项目运作流程
投建营一体化运作流程
投建营一体化运作流程营一体化运作流程是指将投资和建设融为一体，将投资与建设、管理与使用、运维与维护相互衔接，实现投资项目从规划设计、施工建设到运营管理的无缝对接。
以下是一个典型的投建营一体化运作流程：1. 规划阶段：- 确定项目需求及发展目标。
- 进行前期调研，包括市场调研、可行性研究等。
- 编制项目规划方案，确定项目建设内容和投资额度。
2. 设计阶段：- 编制项目的详细设计方案，包括总平面布置、结构设计、设备选型等。
- 进行环境影响评价，确保项目与环境的协调发展。
- 完成土地征用、施工图设计等手续。
3. 施工阶段：- 进行施工准备工作，包括施工队伍组建、施工材料采购等。
- 分阶段、分区域进行施工，确保施工进度和质量。
- 进行施工过程的监理、质量检验等工作。
4. 运营阶段：- 进行设备的调试、试运行等准备工作。
- 开展营销活动，吸引用户购买并入驻项目。
- 运营管理，包括设施设备的维护、安全管理、服务质量保证等。
5. 运维阶段：- 制定运维计划，包括设备的定期维护、检修等。
- 建立运维团队，负责设备运行监测、故障处理等工作。
- 及时反馈用户反馈的问题，并及时解决。
6. 维护阶段：- 进行设施设备的例行维护、大修等工作，确保设备的长期可靠运行。
- 进行项目的改造和升级，适应市场需求的变化。
- 不断改进运营管理，提高服务质量和用户满意度。
总结起来，投建营一体化运作流程包括规划、设计、施工、运营、运维和维护等阶段，每个阶段都有相应的工作任务和措施，以确保投资项目从规划到运营的顺利推进和可持续发展。
项目运作的一般流程
项目运作的一般流程项目运作是指将一项计划或任务从开始到结束实施的过程，它涉及到团队协作、资源管理、进度控制等多个方面。
本文将详细介绍项目运作的一般流程。
1. 项目准备阶段在项目准备阶段，项目团队需要确立项目目标、确定项目范围和时间、分配项目资源等。
具体步骤包括：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源分配等基本信息。
- 进行项目可行性研究：评估项目实施的可行性和风险。
- 确定项目团队：确定项目经理和相关团队成员，分配各自的职责和任务。
- 制定项目计划：明确项目的工作分解结构（WBS）、时间表和里程碑。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，团队按照预先制定的计划和方法进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
基本流程如下：- 开展项目启动会议：召集项目团队成员，梳理项目工作内容和时间计划，明确工作重点和目标。
- 实施项目工作：按照工作分解结构和时间表，分阶段、有序地进行项目工作。
- 监控项目进展：通过会议、报告等方式，监控项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目按时完成。
- 管理项目风险：识别和评估项目风险，采取相应的措施进行风险管理。
3. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，团队完成项目交付物的验收和总结，彻底关闭项目。
主要步骤包括：- 进行项目验收：与相关方一起，对项目交付物进行验收，确保符合预期要求。
- 编制项目总结报告：总结项目的执行情况、成果和经验教训，为以后类似项目提供参考。
- 进行项目评估：评估项目的绩效，比较实际结果和预期目标之间的差距，并提出改进意见。
- 结束项目团队：对项目团队进行总结，表彰优秀成员，并确保项目资源的有效回收。
项目运作的一般流程是一个不断循环迭代的过程，在每个阶段都可以根据实际情况进行调整和修改。
通过合理规划、有效执行和全面总结，可以提高项目的成功率和效果，实现项目目标。
移动公司项目运作流程
移动公司项目运作流程随着移动互联网的快速发展，移动公司项目运作流程也变得越来越重要。
一个成功的移动公司项目需要经过严谨的规划、设计、开发、测试和上线等环节，才能最终实现商业价值。
本文将详细介绍移动公司项目运作流程的各个环节，帮助读者全面了解移动公司项目的运作流程。
1. 项目规划阶段项目规划是移动公司项目运作流程中的第一步，也是最为重要的一步。
在项目规划阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围、时间和成本等关键因素。
首先，项目团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望，然后制定项目计划和项目管理计划，明确项目的目标和范围，确定项目的时间表和预算，制定项目沟通和风险管理计划等。
2. 项目设计阶段项目设计是移动公司项目运作流程中的第二步，也是非常重要的一步。
在项目设计阶段，项目团队需要根据项目规划阶段确定的目标和范围，进行项目的详细设计。
首先，项目团队需要进行需求分析，明确项目的功能和特性，然后进行系统架构设计和界面设计，确定项目的技术架构和用户界面设计，最后进行数据库设计和安全设计等。
3. 项目开发阶段项目开发是移动公司项目运作流程中的第三步，也是项目的核心阶段。
在项目开发阶段，项目团队需要根据项目设计阶段确定的设计方案，进行项目的具体开发。
首先，项目团队需要进行编码和编程，根据项目的需求和设计方案，进行程序的编写和开发，然后进行集成和测试，将各个模块进行集成，进行系统的测试和调试，最后进行部署和发布，将项目上线运行。
4. 项目测试阶段项目测试是移动公司项目运作流程中的第四步，也是非常重要的一步。
在项目测试阶段，项目团队需要对项目进行全面的测试，确保项目的质量和稳定性。
首先，项目团队需要进行单元测试和集成测试，对项目的各个模块进行单独测试和整体测试，然后进行系统测试和验收测试，对项目的功能和性能进行全面测试，最后进行用户测试和回归测试，确保项目符合用户的需求和期望。
5. 项目上线阶段项目上线是移动公司项目运作流程中的最后一步，也是项目的收尾阶段。
BOT项目运作程序及建设报批流程（政府各级部门）.
BOT 项目建设流程一、BOT 项目的概念BOT 是英文Build －Operate －Transfer 的缩写，通常直译为“建设－运营－移交”。
BOT 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。
二、BOT 项目的建设流程 (一)、BOT 建设流程图（二）、报建基本流程图三、各项工作办理具体要求（一）、成立项目公司1.项目公司名称核准2.注册地址，注资及验资3.工商、税务登记（二）、项目核准申请（发改局）1.项目核准申请（需由项目所在地镇、街或项目行业主管部门加盖意见）2. 企业申请报告原件（核对原件）3. 企业营业执照复印件4.项目建设立项申报表原件5.环境影响评价审批意见原件6.项目用地预审函或国有土地使用证复印件（核对原件）7.规划选址意见或规划用地许可证复印件（核对原件）8.组织机构代码证复印件（核对原件）9.项目节能专篇10项目资本金来源证明原件（不低于项目投资的30%）提交以上资料并经发改局审核通过后，发改局会出具项目核准的批复，作为后面其它报建程序的一项重要依据。
（三）、初步设计及评审（建设局）初步设计完成后，应填写初步设计审查申请表，向建设行政主管部门申请初步设计评审工作，在取得初步设计评审专家和职能部门的意见并经修改完善后方可进行施工图设计及修详规报建。
（四）、总平面方案审查（规划局）1.立案申请表2.规划设计条件（含历次调整规划设计条件）的批准文件3.有效的建设用地规划许可证或建设用地批准文件及附图附件4、规划设计条件或原规划批复文件中要求取得的专业管理部门意见5、绘制在1/500或1/2000广州坐标系统现状地形图上的总平面图6、总平面方案图（规划设计单位出）、规划说明书7、电子磁盘文件（五）、修详规报建（规划局）1.立案申请表(即使由项目公司做为建设单位，也必须由项目用地规划许可证取得的单位—项目所在地政府行政主管部门做为申请单位)2.立案基本资料①申请函（说明地块的基本概况，建设项目性质、规模、用途、平面布置及工艺要求等）②申请者《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》复印件③授权委托书④代理人身份证明文件（复印件）3.《建设用地规划许可证》及附图附件（复印件）4.1：500或1：2000实测现状地形图（坐标系统和高程系统按规划局要求，附电子文件）5.建设单位取得的市土地管理部门的用地证明6.绘制在1：500或1：1000现状地形图上的总平面规划图蓝图（2份）7.规划成果“修详通”电子文档8.《修建性详细规划电子报批初步审查检测报告》（将修详通电子文档及总图蓝图送规划局测量队检测后即可）（注意：总图中不能出现“综合楼”，建筑面积按建筑物面积计算）9.《××市城乡规划管理现场踏勘表》（在规划局网站下载，需到镇、街规划管理部门盖章）资料齐全15个工作日完成（六）、施工图设计及审查备案施工图设计完成后，应向建设行政主管部门申请施工图审查，将施工图交由具有审图资质的单位审查，取得施工图审查合格证。
万科房地产项目运作流程图
万科房地产项目运作流程图项目运作流程一、项目开拓（一）、项目信息收集处理1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理：①、对于有效信息，持续跟进；②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。
2、市场部跟进项目的相关要素，包括：①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等；②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等；⑤、与项目相关的关键要素和风险点等；⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。
3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果：①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序;②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。
4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。
（二）、项目初步接洽1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：①、通过上一步程序的进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案。
2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。
3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）；③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。
3P项目运作流程详解
3P项目运作流程详解PPP项目运作流程详解PPP是Public-Private-Partnership的首字母缩写，常译为“公共-私营-合作机制”。
它是政府与私人组织（社会力量）合作的一种机制和制度设计，旨在建设基础设施项目或提供公共物品和服务。
政府通过政府购买服务合同、特许经营协议等方式，与私人组织明确双方的权利和义务，形成一种伙伴式的合作关系，最终实现使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。
PPP模式的核心是在公共服务领域引入市场机制，以利益共享和风险分担为特征，发挥双方优势，提高公共产品或服务的质量和供给效率。
推广PPP模式进行城市基础设施的建设与运行，可以将适度的市场竞争引入城市基础设施领域，在实现社会福利、提高基础设施服务质量的同时也给企业带来合理的投资回报，同时也能够增强公共基础设施可持续运行的效率和能力。
PPP模式项目的实施主要包括项目选择、社会力量合作伙伴确定、组建项目公司、融资、建设、运行管理等过程。
项目收入来源主要分三类，一是完全依靠使用者付费，二是政府支付服务费用，三是前两种方式的结合。
PPP有广义和狭义之分。
广义的PPP包含BOT、TOT、DBO、BTO、股权转让、委托运营等多种模式。
狭义的PPP 更强调公共部门与私人部门的全过程合作。
总体要求：一）打破地域垄断和所有制限制。
政府通过竞争机制择优选择合作伙伴，吸引各类社会资本参与项目的投融资、建设和运营等。
同时，鼓励有一定技术能力和管理经验的专业性企业通过兼并、收购，跨地域参与市场竞争，培育具有开拓国内外市场能力的大型市政公用服务企业，提高产业集中度。
此外，鼓励以市代县、城乡一体化中的同类项目进行打包，扩大市场规模。
二）落实费价政策。
城市政府应与中选的合作伙伴签署特许经营协议，协议应包括项目名称、内容、范围、期限、经营方式、产品或服务的数量、质量和标准、服务费标准及调整机制、特许经营期内政府与特许经营者的权利和义务、履约担保、特许经营期满后项目移交的方式、程序及验收标准、项目终止的条件、流程和终止补偿、违约责任、争议解决方式等内容，以及其他需要约定的事项。
政府项目运作流程图
政府项目运作流程图一、项目立项阶段：1. 项目需求确认：在项目立项阶段，政府部门首先确定项目的需求。
这包括对项目目标、范围、预算、时间和资源等方面进行详细的分析和讨论，以确保项目的可行性和合理性。
2. 项目立项申请：一旦项目需求确认，政府部门将准备项目立项申请。
该申请包括项目概述、目标、预算、时间计划等信息，以及项目的社会经济效益评估报告和风险评估报告等。
3. 项目立项审批：项目立项申请提交给上级主管部门进行审批。
审批过程中，上级主管部门将对项目的可行性、合规性和风险进行评估，以决定是否批准项目立项申请。
4. 项目立项决策：根据上级主管部门的审批意见和决策，政府部门将决定是否正式立项。
一旦项目立项决策通过，项目进入下一阶段。
二、项目筹备阶段：1. 项目组建：在项目筹备阶段，政府部门将组建项目团队。
项目团队由项目经理、专业人员和相关利益相关者组成，以确保项目的顺利进行和目标的实现。
2. 项目计划制定：项目团队将制定详细的项目计划。
该计划包括项目的目标、范围、时间计划、资源需求、风险管理计划等内容，以及项目的监控和评估方法。
3. 项目预算编制：在项目计划制定的基础上，政府部门将编制项目预算。
项目预算包括项目的各项费用，如人力资源费用、设备费用、采购费用等，以及项目的资金来源和分配计划。
4. 项目合同签订：如果项目涉及外部合作伙伴或承包商，政府部门将与其签订合同。
合同将明确各方的责任和义务，以确保项目按照约定的要求和时间进行。
三、项目实施阶段：1. 项目启动：在项目实施阶段，项目团队将启动项目。
这包括组织项目启动会议、分配任务和资源、建立项目沟通渠道等，以确保项目能够按计划开始。
2. 项目执行：项目团队将按照项目计划执行各项任务。
这包括监督和管理项目进展、协调各方合作、解决问题和风险等，以确保项目按时、按质量要求完成。
3. 项目监控：在项目执行过程中，政府部门将进行项目监控。
这包括定期检查项目进展、收集和分析项目数据、评估项目绩效等，以及及时调整项目计划和控制措施。
项目运作的流程
项目运作的流程如下：
1.项目立项：确定项目目标、范围、预算和时间计划。
2.制定项目计划：设计项目结构，分配任务，制定时间表，预测
可能的风险和问题。
3.项目批准和资金拨付：提交项目计划给相关机构或领导审批，
获得资金支持。
4.项目组织与协调：组建项目团队，明确团队成员职责，进行必
要的培训和沟通。
5.项目实施：按照项目计划执行任务，监控进度，调整计划。
6.项目质量控制：对项目成果进行质量检查和评估，确保符合预
期和规定的质量标准。
7.项目风险管理：预测、评估和控制项目实施过程中可能出现的
风险和问题。
8.项目变更管理：对项目计划进行必要的调整和变更，以确保项
目顺利进行。
9.项目验收和交付：对项目成果进行验收，移交项目成果，完成
项目交付。
10.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，总结经验教训，为
未来项目提供参考。
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评审管理
项目的评审分为两类：技术评审（TR）和同行评审。 具体要求参见《项目过程定义》要求。
项目沟通管理
站立会议
会议时间：10～15分钟 每天早上，项目组为单位
每周一次，输出会议纪要 会议纪要主送项目干系人抄送项目组全员 邮件形式发送, 分为周报和月报。 主送项目干系人，抄送部门全员 项目启动邮件、阶段点通知邮件、项目关闭邮件 主送项目干系人，抄送部门全员
过程裁减： 1. 提供标准的裁减模型， 可以满足大多数项目需要。 2. 如果1不能满足项目要求， 可以根据过程定义文档 进行裁减。 EPG批准： 第2种裁减需要跟EPG沟通， 获得EPG批准。
开工会之后项目正式启动。 根据选择的模型进入概念阶段 或者第一轮迭代。
过程要求（QA审计）
风险管理
更新计划 任务分配 风险管理（RSKM） 详细设计、编码、单元测试、集成测试、 系统测试、缺陷跟踪和修改 UAT缺陷修改 沟通管理 项目总结
Team
需求分析、可行性分 析(技术预研) 制定质量保证计划 裁减检查表
需求规格、概要设计
QA
过程与产品检查 参与用户需求评审 编写系统测试计划 参与软件需求评审 编写系统测试用例
-瀑布模型
验证
（TR点定义）
发布
验证TR
开发测试
准入TR
技术评审点
说明
1. 检查交付件是否齐全。2. 需求分析是否充分，是否考虑非功能性需求。3. 是否存在较大风险的需求，是否可控或者接受。 4. 技术可行性如何？5. 项目过程定义是否得到EPG批准？6. WBS分解是否满足估算和指导项目运作要求？7. 项目计划是否符合要求？等。
项目组例会
项目进展通报
阶段点通知。包括： 支撑过程报告
QA报告，配置状态报告、度量报告。 QA报告、配置状态报告每周一次，度量报告每阶段发布一次。邮件方式主送研发总监、品质部 部长、EPG组长、技术总监，抄送项目组全员。
项目监控
可以通过但不限于以下方式： 1. 每日站立会议 2. 项目组例会 3. 个人周报 4. 日常沟通交流（重点,项目经理要加强与项目的日常沟通。 仅仅通过个人周报、站立会会议和项目组例会是不够的）
单元测试：最小可测试单元进行检查和验证，一般是白盒+黑盒测试。MIS类的如 函数/类测试。EL类的单个页面或者视频的单个帧的测试。 组件测试：针对于EL类的在打包之前的单集视频或flash等的测试。 集成测试：1. 系统内各模块间的集成。2.子系统间的集成。3.与外部系统间的集成。 系统测试：是对完整待交付产品的测试，检查和验证是否实现了所有需求，需求 （包括功能性需求和肺）实现是否满足要求
概念TR
规格TR
1. 用户需求是否都包含？2. 规格是否达到指导设计和测试的要求？
概要TR
1. 采用的技术是否公司认可的技术？2. 概要设计是否考虑非功能性需求，例如：性能、安全性、易用性、可维护性等。 3. 架构设计是否合理？4. 是否含有开发测试以及产品环境软硬件要求。5. 设计是否具有可测试性？
概念
概念TR 规格TR
设计
概要TR 迭代一 迭代二
开发测试
准入TR 迭代三 迭代四 迭代五
验证
验证TR
发布
迭代B模型：适用于需求不明确或需要多次交付的项目
迭代一
概念 设计 开发测试
准入TR
迭代二
验证
验证TR
发布ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
概念
概念TR
设计
规格TR
开发测试
概要TR 准入TR
验证
验证TR
发布
概念TR 概要TR 规格TR
3
项目监督和控制过程（PMC） 项目计划过程（PP） 过程和产品质量保证过程（PPQA） 需求管理过程（ReqM） 供应商合同管理过程（SAM）
支撑 支撑，按照现有方式 运作 支撑 支撑，按照现有方式 运作 支撑，按照现有方式 运作。
4 5 6 7
需要根据新流程重新确 定检查单
供应商管理应该有单独 的供应商管理流程。
1. 测试用例覆盖是否达到标准？2. 缺陷密度是否达标？3. 测试结果是否达到质量要求？特别是遗留缺陷。 准入TR
验证TR
1. 验证阶段交付件是否齐全？2. 用户测试报告是否测试通过？
项目运作流程
概念
概念TR 规格TR
-迭代模型
验证 发布
验证TR
设计
概要TR
开发测试
准入TR
迭代A模型：适用于需求明确，但是开发工作量大的项目
不符合项跟踪和关闭 编写系统测试用例、系统测试执行、编写 系统测试报告、经验总结报告、用户操作 手册MIS
QA报告
QC
CMO
制定配置管理计划 创建配置库 建立基线
产品发布
配置变更
配置审计
配置状态发布
MC
制定度量管理计划 收集度量数据 维护度量表 度量分析
项目运作流程
概念 设计
概念TR 规格TR 概要TR
工 程 过 程
方案建议（可选） 概要设计
支撑 过程 交 付 件
配置管理（CM）
过程与产品质量保证（PPQA）
度量管理（MA）
参见《按阶段_项目过程定义.xlsx》
项目运作流程
概念
概念TR
-瀑布模型
验证
（角色定义）
发布
验证TR
设计
规格TR 概要TR
开发测试
准入TR
PM
WBS分解、项目估算 制定项目管理计划 项目监控（PMC）
所有项目必须做风险管理。 项目管理计划中必须包括项目风险管理计划，项目应及时识和管理风险
沟通管理
按照项目沟通管理要求来做。
PPQA
所有项目按照现有项目。
配置管理
所有项目按照现有配置管理要求管理。
缺陷管理
所有项目的缺陷统一在缺陷库中跟踪和管理。
变更管理
按照EPG发布的项目变更规程要求运作。
项目运作流程对CMMI PA支撑情况
序号
1
2
PA
配置管理过程（CM)
度量和分析过程（MA）
支撑情况
支撑，按照现有方式 运作 支撑，按照现有方式 运作
备注
要求所有项目都必须按 照统一标准执行 要求所有项目都必须按 照统一标准执行，需要 明确度量数据和周期 建议项目经理通过日常 沟通的方式加强沟通， 减少周报等
TR和同行评审的关系
项目总周期
项目准备和启动
发布Charter 选择模型和过程裁减 项目初估算 团队组建 开工
项目目标 项目范围 项目预算 项目进度要求： 项目启动 结束日期 项目质量要求（验收标准） 项目主要人员： 项目经理 项目执行主管 项目赞助人 市场代表 销售代表 CMO QA 技术评审主审人： （评委由主审人确定，>3 人）） 其他限制和约束 只提供2种可选择的模型： 目的：对项目的规模有初步的 1. 瀑布模型（或称为V模型） 认知，为团队组建提供 2. 迭代模型 基础数据。另外，识别 Model A：需求明确 项目的交付风险。 且项目规模较大 要求：给出项目概念阶段的 Model B：适合需求不明确 起至日期，该数据可以 或存在多次交付 纳入项目考核。 根据项目的规模、技术特点、 准备项目开工材料， 进度和质量要求以及项目预算 召开项目开工会。 的要求确定团队的规模和 团队成员的技能要求组建团队。 开工会内容： 1. 项目经理宣布项目Charter 要求： 2. 项目经理宣布团队结构 1. 明确团队组织结构。 和职责。 2. 明确各成员的职责。 3. 项目执行主管、赞助人讲话
研发中心项目整体管理
1. 项目章程发布 1. 邮件方式：主送项目经理，抄送项目干系人+公司领导，密送部门全员。 2. 项目进展通报（两周一次） 1. 由项目经理反馈，研发中心统一发送 2. 邮件方式：主送公司领导，抄送研发中心全员。 3. 研发例会（每周一次） 1. 会议内容： A. 项目进展 B. 项目的问题和风险、 C. 求助 2. 输出会议纪要，主送与会人 4. 绩效考核 1. 考核指标 工作业绩得分=(A项目/临时工作得分*70%+A(管理责任人)打分*30%)*权重 +(B项目/临时工作得分*70%+B(管理责任人)打分*30%)*权重 总分=工作业绩得分*80%+工作能力态度得分*20%
项目考核指标
1. 难度系数：基准1.0（例如，小：0.8，大：1.2） 2. 项目总分=100×难度系数。例如：难度系数为0.8则项目总分为80。 3. 及时完成率（50%）： 100×难度系数 导向: 按时交付用户所需的产品。前期存在延迟，后期通过赶进度及时交付用户，可以 减轻前面的延迟考核。每阶段结束的时候统计一次，累计。 A. 阶段点延迟扣分=扣分基本×延迟周数 扣分基准：交付用户验证延迟扣20分，其他阶段点延迟扣10分 延迟周数： ROUNDUP((实际结束日期-计划结束日期)/7) B. 计划变更扣分=扣分基准×变更次数 扣分基准：20分 说明：非项目组原因不考核，例如需求变更、资源被调走或其他无法保证原有资 源的情况下。 4. 交付质量（含规范度、客户满意度）（50%） 100×难度系数 2. 成本（20%） 成本超出率=（实际成本-计划成本）/计划成本 A. 成本超出率<=15% 不扣分 B. 15%<成本超出率<=30% 扣20分 C. 30%<成本超出率<=50% 扣50分 D. 成本超出率>50% 扣100分
推广方案
1. 培训&研讨 2. 每周项目经理例会交流问题 3. 总结和优化
资源池
1. 工作量评估资源池 2. TR评审资源池 A. 主审人资源池 B. 领域专家资源池 a) QC b) QA c) 技术专家