生产排程的方法
生产排程的方法
时间:2014-05-06 11:32来源:本站整理作者:秩名点击: 1637 次
生产排程指的是为特定的订单（制造命令）分配作业期间（着手时期和完成时期）。为了完成订单，有必要与同一时期内必需的相同生产资源（设备、作业人员、模具等）的其他订单协调一致，以提高整体的运转率。以此为目的的生产排程的方法有如下三种。
前导式排程
前导式排程指的是一旦获得订单立刻着手的思路。医院的挂号采取的就足该思路。其缺点是在很多情况下会增加工序之间的半成品库存。
后导式排程
后导式排程指的是以最终交货期为起点沿着加工物的流程倒推工序，并以工序前置期为基础决定各个工序的着手和完成时刻的思路。后导式排程由于交货期明确，因此容易理解，被许多制造行业所采用。
瓶颈工序排程
即最大限度地利用瓶颈工序产能的排程方法。
为了进行排程，所需信息有加工数量、交货期、加工顺序、工作中心、各项作业的更换作业程序的时间、作业时间、等待加工的时间、移动时间、等待移动的时间、工作中心的可利用产能等。
排程结果的评价
排程的结果根据如下基准进行评价。
·完工时间最短
·设备机械的运转率最大
·工序的半成．品库存最小
·交货的延迟时间最短
在现实中，机械故障、质量方面的难题、断货以及其他障碍的发生往往会使情况变得复杂，因此制订最佳日程较为繁复。
订单生产型（BTO）企业的生产运作流程图时间:2008-10-29 17:21来源:https://www.360docs.net/doc/3110115495.html, 作者:yuyang 点击: 3943 次订单生产型（BTO）企业的生产运作流程图
瓶颈工序的排程
时间:2014-05-27 15:14来源:本站整理作者:秩名点击: 231 次
TOC（约束理论）考虑如何最大限度地利用瓶颈工序的产能，从生产计划的观点来看，这就变成了为了达到提高瓶颈工序运转率的目的，如何有效进行排程的问题。因此，大致可以按照以下步骤进行排程。
TOC的排程步骤
①在日程计划中，首先决定瓶颈工序的着手日。
②前道工序进行后导式排程，后道工序进行前导式排程。
③为了防止因前道工序发生生产变动等原因造成瓶颈工序没有可进行作业的加工物的情况，要在瓶颈工序之前预备时间缓冲。
④用天为单位表示时间缓冲的所需时间。
⑤在前道工序中，向原材料投入工序的投入时间点要参照时间缓冲的状况进行。
时间缓冲是为了使瓶颈工序能够以最大限度的运转率进行作业的缓冲。因此，为了在前道工序出现生产变动而造成无加工物的情况下也能够进行作业，需要事先准备半成品库存。另外，在瓶颈工序以外的工序中，不会准备富余的半成品库存。所有的缓冲都必须设置存时间缓冲之中。
时间缓冲为了监控状态，要设置三个管理分类。并根据缓冲的状态，采取必要措施。
线型计划法
时间:2014-04-22 09:12来源:本站整理作者:秩名点击: 196 次
在本文主要是着眼于交货期和日程的管理，对各种各样的手法进行了讲解。这些手法虽然在实现生产活动的最优化方面肩负着重要功能，但另一方面也有其局限性。例如，有些情况下负荷集中到某一车间，而单靠该车间所持有的产能无法按照交货期完成所有作业。在此情况下，就需要采取对策，对负荷中的作业进行选择，提前或是转换至替代工序，以使所有的作业赶上交货期并且以最少的成本完成。
此种情景，虽然在闭环MRP和MRPⅡ等讲过能够对负荷超过产能的情况进行警告，但却不具备判断应该选择何种作业的功能。而担负着这项功能的，是被称为“线型计划法”的手法，它是采用公式为现象和问题建模，并通过解答公式来寻找问题解决方案的运筹学手法之一。
线型计划法是通过采用能够使现象发生变动的要素（变量）的一次方程式制作的模型来表述现象，并由该方程式决定数学上经营资源的最佳分配组合等最佳答案。在线型计划法中，表示目标（最佳状态）的函数称为“目的函数”，并寻找
满足该目的函数的最佳答案，但是在求解答案时，还必须考虑到实际的生产现场存在着各式各样的限制。
例如，每天的设备运转时间和一定期间内投入作业的工时是有限的。在线型计划法中，将这种限制称为“制约条件”它仍然是采用能够使现象发生变动的要素的一次方程式或者一次不等式来表现。线型计划法就是在这种制约条件的范围内，寻找目的函数（这也是一次方程式）能够取得最佳解答的手法。
设想具有每天生产100个产品产能的车间得到了生产90个X产品和60个Y产品的订单，并如期出货。假设X产品每个为1O元利润，而Y产品每个为20元利润。由于相对于100个产品的生产能力，90个和60
个的产品订单会使某些产品无法生产和出货。这样一来，就须在前一天生产若干个，然而即便如此，出货还是要等到第二天，因此会产生库存维护费用，X减少5元的利润，Y减少
10元的利润。考虑存这种条件下应该如何分配当天和前一天的生产数量才能获得最大利润时，就会运用到线型计划法。（为了方便讲解，假设前一天的工序空闲）设当天生产产品X 的数量为x，产品Y的数量为y，由于每天的最大生产量为IOO个，因此x+y≤100
另外，由于X和Y的订单分别为90个和60个，因此当天的生产数量为x≤90
y≤60
以上即为制约条件。
由于目的函数是利滑最大的生产数量的组合，因此假设不利润为k，则
k=lOx+20y+5×(90-x)+1O×(60-y)
=5x+lOy+1050
设k-1050为常数项，则
x+y≤100每天的最大生产数为100个以内
x≤90当天的X生产数为90个以内
y≤60当天的Y生产数为60个以内
利润最大化的生产盯程的制订为目的函数
M =5x+lOy
在以上制约条件的范围内（图表中灰色的区域），M值最大的x、y的组合即为最佳答案M =5x+lOy
能够满足所有制约条件并且M值最大的x和y即为该情况下最适当的当日生产数量。这种简单的模型可以通过图表表示，并从制约条件的范围与目的函数的交点求出最佳答案，但是大规模的模一型就要通过计算机求解。
生产自动排程系统如何实现优化排产教学内容
生产自动排程系统如何实现优化排产
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多品种、小批量生产时，会增加生产上的（切换）时间，同时还增加了物料管理的难度。由于产品不同，工序不同，交货期短，当工序为最后一道工序时，为了满足交货期可以很容易判断从哪个产品开始生产，但是对于中间工序而言就不容易判断从哪里开始生产。 很多企业期望通过增加库存来解决所面临的困境。如果仅增加库存就可以解决吗？殊不知增加库存会造成库存积压，恶化资金流通，并发生不良库存，陷入“减少库存量将迟延交货期，增加库存则产生不良库存”尴尬困境。 那要如何面对这种困境呢？增加产能？义务加班？也许可以临时解决，但是长期这么做会使企业增加经营成本，员工感到疲惫不堪。 二、到底怎样才能解决“制造业所面临的困境”？ 对于多品种、小批量、短生命周期、短交货期的生产模式，缩短制造提前期是一个有效的方法，这是因为： 1、可应对短交货期要求； 2、减少生产过程中的中间品的库存浪费； 3、减少生产结束后的中间品的安全库存量； 4、改善资金流通，消减不良库存。 三、那怎样缩短制造提前期呢？
如何怎样做好主生产计划排程管理
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
生产计划排程软件
百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。 请同 学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>> 颁发<<生 产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认 可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 生产计划/物料控制实操技法班 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥 2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构 ?东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理--------- 4.生产计划与销售业务链接流程- ?准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ?中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ?美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ?一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 ?有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 ?通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ?銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 ?滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 ?銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划 流程 ?华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例 分析 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系 统／拉动式(pull)生产控制系统 ?世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统 ?预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式 ?传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
生产排程
Chapter 8. 生产排程 Operations Scheduling 生产排程的架构 定义:将各个生产作业,根据其顺序限制,作业时间以及所需的设备资源,完成一系列的排序步骤或路径. 目标: 安排作业进度 确保准时交货 确保生产时能获得必要的材料,零件和设备 预知瓶颈,及早解决 使作业负荷平衡,生产线平衡 排程需考虑的要点 评估标准:对於排程问题管理人员主要关心的目标为交期,流程时间与工作中心产能的利用,但这三个目标通常都是相互冲突的. 工厂结构:流程型工厂之排程的复杂度和限制与零工工厂是不同的. 产品结构:单一工件或组装型工件,作业是否可重叠与批量是固定还是变动,都是排程时需考虑的重点. 工作中心产能:生产设备,员工以及瓶颈工作中心的产能是固定还是可变动的. 排程问题的种类 根据作业时间的特性,可排程问题分为以下两类: 静态(Static)排程问题:所有工件同时到达生产系统,并且所有的机器在工件到达时都是可以加工处理的. 动态(Dynamic)排程问题:所有工件并非一次全部同时到达,而是陆续的到达生产系统. 根据工件抵达生产系统的特性,可排程问题分为以下两类: 确定性(Deterministic)排程问题:所有的作业加工时间皆已知且固定. 随机性(Stochastic)排程问题:所有的作业加工时间呈现某一机率分配. 根据工厂现场可用的机器数目来分类,分类如下: 单机(Single Machine)排程问题:只有一台机器,且所有工件皆必须在此机器上加工. 多机(Multiple Machines)排程问题:多机排程问题又可根据工件在机台的加工作业流程分为平行机台(Parallel Machines)排程问题,流程型工厂(Flow Shop)排程问题以及零工型工厂(Job Shop)排程问题. 平行机台 生产环境中平行机台依照机器的性质可分成三类: 完全相同的机台(Identical Machine):每一部机器的功能或速度都完全相同,即相同的订单在任一机台上所需的加工时间皆相等. 等效机台(Uniform Machine):相同的订单在平行机台上的加工时间,会随著每一机台的速率参数不同而有变化. 非等效平行机台(Unrelated Parallel Machine):即相同的订单在任一机台上加工的时间均不相关且成不均匀的比例. 平行机台 流程型工厂 每一工件均必须以相同的作业顺序经过M部机器加工,而根据加工时间是否可以为零可以将流程型工厂区分为纯流程型工厂(Pure Flow-Shop)和一般流程型工厂(General Flow-Shop)两
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
生产计划排程管理办法
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
(生产管理知识)生产排程
ERP的真正技术瓶颈——详细生产排程(一) 类型：转载作者：有色金属日期：2005-01-29 02:18:31 ERP光有主生产计划不够还得详细生产排程 ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。 “详细的生产排”也就是生成“生产作业计划”的过程，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成“主生产计划”，其次是根据主生产计划生成“生产作业计划”。要得到“主生产计划”一般企业是从订单，部分企业是从市场预测，产生出一个包含生产品种、数量、时间的简单生产计划。基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。在这个过程中可能会有一些特定行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，要求ERP软件做二次开发，但基本不存在技术难题。 但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划中的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的作业计划中，才能体现出ERP企业资源计划中的“R——资源”的存在；也只有从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，才能体现出“P——计划”的价值。有了“资源”，有了“计划”，才是真正的ERP系统。 一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前
完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
生产排程介绍-Oracle
生产排程介绍 Oracle白皮书 2006年6月
生产排程介绍 Oracle 生产排程通过以下多种极具特色的功能提供了最佳排程。 z 自动化的瓶颈漂移检测 z 高级分析决策支持 z 直接的方案比较 z 直观的数据模型 Oracle 生产排程通过一个自配置排程器降低了初始实施和持续维护成本。要了解这一新兴技术，审视一下当前方法及其固有局限性非常必要。 实施当前的排程产品需要大量的“专家级修改”才能创建可用的生产排程。在该实施修改阶段，很多方面的排程问题都需要由顾问采用硬编码规则来解决。通过指定瓶颈、进行规则排序等可以创建一个可用的计划。然而，这种方法成本高昂且会耗费大量时间。而且，由于硬编码规则底层的假设会随时间推移发生变化，因此解决方案的质量也会自然而然地随之降低。例如，任何企业中的需求组合和产能约束发生变化都很正常，但这会改变原始规则的假设，并将降低排程的质量。当质量降低时，计划人员就会试图通过耗时且主观的人工方式来更改系统中的排程方案，从而确保排程质量。计划人员通常会完全放弃使用该系统，转而使用他们以前的计划方法。 相比之下，Oracle 生产排程能够自动检测资源瓶颈，既使瓶颈在某排程方案中动态“漂移”（移动）时也是如此。资源瓶颈可以从工作人员漂移到工具、物料、机器等，遍及整个排程层面。了解了资源瓶颈情况，生产排程软件的排程器便能采用理想的排程策略来避免每种特殊瓶颈并最大限度地提高产量。最终企业将无需进行昂贵的初始规则配置，并可确保排程质量在实施的整个生命周期中保持一致。计划人员不再将精力集中于规则定制和维护，而是用于排程。 概述 自动化的瓶 颈漂移检测
生产计划和排程解决方案
生产计划和排程解决方案 很显然，对印第安纳波利斯工厂的工作人员而言，在生产高增长的环境中，好的排程即能在关键订单数量很大和而且变数大的情况下，改善并达成客户交期。在他们现有的系统经验基础上，生产管理人员认为，任何解决方案必须明确地考虑可用产能，因此，能够以一个有限的方式来安排生产。鉴于大量所需的功能，很明显，SMC会购买可用的商业软件，而不是在内部开发一个系统。生产控制组想购买一套基于PC的生产解决方案，使工作人员可以在实施过程中尽可能的发挥。 基于生产控制组和生产部的工作人员的投入，生产控制开始了商业软件的搜索，此项目由生产控制主管主导。在两个多月的时间内，工作人员接触的一些厂商，并联系了多个现场演示。后续简报的高级管理人员在管理信息系统和生产管理。 印第安纳波利斯工厂购买了以个人电脑为基础的高级有限产能计划和排程软件包。该软件可轻松、有效地安排以一个有限的方式进行排产业务操作。该软件能交互进行模拟派出，以让客户比较潜在的改进效果，同时也能看到不可预见的车间状况及交付客户周期。 生产控制工作人员对软件的通用数据接口印象特别深刻。通过它们可以轻易地将数据连接至工厂的IBM大型机，以及现有的基于PC机的车间控制系统上。 培训和实施 软件实施由生产控制组承担责任和实施团队结合在一起。该小组由生产控制管理，生产控制组组长和其他生产控制人员也需参加。此外，团队成员仍负责日常工作。团队能够迅速在工厂的加工区最大瓶颈区域和高附加值作业段实施项目，并在五个星期内开始获得收益。 进行一个星期WMS的培训后，在项目人员的援助下，项目实施就开始了。本次会议有助于生产控制组了解该软件的功能和特点，帮助确定与其他系统的接口问题，并帮助建立了一些必要的文件传输环节。该小组还使用培训会议演示了如何远程排程软件操作。小组成员希望这种接触将有助于让组织验收此排程方法。 在实施援助的最初几周，WMS帮助所有的生产资源的建模。WMS还从车间控制系统的PC机里提取生产完成数据来编写软件和从PC上提取工艺流程和标准数据库来运行项目。最后，WMS帮助MIS部门确定所需编写的项目，然后从IBM大型机上下载客户订单信息。 在WMS会议后，团队就陷入实施阶段。第一步是完成工艺路线的加载。一旦路线被转移到系统中，工作人员可以手动输入工作订单，并开始安排。几个星期后，MIS组完成了他们的部分项目和订单数据的自动传输。 一旦排程开始，问题浮出水面。这些问题没有明确是与软件相关的，是每当一个组织试图迅速改变其运作方式时发生的状况。实施进度在数据的准确性，培训和组织验收等方面遇到了问题。
ERP系统的生产排程
ERP系统的生产排程 制造业的ERP系统应该以计划为核心，特别是生产计划如何合理的进行排产显 得尤为重要。但如何实现生产计划为核心？我想，生产排程系统的实施，是对 此问题的最好答复。 所谓"生产排程"通俗讲，是指生产计划和作业计划的统称。通常企业制定生产 计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划 生成生产作业计划。"主生产计划"一般来源于订单，部分企业来源于市场预测，安排一个生产计划，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过 程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析。 但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要 把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，是生产排 程系统真正核心功能价值的体现。 一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起 来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就 越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划，减少作业下达的层次。 但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我目前所见，几乎全部的ERP生 产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。如果考虑生产计划全方位信息，减少 人为因素影响问题，生产排程系统可以满足你的要求。 生产排程系统是基于ERP系统结构设计而成，生产排程系统可独立于ERP系统，作为ERP系统高级功能的一个模块，帮助企业解决： 一、订单管理跟踪问题 通过需求整理平台实现营销需求订单与生产需求的衔接。 通过排程平台实现计划订单排程、生产作业下达和管理、任务完工到中转出库 的全面订单跟踪管理。 二、生产排程问题，实现总装任务排产到生产线的管理 按任意需求时间范围、排程时间范围执行预排处理。 按提前天数、生产需求时间、订单优先级、排程分类、生产线优先级、线能力 执行生产线分配。 依据需求时间的固定自动创建固定的计划订单。 按生产线优先级、产能、折返时间等平衡生产线的负荷。 计划订单生产线的换线处理、排程分类变更引发的预排自动换线处理。 三、实现总装部装的按需联动处理 总装部装跟单同步排程。 总装部装跟单任务同步下达。 总装部装计划同步变更调整。 总装部装跟单件按规则同步分配到相关生产车间。 其次，排程平台的实施，推进生产管理模式的变革 计划层次减少，计划集中处理加强。 排程的联动处理，加速了计划与生产的响应效率。 减少传统计划排产的出错机率：如总装部装同步排程、同步下达，时间差异、 数据差异减少。
机械加工行业APS生产计划排程应用案例
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
生产计划排程软件(APS)的结构与用途
第七章生产计划排程软件(APS)的结构与用途（1） 摘要：生产计划排程软件( APS : Advanced Planning and Scheduling )是生产排程软件的，本软件可以制作接受涉及订单、生产、采购的短中长期的日程表。 本文关键字：派程图书连载 生产计划排程软件(APS)的结构与用途 生产计划排程软件( APS : Advanced Planning and Scheduling )是生产排程软件的( PS : 进化软件。本软件可以制作接受涉及订单、生产、采购的短中长期的日程表。 在本书中说向大家说明生产计划排程软件的结构。 接单、生产、采购一气贯通的排程 Q: 生产计划排程软件是如何管理接单（发货）、生产（工序）、采购的日程呢？
A: 生产计划排程软件通过同时计算接单、生产、采购的日程，以求用户在遵守交货期同时缩短生产周期削减库存为目的。下图是将接单、产品的制造订单、半成品（零部件)的制造订单、采购订单、产品库存、半成品库存、采购品库存的关联图。 生产计划排程软件的功能性特点总结如下： ?将接受订单、制造订单、采购订单连线 ?考虑库存状况，从接受订单中自动生成不足的制造订单。 ?考虑库存状况，从产品的制造订单中自动生成不足的半成品（零部件）的制造订单。 ?在自动生成采购订单、制造订单时，计算准确的批量规模。 增大利润的生产计划排程方法 Q: 如何进行增大利润的生产计划排程? A: 在《接单生产采购关联图》中，从接受订单的交货期逆向排程，制作出尽可能靠近纵向连线的日程。然后提高瓶颈资源的工作率，使其他工序与瓶颈资源同步。 通过上述操作可以同时达到：
谈ERP系统的生产排程
谈E R P系统的生产排程 制造业的ERP系统应该以计划为核心，特别是生产计划如何合理的进行排产显得尤为重要。但如何实现生产计划为核心?我想，生产排程系统的实施，是对此问题的最好答复。 所谓"生产排程"通俗讲，是指生产计划和作业计划的统称。通常企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。"主生产计划"一般来源于订单，部分企业来源于市场预测，安排一个生产计划，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析。 但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，是生产排程系统真正核心功能价值的体现。 一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划，减少作业下达的层次。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。如果考虑生产计划全方位信息，减少人为因素影响问题，生产排程系统可以满足你的要求。 生产排程系统是基于ERP系统结构设计而成，生产排程系统可独立于ERP系统，作为ERP系统高级功能的一个模块，帮助企业解决： 一、订单管理跟踪问题 通过需求整理平台实现营销需求订单与生产需求的衔接。 通过排程平台实现计划订单排程、生产作业下达和管理、任务完工到中转出库的全面订单跟踪管理。 二、生产排程问题，实现总装任务排产到生产线的管理
生产计划排程知识
每日小知识 （生产计划排程知识第一节——项目管理组分享） 生产计划排程（Advanced Planning and Scheduling） 生产计划排程是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过APS的优化得出合理有效的生产计划。 生产计划排程的安排应注意的原则 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 生产计划排程决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。 合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如job shop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
甘特图-高级生产排程APS地呈现形式
甘特图-高级生产排程APS的呈现形式 关键字：生产排程APS生产调度高级计划排程永凯软件永凯APS生产计划生产管理生产计划管理生产计划软件生产管理软件生产管理系统优化排程优化管理生产计划排程高级计划和生产排程PMC软件 全面解决生产计划与物料控制APS精益生产敏捷制造高级智能快速自动柔性社会功能层排程计划生产订 单意向销售订单制令制单工单派工单委外外协工令工序工艺BOM机台生产线车间班次作业计划任务工作排程生产指示甘特图流程图表进度MRPMPS物料替代模拟排产资源调度滚动一键式网络手动优化结果精益生产敏捷制造即时响应快速排程 APS助推制造业从“中国制造”到“中国智造”的跨 越 摘要：APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划与排程）是一种基于供应链管理和约束理论的高级计划与排程系统。本文从APS角度分析了中国制造业在新时期下如何实现“中国制造”向“中国智造”的转变，并以永凯APS为例探讨了APS如何解决制造业所面临的实际生产问题以及APS应用效益。 关键词：中国智造 ERP APS 一、中国制造业面临的机遇与挑战 过去改革开放30多年中，中国经济以年平均9.7%速度高速成长，并且未来30年将保持7%的速度增长。2010《财富》世界500强，中国企业已达54家，中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界第一，“中国制造”与“中国价格”对全球产业带来的震撼。在华南、华东和其他区域，有着数以千计的小跨国公司，在各自领域扮演着全球行业领导者角色。无论是从规模还是从效率的角度上看，中国制造业都存在巨大的发展潜力。 随着城市化进程的加快，人民生活水平和消费能力的持续提高，从而为中国制造业提供了不竭的发展动力。中国资源丰富，人力资源充足，政治环境稳定以及基础设施条件日趋完善，促进制造业蓬勃发展。通过先进制造业的结构调整，以信息化产业推动制造业的高速发展，不断壮大制造业发展规模，努力提升先进制造水平，把握经济浪潮中的发展机遇，实现由“世界工厂”到“世界市场”，“中国制造”到“中国智造”的转变。 然而信息化时代的今天，技术的进步、全球化的竞争与市场环境迅速变化，也使得制造企业的经营环境变得日益复杂，集中表现在全球化供应链和国际市场竞争的参与，劳动力成本、原材料加工不断上涨，各种环保的法规、政策相继出台。与此同时客户需求也变得多样化和个性化，产品生命周期与交货期不断缩短。生产方式也从大批量生产转变为多品种小批量、客户定制与柔性化生产。这些变化使得中国的制造业面临前所未有的挑战，具体表现在：
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成
周生产计划排程表范文
周生产计划排程表范文 一、工厂的七大浪费 1.不良品的浪费 以人、机、料、法、环的说法，可以将不良产品形成的原因分为三个方面。 一是人员方面，大多数工厂作业人员流动大、新员工多、长时间的工作疲劳、工作不细致、不按标准执行、缺乏培训、过度依赖于人为经验发现问题等因素，容易提高不良产品的生产率； 二是机器设备方面，设备保养不及时、设备老化、作业工具不专、量具刻度不准确、设备加工台不标准、转速与切削配比不规范等因素容易导致不良产品的增加； 三是制造工艺方法，工艺标准难懂、质量要求不合理、文件易丢失、图纸管理混乱、工序颠倒等因素造成不良产品的产生。 2.加工的浪费
加工浪费一般体现在额外的加工工序、不必要的操作动作、加工精度超过客户要求等方面。究其原因， 一是在于人员操作不熟练、作业技能差、对工艺不了解，造成需要经过多次操作才能完成加工或者不正确加工的现象； 二是工艺标准不准确，制作人员缺乏经验或者理解错误，形成过精、过细、过深的加工作业结果； 三是设备无法满足工艺要求、老化、无效行程大，导致需要增加人数、时间来保证生产线的正常运行； 四是原材料剩余量大，削屑操作过多，需多次调试机床，导致了加工浪费。 3.动作的浪费 从人、机、料、法、环来看，多余动作一般人、机器、物料以及工艺方法几个方面。人员方面，习惯性的动作、操作方式、不必要的重复性操作，会导致多余工作的产生，比如工具随手摆放、作业随意操作等；
机器设备方面，机床布局、安装、设计不合理，工具、量具不正规，会导致作业操作困难，产生多余的操作动作，比如工具摆放过远、机床安装过高；物料方面，摆放位置、数量不合理，容易造成行走、拿取多余等动作； 工艺布局、设计不合理，如分装线和总装线距离较远，造成行走多余的现象。 4.搬运的浪费 搬运浪费一般体现在库存过多需要处理、领料环节长需要多次搬运、在制品过多需要及时转移等方面，为减少库存量，企业需要加大转运人员来回寻找、大量搬运的工作，从而增加了搬运浪费。 5.库存的浪费 当大量采购、工序间设备能力不匹配、换产时间过长、发车延迟、市场预测不准确、市场变更时，均会导致库存的增加，造成库存的浪费。 6.生产过剩的浪费