《战略的本质》读书分享
战略-读后感【免费】
什么是战略——《迈克尔·波特重释差异化战略》读后感一、迈克尔·波特还没有把战略说清楚迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。
他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。
听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。
恐怕很多人还是不明白。
不是大家听不明白，而是迈克尔·波特说不清楚。
他过去没有把什么是战略说清楚，这次还没有把什么是战略说清楚。
把战略说清楚的最好方法是给战略下定义。
遗憾的是，我们很难找到迈克尔·波特关于战略的定义。
二、为什么给战略下定义这么难重要原因之一是战略有多种含义。
在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。
在军事领域使用的“战略”有其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。
引申义与本义虽然有联系，但不可能完全相同。
重要原因之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在发展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。
迈克尔·波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。
他这样说恐怕有点偏颇：语言历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略”、“技术战略”等概念，就不能说人人使用得都不合理。
如果承认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔·波特对战略的解释就不合理了。
三、我对战略含义的理解我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。
大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略的引申义是谋略，把“战争”二字引申掉了。
在企业领域使用的“战略”其实就是谋略。
什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
精心整理什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利（一）也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。
对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。
“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重（二）需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。
竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。
即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
2024年读《战略管理》的心得体会样本（二篇）
2024年读《战略管理》的心得体会样本企业的战略构想是其发展的长远规划，犹如我国确立的路线方针，具有方向性和指导性。
企业战略选择的正确与否，直接关系到其经营成败，这一点至关重要。
在职业生涯中，我不断面临企业发展战略的课题，并进行了一系列思考，但始终感到缺乏系统性的理论支持。
因此，我利用公司提供的干部培养机会，深入学习了《战略管理》一书，收获颇丰，对未来的工作思路有了更加清晰的认识。
《战略管理》一书分为九个章节，系统阐述了战略管理的制定、执行和评价三个阶段，并结合丰富的实际案例，使理论更加生动形象。
在学习过程中，我尝试将理论知识与自身工作中的实践经验相结合，从而加深了对工作职责的理解，并使工作思路更加明确。
该书强调，战略管理的核心目标是帮助企业在竞争中保持优势。
通过有效的战略管理，企业能够主动应对环境变化，而非被动适应。
以我国工程机械行业为例，世纪初的十年被誉为行业的“黄金时代”，产值从数十亿跃升至数千亿，成为全球最大的市场和生产基地。
随着宏观经济形势的变化，行业面临市场需求放缓、产能过剩和竞争加剧等问题。
在这样的环境下，企业若缺乏战略管理，将难以生存。
因此，我们公司必须实施战略管理，以适应新的竞争环境，并保持竞争优势。
在学习《战略管理》的过程中，安然公司的破产案例给我留下了深刻印象。
这一案例表明，企业应重视战略管理和决策管理，战略决策的失误可能导致灾难性的后果。
面对激烈的市场竞争，企业应将战略管理和决策管理放在首位。
回顾我公司的历程，我们已成为国内行业规模较大、产品品种齐全、竞争力和影响力较强的企业，营业收入超过百亿，位居行业前列。
在辉煌的过去面前，我们更应谨慎对待企业发展战略，清醒认识面临的困难和风险。
正如海尔集团张瑞敏所言：“如履薄冰，战战兢兢”，这种对待企业战略的态度值得我们学习。
在未来的工作中，我将牢记战略管理是一项系统性的工作，包括战略设计、战略实施和战略评估三个阶段。
这三个阶段相互衔接，共同确保企业取得最佳效益。
德鲁克谈战略的七大本质
德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔•哈特在《战略论》中这样写到。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克•波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔•波特这样描述着竞争战略。
有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。
一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。
如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。
二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。
”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。
”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。
说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
因此迈克尔•波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。
”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
什么是战略的本质
什么是战略的本质战略是对三个问题的回答对于战略的本质，很多专家学者、甚至企业家都给出过定义。
以我目前有限的认识来看，只有德鲁克对战略的本质作出了清晰的阐述，在对战略本质的把握上，无出其右。
其在1954年的著作《管理的实践》中提出了“我们的企业是什么”“我们的企业将是什么”“我们的企业应该是什么”三个问题，战略的本质实际上是管理者对这三个问题的深入思考和回答。
当然，回答这三个问题并不是一件简单的事，其中会涉及到企业的资源和能力、外部的机会和威胁，对客户和市场的前瞻和预判等等因素，但不管怎样，这三个问题才是战略最核心的问题。
如果在这些问题下的功夫不够的话，花再多的时间在战略制定、执行、路径选择和资源筹配上都会受到影响。
第一个问题“我们的企业是什么”是基于以往和当前的状况的思考，企业以往走过的路有一些设想因素，同样有一些偶然因素，因为在这个过程中，不管是企业的能力还是外部的环境都是在变化中的，我们很难找到一个完全按照规划的要求一步一步走过来的企业。
不过，令人遗憾的是，回顾过去我们是这样看，但是基于现在对未来的展望时，人们往往会受到现状的禁锢。
这就会出现第二个问题“我们的企业应该是什么”，一部分是基于现在的思考，一部分则是摆脱现状的创造性思考。
第三个问题则意味着者管理者的任务必须是一种创造性而不是一项适应性的任务，企业是通过营销和创新来创造顾客的，因此管理者必须具备企业家精神，管理层越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动的去适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
目标、资源和环境有一种观点认为“战略是解决问题的方案”，说的不错，然而他实际上所强调的是为了实现战略目标而进行的战略规划或者说是战略计划。
战略计划实际上是在三个问题思考的基础上而进行的目标设定、路径选择和资源筹配。
亦或者说是在目标、资源和环境之间的一种平衡，环境是在变化的，资源是有限的，而目标的设定受到二者的影响。
今天的决策是明天的成果。
企业制定目标是以未来的预期为基础的，是为了决定今天采取什么行动，才能可以在明天收获成果。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出：运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别。
企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。
另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。
它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
2024年读《战略管理》的心得体会范本(2篇)
2024年读《战略管理》的心得体会范本《战略管理》心得体会战略管理是企业的重要一环，它对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
通过学习《战略管理》，我深刻地认识到了战略管理的重要性和必要性，并且明白了战略管理的核心要素和实施方法。
在本文中，我将分享我对《战略管理》的一些心得体会，并阐述如何将战略管理应用于实际工作中。
首先，战略管理的核心是战略选择。
企业要想取得长期的竞争优势和持续的发展，就必须制定出正确的战略选择。
在学习《战略管理》的过程中，我了解到了不同的战略选择方法，如波特的五力分析、SWOT分析和价值链分析等。
这些方法可以帮助企业分析内外环境、竞争对手和自身资源，从而确定出最适合企业发展的战略方向。
当然，战略选择不仅仅是一次性的决策，还需要不断地进行评估和调整。
在学习中了解到，战略管理是一个动态的过程，需要根据环境变化和市场需求进行调整和优化。
这就要求企业要不断地进行战略评估和战略调整，以确保战略的有效性和适应性。
只有经过不断的实践和反思，企业才能找到最佳的战略选择，从而取得竞争优势。
除了战略选择外，战略管理还涉及到战略实施和战略控制。
战略实施是将战略转化为具体的行动计划和任务，并将其落实到各个层面和岗位上。
战略控制则是对战略执行过程进行监控和评估，确保战略的有效性和目标的达成。
在学习中，我认识到战略实施和战略控制是战略管理的重要环节，要求企业要有明确的目标和计划，并建立相应的控制机制和反馈机制。
在实际工作中，我将学习到的战略管理知识应用于实践，并体会到了其效果和价值。
首先，战略管理可以帮助企业明确目标和方向，避免盲目性和随意性。
在过去，我们的决策常常是靠经验和感觉，缺乏系统性和长远性。
通过战略管理的学习，我们开始关注环境变化和市场需求，进行战略规划和目标设定。
这样一来，我们的决策变得更加客观和科学，能够更好地适应市场变化和满足客户需求。
其次，战略管理可以帮助企业调整和优化资源配置。
在以往的工作中，我们常常遇到资源分散、冗余和浪费的问题。
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分离
公司自上而下的每个次级单元（无论是在部门、地理位置或功 能方面）选择适合的战略，并以相互独立的方式运用这些战略
转换
公司管理大量共有资源，而使用资源的战略随着时间而变化， 或者在某一时间段恰当兼容
自我组织
公司的单元进行自我组织，且事情过于复杂，难以通过自上而 下的方式管理这些选择时，每个单元自行选择最佳战略
G、
H、 I、 J、
你想要采用的战略
请选择最符合你目前想要采用的战略的描述。
K、我们不断更新竞争优势，利用自身的敏捷度和灵活性 L、我们通过巨大的规模或优异的能力，构建可持续的竞争优势 M、我们通过利用想象、速度和坚持，观察并发现新可能而获得成功 N、我们通过建立或维护与其他公司和股东协同合作的平台而获得成功 O、我们关注确保短期活力，作为通过重新整合战略，促进增长的开端
构建平台 运营平台
3、改进生态系统
案例：阿里巴巴的战略制定
信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取 信息） 创新（生态系统的本质在于控制外部资源以支持快速、并行的创新） 组织形式（需要对外部环境开放并且融入其中，从而使参与方超越企 业间界限，建立同盟间的信任，组织形式上没有界限）
以提前捕获冰分析变化信号为目标 创造选择及实验组合 选择成功的实验 扩大成功的实验 灵活地重新分配资源 快速重复（变化、选择、扩大规模）
核心理念
时机至关重要。成为第一，就意味着获 得了领先于对手，进而成长壮大的优势： 你可以设定行业标准、影响客户的偏好、 开发优越的成本地位，也可以让市场朝适 合自己公司的方向发展。
自我评估
你的战略是什么？ 当前应用的战略
请选择最符合你当前战略的描述。 A. 我们设定了清晰的目标和规划，很少变化，且我们执行该规划以实现目标 B. 我们致力于实现想象中的最终状态，且灵活应对前进路上的障碍 C. 我们发现降低成本，保存资本的机遇，以详细的规划为指导，最终确定新的增长路线 D. 我们经常扫描环境，寻找变化的信号，并将其用作实验组合的指导，再次利用成功项目使 用的资源 E. 我们积极与行业内其他股东及公司合作，创造共同的长期愿景，并建立促进合作的平台 请勾选你的答案，并将其写在这里：□
信息（不断更新外部变化的数据，并且必须具 有揭示隐含模式的分析能力） 创新（以外部信号为信息点，做出规模小、成 本低的选择，且需要频繁重复这一过程） 组织形式（以外部为导向、能够获得信息、去 集中化、灵活） 领导力（带领团队按照设定的步调走，而非奔 着目标前进。通过运用建立外向型组织形式、 创造利于实验的文化、说明进行实验的条件、 强调实验的重要领域等手段来管理企业）
清晰描绘生动、大胆的图画，说明自己要构建的事物。不仅由新产品 或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展 商业模式创新需要巨大突破，并非服务、产品或经营方面的数量增长 或个别变化
3、草拟规划 4、广泛交流你的愿景
信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动 比尔盖茨的两个思考周；脸书持续寻找潜在颠覆者；贝索斯基于一篇电 子商务兴起报告
案——帮助刺激每种战略恰当的关键思维流，即每种战略的特征
的外部环境保持一致
接受者：经常了解外界，有选择性地放大重要信号，确保每个单元与变化 推动者：支持选择关键的措施，加速或鼓励战略执行，尤其是战略已经改
变，并不熟悉或可能遭到反对时
首席执行官需 要精通两种能力： 领导多元化的公 司；绘制战略组 合。这种固有的 矛盾是伟大的领 导者与优秀的经 理人的区别。 右图是发现的 成功因素和失败 因素
你的行业或公司处于低增长或负增长状态 你的行业或公司正在亏损 你的行业或公司正遭受内部冲击 你的行业或公司正遭受外部冲击 你的公司的生存受到威胁 你的行业或公司获取资金受限
重塑型战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，企业应寻 找时机节约成本、保留资金并制定严格的规划以求获利。之后实行以 发展和战略创新为主的新战略
思考与行动同时进行，这是与经典型战略本质不同的地方 适应型战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或 最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合 1、识别变化的信号（日本7-11便利店）
2、管理实验组合
使用战略实验组合，关注速度和经济这两个必要元素 企业应该充分利用变化信号，重点关注最有增长潜力、最 有威胁或最重要盲点的领域。即使在缺少清晰假设的那些 方面，更多的实验可以带来更多信息，进而带来更多选择。 和经典型企业不一样的是，适应型企业倾向于先行动再分 析。
核心理念
适应型战略与经典型战略有着根本的不同： 它并没有将某种规划作为重点，并没有一 种不变的“战略”，适应型战略的重点在 于实验，而非分析或规划，优势是暂时的， 且重点在于方式，而非结果。 案例（Zara）
行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化
文化（必须向外看，对外在各方持接纳的态度，催化而非控制利益相 关方的交流，鼓励合作而非竞争）
领导（通过合作的方式设立生态系统愿景、和其他合作方交流愿景、 以双赢为基础建立外在关系、解决冲突、发挥影响而非法号施令）
选择参与者并与其互动
为了找到更好的方法而创造一个共享的愿 景 搭建协调合作的平台 参与到生态系统与合作平台的演化中
核心理念
你无法独自塑造一个行业，你需要他人 与你共同承担风险，在内在能力和资源方 面形成互补，并迅速建立市场。塑造型公 司处于产业发展的初级阶段，需要多个它 必须影响却无法控制的利益相关方，这类 公司处于高度无法预测的环境之中
行业拥有尚未开发的潜力 行业可以通过合作进行塑造 行业规则可以塑造 行业内没有占领先地位的企业或平台
请勾选你的答案，并将其写在这里：□
结果：你是否采用了正确的战略？
请选择最能反映你答案的字母，包括实践中的战略，你 认为的环境以及你想要的风格： 看看结果，请反思以下问题：
当前的战略是否与你想要采取的战略一致？ 你想要采用的战略是否与你认为的环境相匹配？ 不匹配的原因是什么，我们如何解决这些不足？
F、
你认为的商业环境
请选择最符合你认为的商业环境的描述 我们的行业或公司因内部或外部冲击而动荡，或不符合变化的商业环境 我们的行业足够成熟，可能被想象中的新参与者颠覆 我们的行业动态性很高，难以预测，因为客户需要、技术和竞争结构总在变化 我们的行业内，需求和竞争结构都有稳定可预测的模式 我们的行业可以被参与者的联合和协同合作而重塑或再塑。 请勾选你的答案，并将其写在这里：□
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这三个 元素不断重复组成 1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景
它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态 系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值
确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调
外部生态系统
公司通过参与者的生态系统，以外部方式获得不同战略，且参 与者会自行选择最恰当的战略
诊断者：不断从外部视角判断每种业务环境下的可预测性、可塑性及环境
严苛性，将之与公司每个部分需要的战略相匹配 精确度与复杂性 调整或改变战略
细分者：恰当间隔各个层次，调整公司结构，配合适应环境的战略，平衡
你所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机 会或颠覆条件已经成熟 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑造 你所处的行业中其他公司都比较消沉
你所处的行业不能让客户满意或者不能满足客 户需求 你所处的行业有高增长的潜力 创新在你所处的行业受制于监管壁垒
1、发现机遇 四种信号 大趋势 独立的突破型技术 客户的不满 潜在颠覆者的活动
颠覆者：不断根据环境的变化审视及区分，避免组织僵化，并在需要时间 指导者：根据个人能力，选择正确的人管理战略组合中的各个部分，从理
解和经验两方面，帮助其加深对战略调色板的理解 并交流战略选择
推销者：将战略选择作为整体，以清晰连贯的方式，向投资者及员工推广 提问者：设定并调整每种战略的正确环境，提出探索性问题——而非口述答
信息（检测预警信号、报告节约规划的进展、追 踪节约规划带来的发展） 创新（核心再第二阶段进行战略创新） 组织形式（精简层级 项目管理 去平均化） 文化（两个阶段间文化要随时转化） 领导（双元性创新）
降低现金燃烧率 限制资本使用 专注行动 制定重塑规划 通过附加的组织层面执行工作 后期通过有选择性地创新，投入新的模式 中
1、信息传达（有效评估 适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化 授权化 标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、 追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）
对公司市场地位有谨慎明确的了解 分析市场和细分市场的吸引力 分析竞争基础 分析公司竞争力 确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定 位 预测市场发展 确定明确的短期和长期目标 制定长期稳定的规划 构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准 一丝不苟地执行
核心理念
当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法 维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出 来，然后将其重新用于公司的发展上。这是公司生 存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。企业 需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及 时做出应对。之后，企业需要节约开支，从而精确 地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。 为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务 上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑 的下一阶段筹集资金。最后企业需要在其他四个类 型的战略中重新选择一个来保证其长期的发展力与 竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略 性地实施创新。