项目人员配置与管理

中心主任主任1名

家庭、青少年服务员

社工1名

行政人员

行政人员1名，义工组织

者多人

长者、残障服务员

社工1名

妇女儿童、来深

建设者服务员

社工1名7、项目技术服务方案之

项目人员配置

根据招标文件的要求，结合我机构运营其他社区服务中心的经验，本项目包对服务中心人员配置做出如下计划：

1、每个服务中心拟投入全职人员6名。其中中心负责人1名，专业社工4名，辅助人员1名，行政人员1名。行政社工要求为社会工作或相近专业，注册社工，本科以上学历毕业生；专业社工为社会工作或相近专业本科以上学历，且服务中心要求工作人员都是注册社工；男性工作人员为2人或以上；护理人员为护理或相近专业中专以上学历，要求为南山区本地户籍人员。

2、义工活动组织者3名以上。组建一支30人以上的本土义工队伍：由专业社工进行引导、义工领袖进行专门管理，引导本地义工参加公益性、组织性的义工工作，引入外部义工，共同促进服务中心目标实现。

3、提供专家型顾问团队支持。机构已组建一支正逐步充实的包含国内青少年问题专家、法律工作者、高校老师在内的专家级义工顾问团，为服务中心提供有力支持。

4、机构人力资源支持。机构中心拥有一线社工39名；项目社工7名；行政管理人员7

名；实习同工11名；居家养老服务员80多名，包括5名按摩师、1名医生，他们大多有为老人服务的丰富工作经验。同时机构与国内多个高校和公益组织有人力合作的经验及协议，可整合丰富的人力资源力量全力支持服务中心有关活动的开展。

项目组织架构图

8、项目技术服务方案之

项目人员管理

在实际的工作中，我机构在不断的总结和完善中，形成了一套较为科学和合理的社工管理流程，结合本项目的实际情况，制定如下：

一、社工招聘与岗前管理

（一）社工招聘：

招聘方式：采取对外公开招聘与内部招聘及内部推荐相结合的方式进行初步招聘；综合面试和笔试情况，结合用人单位意见，完成招聘。

招聘程序：

1、根据项目具体要求，结合我机构服务中心的具体运作情况，提前拟定招聘简章。

2、待投标结果出来后，在青翼网、机构网和部分高校就业信息网上发布招聘启事，鼓励

机构社工进行自荐和推荐他人，社工辅助人员计划在本地招聘，机构目前已完成部分社工人才储备。

3、应聘者投递简历至机构邮箱或直接在机构递交应聘简历；

4、机构从所收到的简历中挑选合适的人员通知面试；

5、机构组成专门的面试小组进行面试，同时要求面试者进行现场专业笔试；

6、根据应聘者情况，拟定初步录用名单，与用人单位进行磋商，确定录用人员；

7、以电话和邮件等形式将面试结果通知到所有人员，并确定录用人员到机构报到时间；

8、对新录用人员进行机构培训和实地操作培训的岗前培训

社工招聘说明：

1、针对性强：根据项目特点和机构目前人力资源情况，拟招聘社工要求100%具备本科及以上学历，强调社会工作专业及相近专业优秀，并针对性的选择整合资源能力较强、团队工作能力好，有一定文体特长，有过公益服务经验的、会白话（客家话）的优先考虑，确保社工及其他工作人员能够快速融入工作氛围，有效开展服务。

2、规范化：按照《国家劳动法》，行业协会《关于规范社工机构招聘信息的通知》的指引及要求，机构《社工招聘章程》、《社工笔试面试流程》进行严格而专业的招聘。

3、定位准：应聘条件、招聘办法、报名办法等信息准确。

社工岗前管理：

1、入职：社工入职当天与机构签订《岗前协议》，具体入职办理流程参考《新社工入职手续》。

2、岗前工作时间安排：社工每周出勤应在3天及以上，具体作息时间服从机构安排，若遇特殊情况须请假，具体请假流程请参考《员工手册》相关条款。

3、岗前待遇：机构提供给社工以下补贴：基本报酬1320元/月左右，提供住宿。

4、社工义务：社工在岗前应遵守公司《机构手册》的各项规章制度；社工须完成机构制订的岗前工作安排，并接受考核；社工每周提交一份工作报告至机构主管，其内容可包括岗前工作内容、工作进度及建议。

二、项目人员管理：

1、实施主管单位（社区工作站）、实施机构、中心自我管理等多种方式管理相结合的模式。主管单位和社区工作站主要负责对服务中心大型活动的效果和资源整合利用率进行指导、管理和评估，并负责考核服务指标量的具体完成进度和最终情况；实施机构对服务中心月度指标完成情况、活动实施情况和人员培训、督导跟进等方面进行管理和支持；服务中心在主管单位和实施机构的支持和管理下，开展有效的自我监督和管理，内部形成合理分工，确立相关规章制度，发挥团队工作优势，促进中心职能高效发挥。

2、引入服务对象参与活动策划和评估的管理机制。建立一支由老年人、残疾人、青少年、外来务工人员、小小志愿者代表约10人组成的服务中心活动顾问组，参与活动调研、策划和部分实施环节，并对活动效果进行评估，确保活动更为贴近群众。

3、实施科学、严格的项目人员分配和职责划分管理制度。具体如下：

（1）服务中心负责人（1人）：负责机构日常事务的协调和管理，月度工作计划和总结的撰写和汇报工作，中心财务管理，志愿者队伍的建设和管理，外部资源的拓展和衔接。

（2）专业社工（3人）：拟把3名社工工作分为三个板块，一是1名社工共同负责老人、残疾人等群体的相关服务和活动；二是由1名社工共同负责、妇女、外来务工人员群体的相关社区活动宣传策划与实施、小组工作策划与实施和个案服务对象跟进活动；三是1名社工青少年和家庭等群体的相关服务和活动。专业社工分工强调彼此之间的互助性，确保服务活动的多角度和连续性。

（3）护理人员（1人）：负责老人和残疾人及其他需要群体的日常健康照料、康复，负责健康知识理念输送、社区宣传活动的策划和组织实施，对有需要的对象提供健康服务转介，协助后勤人员做好必要的饮食供应。

（4）义工队伍（30人以上）：以专业社工和义工组织者为主要管理和协调者，设立3个小组长，分别为老年人志愿服务小组长、文化传承志愿服务小组长和综合志愿服务小组长，遵守国内相关志愿者管理规定，与社区义工及市、区义工管理制度进行有效衔接。

（5）机构人力资源：专家型顾问团队为服务中心有关活动开展、疑问咨询、培训指导给予有力支持；机构中心人员负责全力协助服务中心有关活动的开展。

社区服务中心人员分配和职责分工一览表如下：

项目人员人数主要工作职责

中心负责人 1 负责机构日常事务的协调和管理，月度工作计划和总结的撰写和汇报工作，中心财务管理，志愿者队伍的建设和管理，外部资源的拓展和衔接等；

专业社工2

负责残疾人、青少年和家庭和外来务工人员等群体的相关

服务和活动；

负责老人、妇女、儿童、其他群体的相关社区活动的宣传

策划与实施；

护理人员 1

负责老人和残疾人及其他需要群体的日常健康照料、康复；

负责健康知识理念输送、社区宣传活动的策划和组织实施；行政人员 1 负责社区服务中心日常的行政工作

义工队伍30人以上设立老年人志愿服务小组、文化传承志愿服务小组和综合志愿服务小组，与社区义工及市、区义工管理制度进行有效衔接；

机构人力资源150

对服务中心工作进行指导和统筹，全力协助服务中心有关

活动的开展；

4、建立合理、针对性强的培训制度：对项目人员实施三方面的培训。一是机构内的培训，包括岗前培训，每月一次的同工分享培训，业务操作培训，重点提升项目人员的规范操作能力；二是专业培训，包括提供专业督导，要求其参加社协或其他单位的专业知识培训，重点提升项目人员的专业知识水平；三是对外的交流和学习培训，机构每半年组织项目人员到上海或者香港的交流学习，每两月一次的机构同行业的交流学习，以及参加高校和相关机构的分享学习，重点提升项目人员的综合能力。

5、建立符合行业规定，且与奉献、能力挂钩的绩效工资管理制度。结合行业的做法，根据对机构社工的调研和实际情况，机构制定了一套行之有效的绩效工资管理制度。

三、社工培训计划

为了切实加强对项目社工的规范化管理，不断推进社工队伍建设促进项目社工工作更有效的开展，根据有关规定，结合用人单位实际需求和服务社的情况，特制定以下培训计划。

1、社工的教育培训

岗位社工的教育培训分公共科目和专业科目及思想政治科目三种类型，集中培训和分散培训两种形式。由市区民政局、社会工作者协会、升阳升社会工作服务社具体组织实施。原则上岗前教育培训不少于160 课时，其中民政局组织社工基础知识培训40课时，机构内部培训120小时。

机构致力于社工人才的培养，通过建立、健全培训制度，保证培训设施完备和培训经费到位的条件下，制定员工培训计划，并及时根据实际工作需要进行完善和调整，以为不同阶段的社工进行培训，促成其专业成长和综合素质的提高。

机构社工培训包括：

（1）岗前培训：继民政主管部门组织的岗前普训后，机构对社工进行有针对性的岗前业务专训，内容包括机构管理制度、社工工作规程的培训，社工专业技能培训，领域专家讲座等。

（2）机构培训：根据服务进展实际情况，针对社工在服务过程中遇到的共性问题，请督导及优秀社工举办工作坊。

（3）主题培训：挖掘机构可利用的社会培训资源，开展主题性工作坊。机构开展员工培训需要调查，收集培训信息，发掘社会资源，不定期邀请外界专家、有经验人士开展主题性的工作坊，及时补充最新理念和资讯。

（4）继续教育培训：在工作开展过程中，积极组织社工参加社工处组织的与岗位相关的继续教育培训。

（5）外派培训：组织社工参加对外参观、交流、学习活动。机构在加强对外交流的基础上，积极为社工争取外部参观学习的机会，以获得实践体验及拓宽专业视野。

（6）业务交流：优秀社工或督导助理进行巡讲，与社工面对面交流、沟通。

（7）同工互动：目的是促进同工之间的相互支持和分享，包括情绪支持和增进感情，也包括交流工作，如工作坊，研讨会，联欢会，体育运动等。

2、培训管理制度

（1）已被机构通知录用的社工应按深圳市有关规定参加市社会工作者协会组织的120学时职业素质培训和机构组织的120学时专业技能培训。未按要求参加岗前培训则被视为放弃，培训期间表现不佳、考核不合格者取消聘用资格，将重新招聘录用社工。

（2）岗前培训由机构培训部统一组织，培训期间住宿费、伙食费、教材费等费用由参训人员自行解决（政府统一安排的除外），培训场地、师资费用由机构承担。

（3）培训期间原则上不予请假，确因特殊原因需要请假原则上不能超过一天，否则视为放弃，其录用资格由备选人员补充，不可抗力因素除外（此情况由机构视情节处理）（4）由市社会工作者协会组织的职业素质培训（40学时）结束后参训人员须参加结业考试，考试合格后由市社会工作者协会颁发结业证书。

（5）由机构组织的专业技能培训（120学时）结束后参训人员须撰写培训总结并提交培训总结报告，再由机构颁发结业证书。

（6）参加培训并获得结业证书的社工由机构根据购买岗位要求和分布，统筹安排任职岗位，社工应服从安排，确因不利于开展工作原因需要调整任职岗位的，由机构与用人单位协商之后再行调整。

（7）已被机构正式聘用的社工因调任、离职、辞退等原因所空缺的岗位，接替人员的岗前培训可在市社会工作者协会下一轮培训时安排进行。

（8）因本人原因，已被录用并接受培训后上岗的社工上岗半年内提出辞职，或严重违纪被辞退的，本人应承担培训期间机构在其本人名下发生的费用，该费用用作该岗位补充人员的培训费用。

七、项目主要人员配置

项目主要人员配置 1、施工技术人员配备选派经业主确认的项目经理与施工经验丰富的技术人员组建项目部，坚持以才任职，以能定岗，因事设职，因职选人的原则，将施工经验丰富、有创新精神、工作效益高、年富力强的同志推上主要岗位，确保项目部精干、高效，本项目部拟投入的现场主要施技人员配备见附表。 2、项目经理常驻现场承诺 a.项目经理代表法人在工程质量、工期、安全等方面向业主负责，并确保工程总目标的实现。 b.本工程施工期间，不再参加其它任何中小型项目的投标工作及不再兼任其它项目管理工作，确保全身投入本工程施工中。 c.每天在现场工作时间不少于8 小时，且每周不少于5 个工作日，因事外出需例行请假制度，未经业主、监理同意，擅离工地一天愿意接受业主招标约定的处罚。 d.资格预审材料中明确的项目经理、技术负责人及专项质量员，保证施工全过程不变动，否则愿接受招标约定的罚款乃至终止合同。项目部成员若因工作不负责任，不能满足业主的要求，将报业主同意予以更换。 e.现场不设常务经理、执行经理，以免使项目经理不成为事实上的工程实施者和第一责任人 3、施工技术人员管理职责：工程建设指挥部总体策划，从组织、机械、财务与技术等方面为一线排忧解难，并进行检查督促，及时扭转工作中的不足。项目部授权对业主与工程负责，其主要管理职责如下： (1)项目经理：负责监督、协调现场的施工、供应、财务等各方面的工作，负责与顾客、厂商等外单位联系与协商，项目经理是工程项目施工的决策者、管理者、组织者和责任者。 a.认真会审图纸，领会设计意图，明确施工要求，按规定要求组织编制详尽而科学的项目质量计划并负责实施。

b.坚持公司“质量第一、用户至上”的质量方针和质量目标。按公司质量体系文件的要求开展质量创优活动。 c.常驻工地，调度和指挥生产，检查和落实安全生产，确保质量体系有效运行，对发生的安全、质量、机械及其它重大事故，根据“三不放过”原则，及时调查处理，并向公司报告。 d.组织劳动竞赛，表扬奖励先进，加强职工队伍建设，提高队伍的思想、文化、技术素质。 e.加强材料管理，掌握材料信息和市场行情，督促材料部门按规定要求进行采购、检验、贮存和发放等。 f.认真贯彻国家和上级有关财经政策和财经纪律，执行公司财务制度和规定，节约开支，经常分析财务收支情况。 g.运用和推广新技术、新材料、新工艺，积极开展技术革新活动。 h.主持召开工作例会，研究解决生产和行政上的重大问题。 (2)项目副经理：协助项目经理工作，负责施工现场的管理与生产调度工作。 (3)专业施工员： a.认真学习施工图纸，参加图纸会审，领会设计意图，贯彻执行项目质量计划，按照公司质量体系文件的规定开展一切活动，具体负责一个或数个单位工程的施工管理。 b.组织做好单位工程施工前的各项准备工作，负责场地布置，搭建临时设施，单位工程定位，测量放线。 c.负责设计变更及技术核定的签证，做好分部项工程的隐蔽验收与工程质量检查验收及评定工作，按规定填写质量记录和质量体系运行记录。 d.编制单位工程月度作业计划，指导班组编制旬作业计划。 e.负责过程检验和试验的具体工作，并对其负责。 f.做好分管工作范围内班组与工种之间及工序衔接的平衡调度工作。 g.认真向工人技术交底，交施工规范及操作规程，交质量要求，交作业时间，交安全措施，并经常检查督促。 h.记好“施工日记”，填报开竣工报告、停工报告、质量事故和返工报告、

项目负责人及项目管理人员配置

10、项目负责人及项目管理人员配置（一）组织机构及职能 1、我公司针对此工程将严格实行“项目法”施工，组建一个由公司总工程师任工程技术负责人，由公司优秀项目经理组建的项目经理部来负责此工程的具体施工管理。同时向业主承诺：针对此工程项目，我公司推选的项目班子一律持证上岗、压证施工，并且该项目经理部仅负责此工程。实行项目经理责任制，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。 2、项目组织机构图 3、该项目经理部主要人员均来自施工生产管理第一线的骨干力量，年富力强、精力充沛，而且个人素质高，专业技术水平强。

4、我公司将调派具有类似工程施工管理经验的工程技术人员和管理人员组成项目经理部，实行项目经理负责制，全面履行对建设单位的承诺，确保本工程顺利进行。（二）项目部主要岗位职责 1、项目经理：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量、安全负全面责任。 2、项目副经理负责安排落实施工任务及外协调、对内管理工作。 3、项目技术负责人：抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责施工过程的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。 4、施工员：对施工范围内的工程施工技术管理、安全、质量、进度等进行具体管理、调度。 5、质检员：对施工范围内的工程施工范围内的工程质量进行监督与控制，对施工进行测量放线、沉降观测以及按规范要求进行试验检验，计量管理等。 6、安全员：对施工范围内的工程施工过程中的生产安全、文明施工临建、消防保卫等进行综合管理，制订各种安全技术措施，对工

第七章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

第七章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目管理班子成员组成说明 1、项目经理部组建原则若我公司中标，我公司立即成立南京金融城1号楼室内装饰装修工程项目经理部；我公司承诺把本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率完成本工程，树立我公司的良好信誉。在项目组织机构上设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人(由副项目经理兼任)、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全环保部（安全员2人）、综合办公室1人。在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。我公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。组织项目部成员在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行动态控制；在本项目部制定和实施纠正和预防措施的贯彻和落实；组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；参加工程回访负责工程维修工作；组织好本项目部职工的质量教育工作和安全生产教育，积极开展各种质量活动和安全生产活动。 2、专业人员技术力量我公司从专业人员和管理技术能力的角度出发，选拔精明强干的项目经理组建项目部，选派懂技术、懂业务、懂管理的各类业务、技术人员，建立有效的施工组织机构，保质保量地完成好工程的施工任务。项目经理具有较强的现代管理意识和法制观念，有决策能力和事业心，懂经营会管理，具有丰富的施工生产实践经验和经营管理能力和较强的对外交往、业务洽谈能力，对装饰装修工程施工

项目管理方案班子的人员配备、.docx

第七章、目管理班子的人配、素及管理七、目管理班子的人配、素及管理????????????2 7.1 、目管理班子的人配???????????????????2 7.1.1 、目管理班子配原???????????????????2 （1）、目管理架构置原??????????????????2（2）、目管理架构置的特点?????????????????2（3）、目架构置的思路?????????????????2（4) 、目理部架构???????????????????3（5）、目管理架构划分??????????????????3 7.1.2 、机构管理形式?????????????????????3 （1）、指小??????????????????????3（2）、深化??????????????????????3（3）、目理????????????????????????3（4）、主要能部??????????????????????4（5）、管理人配置??????????????????????5（6）、主要位管理任制???????????????????6 7.1.3 、工地管理制度?????????????????????11

七、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 7.1 、项目管理班子的人员配备 7.1.1 、项目管理班子配备原则项目部作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。担任本工程的项目经理为我公司优秀一级建造师、高级工程师，并有着 20多年的大型项目施工经验。同时配备的项目副经理、技术负责人、施工管理人员也均为一级、二级建造师、高级工程师、工程师，有着多年施工经验的管理人员。（1）、项目管理架构设置原则精干、高效，满足施工管理需要；协调、统一，满足控制和服务需要。（2）、项目管理架构设置的特点设置独立管理型的施工项目经理部。按上下级管理层次实施管理，以确保管理的有效性和公正性。专门设置了深化设计部以加强对设计和图纸管理，确保工程顺利进行，解决专业作业交叉和工程设计系统不协调不连续的弊端，同时为工程创优、优化施工进度计划、合理有效利用资源创造条件。设置行政经理岗位，对公共事务实施统一管理。及时协调、解决各管理层、职能部门、作业层之间出现的问题、矛盾；对工地内外各种关系等进行统一协调、管理。（3）、项目组织架构设置的思路根据以往的施工经验和本工程招标的要求，我们将会在施工现场成立项

7、项目管理人员配置

项目管理人员配置 1.施工管理网络施工管理网络施工班组 2.施工管理人员配备根据施工部署，现场设项目经理一名，设立以项目经理为领导的管理机构， 3.主要施工管理人员职责 1、项目经理 ①代表公司履行与业主签订的合同。

②执行公司对本工程下达的“三定”指标，向公司实行“三保”。 ③依据公司对项目的财务、材料、人事、机械、工程等各项规定，处理工程进行中的日常事务，抓好安全生产和文明施工管理。 ④负责项目人事组织和调配，向公司提出人员增减计划。 ⑤领导制订施工计划，审定各种施工方案，并负责督促实施，重点抓好工程的施工组织和协调工作。 ⑥定期主持项目的工作会议。 ⑦对外部重要文件的审定或签定。 ⑧考核职工及施工队伍的表现，审批管理人员的请假，颁发放假或调整放假日的通知。 ⑨签署项目聘请人员合约，保管员工合同。 2、技术负责人 ①执行和推进工程总进度计划，统管用料，统管质量，统管安全，处理工程进度、质量等问题。 ②在项目经理的配合下，编制每月、每层、每段工作计划，并及时调整施工方法和施工力量。 ③解决施工上必须及时解决的事项。 ④负责施工机械的安排和调配。 ⑤施工场地的规划及控制，务求做到场地清洁整齐，实行文明施工。 ⑥记录施工过程中一切原始资料，做好施工日记。 ⑦预审图纸，提出图纸上不明确或标书惯例有差异的问题。 ⑧主持每天与施工员的碰头例会，及时解决施工上存在的问题。 ⑨负责工地上一切没有人管的工作安排。 ⑩参加编制并审定施工方案，指导编排每月的工作计划； ⑾审核图纸与工作章程的差异，并及时与项目主管人员、施工员沟通。 3、施工员 ①熟悉各分段内图纸，了解工作章程，按图施工，按章工作，抓好进度、质量、安全工作。 ②编制分项进度计划表。

(完整word版)项目管理人员配置

第十章项目管理人员配置一、项目组织机构的设立（一）设立 1、为确保工程的顺利进展及业主利益，我公司将组织高效、精干的管理班子，按照项目法施工管理模式，采用科学的管理手段及先进的施工工艺，按“质量、安全、文明”的要求，精心组织施工。 2、进一步推广以往项目法施工的成功管理经验，工程施工实行项目法施工管理模式。我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。项目经理部行使六大职能：计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能，全权处理该项目事务。为保证项目部六大职能的落实，公司各职能部门的业务向项目倾斜，处于服务地位。 3、项目经理部内部组织原则：以合同为纽带，以责任制为准绳，以经济调控杠杆，以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。 4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、安全保卫组成。 5、项目经理部对工程项目实行综合目标计划管理。综合目标主要体现为项目质量、项目进度、安全生产和项目经济计划。 6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层，负责本工程的计划、协调、监督与控制。工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工，认真负责各自专业范围内的管理工作。项目作业层由公司统一安排，抽调具有较好操作技术和操作经验的工人组成。

二、项目管理人员配备及各职能部门职责（一）项目经理项目经理是施工过程中最高责任者和组织者，是对施工管理全面负责的管理者，是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人，其职责主要有： 1、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的各项规章制度、自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。 2、对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外人员，并对分部工程的进度、质量、安全、成本等进行监督管理、考核验收、全面负责。 3、组织编制工程施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。 4、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配和供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 5、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济来往，定期向公司经理报告工作。 6、严格执行财经制度，加强财务、预算管理、推行各种形式的承包责任制，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。

[全]项目管理机构及人员配备

项目管理机构及人员配备第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《Z规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组

织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。（1）决策层——工程指挥部核心层工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。（2）指导层——工程指挥部由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。（3）项目管理层——工程承包项目经理部按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、造价员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计划统计员等人员，具体实施项目部的职能。

项目管理人员配置

项目管理人员配置一、项目组织机构的设立（一）设立 1、为确保工程的顺利进展及业主利益，我公司将组织高效、精干的管理班子，按照项目法施工管理模式，采用科学的管理手段及先进的施工工艺，按“质量、安全、文明”的要求，精心组织施工。 2、进一步推广以往项目法施工的成功管理经验，工程施工实行项目法施工管理模式。我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。项目经理部行使六大职能：计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能，全权处理该项目事务。为保证项目部六大职能的落实，公司各职能部门的业务向项目倾斜，处于服务地位。 3、项目经理部内部组织原则：以合同为纽带，以责任制为准绳，以经济调控杠杆，以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。 4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、安全保卫组成。 5、项目经理部对工程项目实行综合目标计划管理。综合目标主要体现为项目质量、项目进度、安全生产和项目经济计划。 6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层，负责本工程的计划、协调、监督与控制。工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工，认真负责各自专业范围内的管理工作。项目作业层由公司统一安排，抽调具有较好操作技术和操作经验的工人组成。

项目管理机构人员配备

项目管理机构人员配备第一节人员名单及岗位证书复印件见附表：（表1）项目管理机构人员配备情况统计表（表2）项目管理机构配备情况辅助说明资料（表3）拟派项目经理工作简历表（表4）拟派项目技术负责人工作简历表人员名单及岗位证书复印件第二节施工组织机构及项目一、项目经理 1）项目经理是企业法人在项目的授权代表，在其授权范围内，是项目经理部全面工作的领导者与组织者。 2）参与本工程的合同谈判，并认真履行与建设单位签订的合同。 3）做好与业主、总包及现场监理的协调工作。 4）领导编制项目质量目标与工期计划，建立健全各项管理制度。 5）指导成本预算员做好合同管理工作。 6）是项目安全生产的第一责任者。二、项目副经理 1）项目副经理是施工生产的指挥者，领导项目安全生产工作，是安全生产的责任人，对各分部、分项的施工质量负领导责任。 2）负责建立健全各项生产管理制度。 3）领导编制项目总工期控制进度计划，年、季、月度计划，并对执行情况进行监督与检查。 4）组织工程各阶段的验收及竣工验收工作。 5）参与质量事故的处理。 6）严格执行安全文明施工管理办法及奖罚制度，确保安全生产及文明施工。 7）组织做好生产系统信息反馈及各项工作记录。 8）严格执行项目质量计划及质量验收程序，保证施工质量及项目质量目标的实现。

9）按照施工组织设计的总体要求对项目进行施工管理，严格遵守各项操作规程，施工验收规范及有关标准。 10）负责现场施工管理工作，做好生产要素综合平衡工作以及机电安装工作交叉作业综合平衡工作，以确保建设单位工期如期实现。三、项目技术负责人 1）编制实施“项目质量计划”，贯彻执行国家的有关技术政策，协助项目经理管理技术，质量和设计工作。 2）主持编制项目施工组织设计及重要施工方案，技术措施。 3）主持图纸内部会审，施工组织设计交底及重点技术措施交底。 4）领导项目新技术，新材料，新工艺的推广应用工作。 5）组织安排技术培训工作，保证项目工程按设计规范及施工方案要求施工。 6）领导和落实施工过程质量控制，负责与其他协作单位的技术协调工作。 7）领导工程材料鉴定，测量复核及工程资料的管理工作。 8）保持与建设单位、设计单位及监理之间密切与协调工作，并取得对方的认可，确保设计工作能满足连续施工的要求。 9）负责项目质量保证体系的运行管理，指导项目计量设备管理工作。 10）组织对质量事故的调查，并提出处理意见。四、安全员 1）执行公司要求的有关规章制度，结合工程特点制定安全活动计划，做好安全宣传工作。 2）贯彻安全生产法规标准，组织实施检查，督促各分包的月、周、日安全活动，并落实记录与否。 3）参与工程施工组织设计编制和图纸会审工作。 4）协助现场综合管理进行安全教育和特殊工种的培训，检查持证上岗，并办理入场证件。 5）定期组织现场综合考评工作，填报汇集上级发放各类表格，并负责对综合考评结果得奖法执行。 6）负责现场安全保护、文明施工的预控管理。 7）做好安全生产方面的内业资料及各种台帐。

(完整版)项目管理班子人员配备表及相关说明

项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表

2. 项目经理（建造师）简历表

3. 项目技术负责人简历表

项目管理班子配备情况其他辅助说明资料一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下：（1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。（2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。（3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。（4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。（5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容（1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；

项目主要管理人员及工程技术人员配备计划方案

第七章项目组织管理机构第一节项目管理设想根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。我们将以ISO9001质量保证体系；OHSA18001职业健康安全管理体系；ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。第二节项目管理模式本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。

第三节项目管理机构由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理（1）认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1）根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。 2）制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。 3）搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。 4）贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5）严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。 6）工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7）负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8）按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。

项目管理机构设置及管理人员配置暂行规定

项目管理机构设置及管理人员配置暂行规定第一章总则第一条为了提高项目管理水平，促进项目管理机构设置及管理人员配置的科学化、规范化，制定本规定。第二条项目经理部是公司设置的项目管理机构，全面履行公司与建设单位签订的合同，承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任。第三条项目经理部直属项目经理的领导，接受公司及责任管理单位职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。第四条项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收后或按合同约定解体。第二章项目经理的选择与任命第五条项目经理的选择根据工程项目规模的大小，采取以下方法确定：（一）基层推荐公司任命：适用于基层自身承揽或公司分配的中、小型规模的项目，项目经理任命需由基层单位填写项目经理任命申请书（见附件一），报公司劳人部，经公司批准后任命。（二）公司直接任命：适用于公司直管的项目或基层单位管理的大型项目、施工管理难度较大及社会影响较大的项目（符合此条件的项目，公司将以适当方式告知责任管理单位），先由公司及有关方面充分酝酿并提名，经公司批准后任命。

（三）竞聘：为解决公司项目经理不足，增强项目经理的竞争意识和责任心，可采取竞聘方式选择项目经理。由公司劳人部组织，邀请有关部门参加，择优选择，经公司批准后任命。第六条项目经理由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。第三章项目经理部机构设置及人员配备第七条项目经理部机构设置执行公司“管理体系”相关规定，详见附件二。第八条项目经理部应设项目经理、生产副经理、技术副经理（项目总工）、行政副经理、安装副经理；技术质量组（员）（质量员、资料员、试验工、测量工）；生产组（员）（施工员、计划统计员或预算员）；安全组（员）（安全员）；材料动力组（员）（材料员、机械管理员）；安装组（员）（专业施工员、专业质量员）；行政后勤组（员）（总务员）；财务劳资组（员）（会计员、劳资员）等。第九条项目经理部人员配置应符合下表规定：序号

1.+项目管理组织机构和人员配置

施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作）负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作）负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、

整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩

项目管理班子的人员配备素质及管理经验

第六章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目施工管理体系 1、公司由一名经验丰富的项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工管理、质量检查、安全监督、材料管理、资料管理和后勤管理等部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织、材料供给、对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。 2、项目部设职能部门分述如下： 1）施工管理组：成立装饰施工组，具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。工程技术部由专业工程师组成。 2）质量检查组：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作。 3）安全监督组：负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。 4）材料管理组：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。 5）统计管理组：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 3、组织一批高质量、高安全意识作业层人员。根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 1）确定施工方案，做好施工准备；

6、项目管理机构人员配备

第六章项目管理班子的人员岗位职责、分工根据本工程的特点，项目管理机构由二个层次组成。第一层：指挥决策层—工程指挥部指挥部是项目施工的决策和保障机构，在我公司范围内对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金进行统筹调配，为项目施工提供可靠的保障作用。对工程进展中重大问题进行决策。工程指挥部人员由公司经理、技术质量科科长、供销科长等组成。第二层：项目管理层—项目部为保证本工程优质、高效、顺利地完成，我公司拟级建以项目经理为首的施工项目经理部，选派经验丰富、专业技术过硬的项目经理担任该工程的施工项目经理，并按照项目法施工的管理模式及原则，深入贯彻项目经理负责制，项目经理对工程施工进度、质量、安全、文明施工、合同履约等全面向业主负责，并负责土建、安装及各分包方的组织与协调工作。项目经理部下设项目经理、项目副经理、技术员、质检员、材料员等成员，项目部管理岗位主要成员均持证上岗，施工中严格过程控制，层层落实岗位职责，协助项目经理按计划完成本项目的各项施工管理目标。 1、项目管理机构的建立成立以项目经理为首的项目经理部对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履行等全面向业主负责。组织土建、安装及各专业分包的协同作业，确保工程按合同约定质量目标交付使用。 2、项目部主要岗位职责及分工： 2.1项目经理职责项目经理负责组建项目部，并明确各自分工职责，制订出相应的岗位制度，项目经理对各项工作负全责，确保该项目承包的各项合同指标实现；积极承揽工程任务；按要求及时编制总体施工计划及月施工计划，及时与进入项目的各分包单位签订劳务合同、分包合同、安全协议，并报项目管理公司一份；对施工项目的各种精神文明建设、现场文明施工、警卫、社会治安综合治理负责；做好工程质量、安全文明施工、综合验收；负责催收工程款，回收额须达到合同规定比例；确保合同工期完成；负责项目的资金分配；及时下达任务书及办理劳务

关于各项目管理人员配备的标准方案1.doc_0.doc

关于各项目管理人员配备的标准方案1 关于各项目管理人员配备的标准方案为适应建筑行业的快速发展，应对激烈的市场竞争压力，节约管理成本，充分挖掘人才的潜能，激发员工主观能动性，公司特从企业规范化管理要求来实现自我的提升。通过对各项目组织结构、项目特征、职能分工、人员配备的信息资料了解到，目前我公司各项目管理人员存在“过饱和”状态。人员的配备情况超出了本项目的规模要求，从而导致管理成本的增加，更多程度上导致了管理人员工作的积极性得不到提升。针对这种现象，公司通过各部门会议讨论，对项目管理人员的配备制定一套规范化方案。 1、建筑面积在10万平米以下的工程管理人员配备职位名称人员配备备注项目经理1人生产经理1人技术总工1人不安排技术员商务部2人安全部2人

物资部3人收料及库管专业工长4人机电工长2人机电及水暖财务部2人兼材料会计测量员3人资料员1人试验员1人管理人员总计不超过23人，可根据项目情况灵活调整后勤人员配备情况临电工1人临水临电已分包的小食堂1人管理人员20-30人 2人工人人数300以下大食堂 2-3人300-500人项目直属队3-4人现场文明施工保安3-4人生活区保洁1人可协助其他后勤部门办公区保洁1人可协助其他后勤部门 2、建筑面积在10万-15万平米的工程管理人员配备职位名称人员配备备注项目经理1人

生产经理1人技术部2人商务部2人安全部3人物资部4人收料及库管专业工长6人机电工长2人机电及水暖财务部2人兼材料会计测量员4-5人资料员1人试验员1人管理人员总计不超过30人，可根据项目情况灵活调整后勤人员的配备临电工2人临水临电已分包的管理人员30-60人（包小食堂2人括甲方及监理人员） 3人300-500人大食堂

项目管理班子的人员配备及管理经验

第七章项目管理班子的人员配备及管理经验本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验一、项目管理模式我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。二、项目管理组织机构框架管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P页，；主要管理人员及工程技术人员配备见P页，。

项目管理中的人员配置

第2期1.引言一个团队的人力资源素质决定着团队的核心竞争力，而对于高新科技行业，人才的作用更是显得关键。将人员合理地分配到各个开发团队中，在各个开发团队人员之间的协调是保证项目顺利完工的前提条件；如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。由此可见，项目管理中人员配置的重要性得到了相关研究人员的重视[1-3]。人员配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。项目管理的人员配置就是通过系统安排、资源整合，有效地发挥每一个参与项目的人员作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊地进行项目的开发活动。一个良好的项目管理者能通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意，这意味着，他必须在质量、成本、时间等方面做好严密的控制，才能让项目得以实现。本文从基于项目战略制定项目人员计划、基于岗位分析组建项目团队、以人为本的项目管理技巧等方面入手，对如何优化人员配置进行阐述。 2.因“项”制宜，配置有方，确定人力资源项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤，需要逐期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。同样，对于每一项细分的任务，由哪些人来进行组织计划、哪些人来执行方案，他们相互之间是怎样的报告关系，人员如何配置，哪些渠道获得，什么时候到岗等等，基于战略的人力资源计划则更需要以项目目标为风向标。项目管理中的人员配置要点可归纳为“一个原则、三个依据”。 2.1一个原则即可以缺岗而不可缺职责由于项目的变动性很大，资源有限，在各方面调配的产出比要最大，这就无法避免人少事多、一个盖子盖几个锅的场面，人人身兼数职。当然，这必须结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管，这必须结合项目战略目标作相应考虑。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本和提高效率的考虑，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。 2.2三个依据即项目发展阶段、工作相关度和工作强度（1）在项目需求分析期、整体设计运行期以及成果的调试验收期，各项人员（职能人员、系统人员、专业分析设计人员）工作量都不一样，人员进入期也不尽相同。初期重整合，中期重沟通，后期重执行考核、重激励兑现，统一考虑，才是发挥人员配置的优势所在。（2）如何定岗定编，要考虑的还是工作相关度和工作强度。首先根据专业化分工，划分岗位类别，故而各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。但由于人精力有限，每个岗位工作强度不能太高，否则员工吃不消；工作强浅论项目管理中的人员配置郭立丽（株洲南车时代电气股份有限公司，湖南株洲412001）［摘要］以项目形式来完成项目的预定目标已是各公司普通现象，建设一支高素质、高效率的项目团队是项目管理的重要内容之一。项目的人员配置是否合理是实现项目目标的重要因素之一。文中以制订人员计划为出发点，构建基于岗位分析的项目组织结构，针对项目暂时性等特性，提出以人为本的项目管理技巧，并以科技行业为例进行说明，可为企业项目团队建设提供参考。［关键词］项目管理；人力资源；合理配置［中图分类号］F243 ［文章标识码］A ［文章编号］ 1671-5136(2012)02-0061-03 ［收稿日期］［作者简介］郭立丽（1973-），女，湖南益阳人，株洲南车时代电气股份有限公司职员，主要从事项目管理的工程实施工作。长沙民政职业技术学院学报 Journal of Changsha Social Work College 第19卷第2期2012 年6月Vol.19No.2 Jun .2012