杰克韦尔奇的用人之道
领导的用人艺术档 (3)
领导的用人艺术档 (3)用人艺术与领导有效性——杰克·韦尔奇的成功之道这段时间里，我读了《韦尔奇领导艺术》这本书。
书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后，是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念，展现了一个管理者的个人魅力。
1935年11月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。
韦尔奇在1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，并在1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
2021年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。
他被誉为“最受尊敬的ceo”，“全球第一ceo”和“美国当代最成功最伟大的企业家”等。
韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视，他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。
韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情，他们渴望成长，渴望取得辉煌的成就，从而实现自己的梦想。
因此，得到员工的信任显得极为重要，而不应该只是单纯地吩咐他们做事。
作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人，努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。
韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。
你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。
这对于公司的发展是很有效的，真的很有效。
”的确，韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。
优胜劣汰的用人原则
优胜劣汰的用人原则管理专家认为，领导者在选用人才时，一定要择优而用，因为只有遵循优胜劣汰原则，企业才能持续发展。
在这个方面，美国通用电气公司就做得很出色。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被媒体称为“全球第一CEO”。
他曾经说：“在通用电气公司里，发现合适的领导人是最重要的。
”在一次有500名高级经理参加的会议上，他恳切地号召：管理者要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
B级领导人要保持价值并继续进步。
对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人要坚决撤下。
奥卡姆剃刀法与韦尔奇的末位淘汰制有着异曲同工之妙。
韦尔奇对手下的经理说：“你们花太多功夫去使C级员工转变成B级员工，这是一项枉费力气的工作。
在我们这家超一流的公司里，只能存在A级员工，而且我们能得到我们想要的任何人才，并将好的报酬给他们，给他们以更多的机会。
对于C级员工，不要花太多时间使他们转变为B 级，早点把他们剔除是最高明的选择。
”杰克·韦尔奇在用人问题上曾这样说道：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。
我们不能失去一个A级员工，这场比赛全看他们的了。
把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来。
”“而C级员工在任何团队、任何层次都是很大的障碍，假如支持一个C级员工，那谁也成不了A级员工。
如果裁掉C级员工，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级员工将成为新的C级员工。
你要做的就是无情地重复这一过程。
一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望你。
你必须有勇气辞退C级员工，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒险。
我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级员工去创造更大的财富。
用人之道读后感
用人之道读后感《用人之道》这本书是美国管理学大师杰克•韦尔奇的著作，是一本关于人力资源管理的经典之作。
通过对韦尔奇的思想和观点的深入探讨，我们可以更好地了解如何在企业中正确地用人，从而提高企业的竞争力和发展潜力。
在这本书中，韦尔奇提出了许多关于用人之道的理念和方法，其中最为重要的一点就是要重视人才。
他认为，企业的成功与否取决于企业是否拥有优秀的人才，因此，用人之道的核心就是要发掘、培养和留住优秀的人才。
韦尔奇强调，企业领导者应该将人才视为企业最宝贵的资源，要不断地为员工提供学习和成长的机会，激励他们发挥潜力，从而实现个人与企业的共同发展。
另外，韦尔奇还提出了一些关于用人之道的实践方法。
他认为，企业领导者应该建立一个公平、公正的用人机制，让员工有更多的机会展现自己的能力，并根据员工的表现来进行激励和奖励。
此外，韦尔奇还强调了沟通的重要性，他认为领导者应该与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和想法，从而更好地激励和引导员工。
通过阅读《用人之道》，我深刻地认识到了用人之道的重要性。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，就必须注重人才的培养和激励，让员工在一个公平、公正的环境中发挥自己的潜力。
只有这样，企业才能吸引更多的人才，提高企业的竞争力，实现持续的发展。
在我看来，作为企业的一员，我们也应该深刻地理解和践行用人之道。
无论是作为员工还是领导者，我们都应该注重人才的培养和激励，为员工提供更多的学习和成长的机会，让他们在工作中得到认可和尊重。
只有这样，我们才能建立一个和谐、稳定的工作环境，实现个人与企业的共同发展。
总之，通过阅读《用人之道》，我对用人之道有了更深入的理解和认识。
我深信，只有重视人才，建立一个公平、公正的用人机制，才能实现企业的长足发展。
希望我们每个人都能在工作中践行用人之道，为企业的发展贡献自己的力量。
杰克韦尔奇的用人之道
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------杰克韦尔奇的用人之道杰克韦尔奇的用人之道美国通用电气公司原 CEO 杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO” 、“21 世纪最受尊敬的CEO” 、“美国当代最伟大的企业家” 。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。
韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。
这些一流的人物在通用电气如鱼得水。
” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂” ，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网 NBC 等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是 NBC 的老板。
这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。
这是游戏的规则。
”他把大部分时间用在人事上。
1/ 17杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。
通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 的是实力。
例如在决定一个有 7800 名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选 38 岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
杰克.韦尔奇的人才管理秘诀
杰克·韦尔奇的人才管理秘诀据<财富>报道，从美国著名公司——通用电气公司(GE)“毕业”的美国500强CEO已增至162位。
如果包括较小一些的公司。
有GE背景的CEO更是不计其数。
而这一切都要得益于该公司掌门人、世界头号CEO杰克·韦尔奇，他创造了GE的管理文化，成功地使GE成为世界上业绩最佳、价值最高的公司。
他公开表示自己的成功秘诀之一就是在于人事管理上。
韦尔奇何以是世界上最贵重的企业家——因为他生产“人才”GE成功的最重要原因是用人，与很多CEO不同，韦尔奇把50%时间用于人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，知道它们的职责，知道他们在做什么，这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。
韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此我们的全部工作是选择适当的人。
”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个担任高级职位的人。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。
我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提意见的人想干，我相信他，我相信他能干好。
就让他去做。
韦尔奇选拔人才不注重学历和资历，比如在决定有一个约7800人财务人员要向他汇报工作的关键职务人选上，韦尔奇跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯，丹尼斯当时的职位比该职位低两个级别。
他中选的原因在于他处理辣手事务时给韦尔奇留下深刻的印象。
韦尔奇坚持认为：关键在于你能做什么。
他希望每一位潜在的领导应具有下列特点：能量巨大，善于激励他人，天生富有竞争性和表现这些的技巧。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月份开始一直持续到5月的会议上得到充分的表现。
同他们的3个高级经理一道，韦尔奇前往GE的12个现场评审公司3000高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。
通用电器公司董事长的用人之道
通用电器公司董事长的用人之道约翰·布莱恩中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。
这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。
我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。
我相信他能干好。
”他对人的重视是无止境的。
４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。
他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。
当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。
受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。
不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。
尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。
然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。
他们极少吹嘘长春藤院校的学历。
ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。
比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。
丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。
韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。
”自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。
韦尔奇原则：用人得当，事半功倍
韦尔奇原则：用人得当，事半功倍
韦尔奇曾说：“我们所能做的是把赌注押
在我们所选择的人身上。
因此，我的全部工作
就是任用适当的人。
这一原则说明，管理者的
任务就是用合适的人做合适的事，并鼓励他们
用自己的创意完成手上的工作。
这实际上提出
了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，
做到既要察人所长、用人之长，又要察人所短、
因人而用。
应用要诀：用人不当，事倍功半；用人得当，事半功倍。
领导应以每个员工的专长为思考点，安排他们做合适的事，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让每一个人发挥最大的效能。
杰克·韦尔奇的用人观
2019.12上二月河，本名凌解放，著名的小说家，主要著作有《康熙大帝》《雍正皇帝》《乾隆皇帝》等。
他的书本本畅销，有的被改编为电视剧热播。
他的名字广为人知，被誉为写皇帝的“专业户”。
曾有人这样说：“华人在哪里，二月河的读者和观众就在哪里。
”尽管二月河23岁才高中毕业，30岁当兵，40岁写作，没有学历、没有背景、不再年轻，也不比别人聪明，但他身上有着常人不具备的勤奋、专心和毅力。
二月河钻研《史记》《资治通鉴》《二十四史》等古籍数十年，对中国各个朝代的社会制度和各种社会关系具有深刻的理解和把握。
熬夜阅读写作，对二月河来说几乎是家常便饭。
实在瞌睡难耐时，他就用烟头烫自己的胳膊，用以驱赶疲惫。
当写完《康熙大帝》第一卷的时候，他因劳累过度得了“鬼剃头”。
女儿摸着他的头，心痛且幽默地说：“这一块像尼加拉瓜，这一块像苏门答腊……”2000年，二月河又因写作过度劳累引起中风。
《乾隆皇帝》这部书，最后完成于病榻之上。
大病痊愈后，他不得不远离了大部头的写作生涯。
有记者曾问二月河：“你的学历不高、起步很晚，为什么能取得这么大的成就？”二月河说：“力气第一，首先要归功于力气，然后才是一点点的才气和自己无法掌握的运气。
关键时刻咬着牙，忍着痛苦，也要把自己能做的事情做好。
我想，这样才能不辜负父母的教诲，不辜负祖宗的重托，不辜负来人世走一遭。
”对于大多数人来说，靠才气和运气可以做到的事情，靠力气同样可以做到；靠才气和运气做不到的事情，靠力气仍然可以做到。
力气是才气和运气之母。
美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇，是20世纪最伟大的CEO 之一，被誉为“经理人中的骄傲”“经理人中的榜样”。
在一次全球前500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行们进行了一次精彩的对话交流。
有人说：“请您用一句话说出通用电器公司成功的最重要原因。
”他回答：“是用人的成功。
”有人说：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。
”他回答：“是把最优秀的人才招揽到自己的身边。
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杰克韦尔奇的用人之道美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬的CEO”、“美国当代最伟大的企业家”。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。
韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。
这些一流的人物在通用电气如鱼得水。
”韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。
这才是至关重要的.我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。
这是游戏的规则。
”他把大部分时间用在人事上。
杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。
通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。
例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。
韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。
他们发现这批军官的能力很强。
通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。
受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。
不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。
韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。
公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。
会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。
业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。
这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。
一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。
它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。
这份报告最迷人的地方在于成就分析，一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备，长达十至十五页的文件。
内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。
这些报告建议进一步的发展方向：譬如建议任职海外、到研究所进修，或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。
成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。
到了韦尔奇手里，它已成为一种帮助主管们成长的一种工具，是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。
在会议的进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册，包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。
同时，雇员的相片随附全部文件之后备查。
接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。
由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员，他能对形形色色的经理做出睿智的评价。
对选人韦尔奇有他深刻的见解，他说：“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者：不论在那一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的管理者。
”韦尔奇一直都在寻找最好的员工，他说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竟争力的公司。
二、勤教严绳自韦尔奇任通用电气公司总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备，面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。
为了使通用电气更好的适应时代的发展，韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。
而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。
韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。
克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。
杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。
这个培训中心独到之处在于：（1）为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；（2）激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余；（3）向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。
（4）每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。
通用电气的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。
在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。
其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。
例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题：杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来最伟大的总裁。
通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。
1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将面临被撤掉或出售。
为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。
公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。
韦尔奇是不会优柔寡断的，如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列，不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。
正如韦尔奇的一位合伙人所说的：“韦尔奇会说是，不过他从不说也许”。
韦尔奇在十分重视通用电气公司伦理道德的教育，从1985年起，公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。
遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。
韦尔奇对通用电气的主管说：“在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。
你们必须对自己组织的行为负责。
擒贼擒首，公司对于任何人有任何违法行为，决不宽待。
”若部门的业绩欠佳，韦尔奇还会给机会，但员工违反了职业原则，韦尔奇会立即开除。
如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结，将超过3000万美元的美国政府基金转存入多藤的帐户，多藤被以色列判刑，被起诉的通用电气公司员工则被开除。
通用电气充分与联邦调查员合作，最后还签付了6900万美元的和解金。
三、刚柔并济韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间，前提是要干的好。
正如一位部门经理说的：“如果你干的好，你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。
但是当一个部门表现欠佳时，控制权会被牢牢的收回”。
韦尔奇下面有20名左右的负责人，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总伴随着充满期望和坦诚的交谈。
通用电气公司高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他来年想要的东西。
”通用电气的发展，韦尔奇很高兴让员工得到实惠，1998年通用电气确定薪水的增幅4%的目标，但是在无职位晋升的情况下，基本薪水一年中增加25%，现金奖金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。
他扩大认股权的范围，在以前只有高级管理人员有资格得到，现在约有27000雇员持有认股权。
仅1998年第一季度约3900名雇员获得认股权的净收益达52亿美元，审阅奖金名单令韦尔奇高兴不已，他说：“这意味着每人都得到奖励，而不是我们几个人。
他们有了孩子的学费，或买下第二个房子。
这才是真正的乐趣所在。
”当然韦尔奇依旧要求领导者发给手下的奖励应体现差别，不搞平均主义。
韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的GE员工，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的影响力。
写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。
如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张这样的便笺：“比尔，我们喜欢你有很多原因—其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。
今天早上你又一次证明了这一点。
这样做于你本人和家人都有好处。
将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。
”对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示，他说：“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。
这很重要。
”有时部属有意外之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。
每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。
韦尔奇说：“我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题时侯直接向能够解决问题的人直接对话”。
他采取许多措施让工人参与生产管理，提高效率。
使工人是企业经营的直接参与者，使他们有高度的归属感和责任感。
更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放每个工人的能量、智慧和自信”。
韦尔奇还实施了“倾力解决”计划，集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。
这个计划使雇员拥有一定的权利，但又不放弃领导决策权，他说：“我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。
现在，不再是某个人驾驶着船引导前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘船。
”他认为一个领导者应该做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。
面对愈来愈激烈的竞争，变幻无常的经营环境，通用电气公司的成功给二十一世纪企业的生存与发展带来启迪。
韦尔奇在通用最大的成功也许是把通用电气塑造成积极学习、善于学习的大家庭。