达娃之争
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
从“达娃之争”看合资公司风险控之大成张玉成律师制
从“达娃之争”看合资公司风险控制原文载于《中国经营报》，作者是中国经营报记者何勇。
本文以达娃之争为案例，揭示了合资公司的诸多法律风险及防范的问题。
因笔者是娃哈哈集团与宗庆后的代理人之一，本篇文章有采访大成张玉成律师的内容，转载如下：风险之一：商标权之争达能：合资公司才能独家享有商标使用权。
娃哈哈：依据在国家商标局备案的合同，对中方使用商标没有限制。
事件过程：1996年2月，娃哈哈和达能签署了“娃哈哈”《商标转让协议》，但由于当时国家商标局对该项转让申请并没核准，娃哈哈方面认为有理由理解该协议已经终止，而达能方面却要求继续履行商标转让协议，双方以此向杭州仲裁委员会提出关于《商标转让协议》的仲裁。
大成律师事务所高级合伙人、娃哈哈及宗庆后的代理人钱卫清律师及张玉成律师表示，达娃之间的《合资经营合同》与《商标转让协议》都是合法有效的，但在两份合同的履行过程中，和娃哈哈商标转让过户的报批过程中，商标转让被国家商标总局驳回。
尽管商标转让协议仍然是合法有效的，但娃哈哈商标转让存在法律上的履行不能。
本案中商标权纠纷提醒企业对外签约时，要特别注意合同是否有待相关部门或其他第三方批准，充分考虑未能获得批准后的法律后果及其救济方法。
达娃之争中的商标权问题，也给合资公司的商标权的约定及其法律风险敲响了警钟。
首先在商标权出资的风险方面，注册商标可以依法用来出资入股，其出资方式一般包括以商标权本身和以一定年限内的商标许可使用权作为出资。
以商标权本身作为出资的主要是商标转让，但这种投资方式存在的问题是：注册商标转让本身具有一定的不确定性。
因为我国的《公司法》和《外商投资企业法》都确立了分期缴纳出资的制度，允许股东在公司成立后的一段期限内逐步缴足出资。
而且，在实际操作中，商标权也都是在公司成立后才办理转让手续，在这种情况下，公司可能已经成立并运营，但在公司成立后办理缴资的过程中，作为出资的注册商标却可能因为商标局不予核准转让而无法实现出资“到位”。
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教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
达能和娃哈哈之争，娃哈哈高举民族主义大旗。
在国际化生存背景下，光搞民族主义是不行的，但是为什么习惯于举这个大旗呢，因为中国近代有它自己的历史，这是一个自立自强的历史，靠的是民族主义，我们的经验也是民族主义，所以不奇怪他拿这个武器来调动国人的情绪了。
国际化生存之道就在规则，世贸组织就是靠规则的一个组织，从达娃之争可以看出，我们国内企业一个比较典型的特征就是个人化、家族化和情绪化，还有就是没有商标产权意识。
规则的管理要讲理性的，不能讲情绪的东西，当然也不能讲个人的友情感情，从这件事情就可以看到在民族主义下我们培养出来的一些东西和国际化规则的生存之道是相悖的，我们要反思具体的事件中有哪些冲突。
民族主义是一把双刃剑，在使用这把剑的时候，一定要慎之又慎。
在专题研讨阶段，与会的专家学者就“达娃之争”涉及的外资并购中的同业竞争、并购中的商标权和外资并购中的垄断三个核心问题展开了激烈的辩论。
针对同业竞争问题，清华大学法学院副教授、中国政法大学民商法博士、德国弗莱堡大学法学博士王洪亮认为，达能与娃哈哈的对抗所昭示的核心问题并非中外之争，也并非民族主义的问题，其本质问题在于经济全球化与市场自由化的问题，即经济中的基本自由的问题。
作为国家、立法者如何看待经济中的基本自由，作为企业，如何在自由中选择规则、运用规则。
达能与娃哈哈集团之间的争议给我们的启示是，如果有保护劳动就业、地方公共利益、经济安全以及地方政治形成自由之必要，就需要通过若干经济立法加以保护。
企业在合作、交易过程中，要参与规则的制订，要尊重、遵守规则。
在出现纠纷时，要根据规则进行解决。
企业要在规则中生存、竞争、壮大。
在商标权的探讨中，中国人民大学经济法学博士，北京大学法学院博士后徐阳光认为违约肯定是存在的，只是要确定谁违约的问题；同业禁止只是派生的诉讼技巧方面的问题，关键是证据和事实的认定问题；如何维权和如何承担违约责任只是后果问题；垄断问题根本的还是取决于官方审查的问题。
只有商标权问题是根源与核心，合同文本的效力与此密切相关，并派生出出资不实与契约精神等问题。
因此，在众多的问题中，商标权转让是根源，并购只是导火线。
针对跨国并购，法学博士、GE(中国)有限公司法律政策顾问、中国人民大学法学院兼职研究员张兴祥认为，跨国并购是正常的企业行为，不宜过分渲染“外来者”身份。
在看待外资并构时，我们也不宜过分渲染“外来者”身份。
市场份额大并不意味着垄断，达能离垄断的距离还非常遥远；而所谓民族品牌并非法律上的概念。
加入WTO标志着我国对外开放进入了一个新阶段，我们将在更大范围内和更深程度上参与经济全球化。
专家认为，不管是从维护品牌形象，还是从发展民族经济、走向世界的角度出发，娃哈哈与达能要实现由双输到双赢的转变，握手言和是最佳的解决之道。
达娃之争现和平曙光？2007年12月04日 09:11:43 来源：国际金融报法总统出面斡旋，娃哈哈法律意见书传达“超越法律争执，寻求永久解决”之积极讯息。
日前，法国总统萨科齐圆满结束了对华访问。
萨科齐的这次访华，可谓收获空前，颇受关注的达娃之争可能和平解决，就是他的访问成果之一。
11月26日，国家主席胡锦涛与萨科齐在北京举行了亲密会谈，据媒体报道，“达娃之争”被列入了“胡萨会谈”的正式议程，由此引出：达娃之争将和平解决。
一场企业间的争议纠纷，在两国最高领导人之间会谈中得到商谈，充分说明了中法两国企图在双方经贸领域交往中取得更大成就的愿望。
在此背景下，据了解，娃哈哈的代理律师吕良彪在其起草的一份法律意见书中提出“超越法律争执、寻求永久解决”来解决达娃之争，表达出了娃哈哈和平解决争议的善意。
吕良彪向媒体表示，争议进行到目前阶段，和则双赢、斗则俱败，不管是理顺关系继续合作，还是引入投资和平分手，都比僵持不下的状态好。
并表示，双方的谈判早已开始。
为此，吕良彪提出了解决方案：第一，重新理顺双方合作关系继续友好合作；第二，引进战略投资，双方和平分手。
同时，建议各方在适当时机考虑合资公司上市事宜，以改变合资公司经营机制，加大对合资各方监督制约的力度。
而作为另一当事方的达能，对和平解决达娃之争更是期望已久。
7月23日，法国驻中国大使苏和明确表示，法国政府希望双方能和平解决这一纠纷。
而在达能给本报的多次声明中，也明确指出，达能希望通过协商的办法，解决达能与娃哈哈之间的争端，以共同维护娃哈哈品牌，促进娃哈哈的进一步发展。
在萨科齐访华前夕，达能集团董事长布里亚托则表示，萨科齐的这次访华对解决达能与娃哈哈之间的争端将起“决定性”作用。
对此，江苏启远律师事务所张马林律师表示，两国政府之间如果出于外交和政治的考量，双方达成和解的可能性不是没有，但这或许会成为一个坏习惯。
中国在不断进步，法律体系的建设也日渐完善，这充分体现了政府的法治精神和意志。
他表示，虽然政治有为经济服务的功能，但这主要体现在宏观上面。
对此单个企业来说，他们之间的经济纠纷，还是必须落实到法律的框架结构上来。
这也是企业今后解决纠纷的必由之路。
知名财经观察人士侯宁则认为，“这正是学界所担心的。
”对达能而言，轻易调动法国政府高层力量早已是其屡用不鲜的招数。
尤其是在当下，中国和德国在一些问题上正好出现问题，各界人士都在猜测法国从中渔翁得利的可能。
因此，此次法国总统的访华，达能也没放过这样的绝佳机会。
“然而，我想要提醒相关部门的是，如果在‘娃哈哈’问题上放纵了达能的野心，那么，不仅中国饮料行业将可能因此而沦陷，更重要的是，它将动摇我国自主民族品牌发展壮大的根基。
政府威信也将因此严重受损。
”侯宁说。
和君创业咨询集团总裁李肃分析说：“能否起到‘决定性作用’不好说，因为这涉及到政治和外交问题。
”“达能一直试图通过政治来影响经济。
其找过法国驻华大使来斡旋，不起作用，又借了法国总统来华访问的时机，这确实是个好时机，这也说明了达能的精明之处。
”不过，从最近“达娃”双方低调姿态来看，在经过双方激烈的争斗之后，目前达能与娃哈哈都走向了冷静，双方之间的接触应该渐渐多了起来，和平谈判的大门已经启开，相信只要双方找到一个彼此能够接受的利益平衡点，那么“达娃”之争将在一段时间后，平静地得到解决。
达娃双方都需要面对真实2007-12-21 02:31一个人能够开个杂货铺，雇上一两个人，就功德无量。
何况宗庆后把一个举债14万元开办的校办工厂，办成了年销售收入超过200亿元的大公司。
岂料，就是这样一位企业英雄，今年却卷入了一场吸引了全世界眼球的官司之中。
据我看，未来20年中国公司全球化走出去引进来的两种基本形式，在达娃这场官司中都有体现。
进入年底，这场官司的走向更引人注目。
在美国的诉讼，达能连连得手，10家娃哈哈集团非合资的离岸公司已经被冻，娃哈哈集团美国代理律师因委托人有作假证之嫌而退出；而在中国杭州的仲裁，庭审也已结束，裁决已经出来，当年娃哈哈集团与达能签署的那份商标转让合同无效，娃哈哈商标归属娃哈哈集团。
宗庆后得意了，旋即开出和谈条件：只要达能在全球撤诉，就可重新谈判。
达能起初愤怒了。
宣誓准备抗诉，并进一步发起对宗庆后的全面诉讼。
12月14日，达能集团表示，达能可以中止全球诉讼，只要双方重新回到达能收购非合资公司的谈判中来。
世人看到，在所谓的“民族品牌和正义”与“国际商业价值和规则”之争的表层下，实际上是双方深层恐惧的大碰撞。
达能从1987年起在华投资，但是直到1996年与娃哈哈集团成立合资公司，才算真正在中国站住了脚。
达娃合资公司对达能贡献了8%的全球份额。
如果失去这一块，达能在华投资就不能算成功。
正是对娃哈哈的依赖，使达能产生了深深的恐惧。
达能的这种依赖，产生于其缺乏在中国本土化经营的长期战略和能力的积蓄。
投资中国20年的达能集团，至今却看不出长远的投资战略。
一个明显的例证是，与所有中国合资方都处于这样或那样的紧张关系中。
众多迹象表明，达能的投资不是出于长期经营的战略考量，而是带有明显掠夺性痕迹。
似乎中国市场是作为工具存在，而不是作为一个长期经营的市场存在。
中国消费者并不是达能公司刻意要服务的群体。
这样一种经营态度，既造成了达能的恐惧，也阻碍了达能与中国消费者、合伙人以及相关政府部门的交流和了解。
一旦事态的发展超出原来的预期，就急急忙忙去揭短、诉讼、打政治牌，以寻求国际社会的同情和支持。
想想这家跨国公司每年在全球有几百件诉讼，可以看破这是他们公司运作的一般策略。
达能对商业纷争不只是诉诸于法律，同时还寄希望于国家政治的干预，甚至期望法国总统访华来协调这么区区一个合同纠纷。
而法国总统萨科奇访华时的确与胡锦涛主席共同表达了要尽快解决好达娃之争的意思。