宗庆后管理模式分析
娃哈哈企业发展历史及管理模式介绍
各职能部门及各子公司直接 向总经理负责，由宗庆后担任董 事长兼总经理，公司的大小事务 全部由他一人决策和管理，日常 工作由总经办来协助完成他被视为毛派企业家 他拒绝英国女王的邀请 他的意志深入到娃哈哈的每个经络
总部—各省区分公司—特约 一级批发商—特约二级批发商— 二级批发商—三级批发商—零售 终端。 每年特约一 级批发商根据各自经销额的大小 打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈 哈支付银行相当的利息，在每次 提货前，结清上一次的费用。 特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和 二级批发商，他们的区别在于特 约二级批发商要打一笔预付款给 特约一级批发商以争取到更优惠 的政策。目前，娃哈哈全国的一 级经销商有2000多家，特约二级 批发商有20000多家
宗庆后的管理理念
宗庆后的管理理念宗庆后啊，那可是商业江湖里的一位“大侠”，他的管理理念就像一场超级有趣的魔术表演。
你看，他对待企业就像养孩子一样。
哇塞，那可是含在嘴里怕化了，捧在手里怕掉了。
他的娃就是娃哈哈，他把这个“娃”照顾得无微不至。
他就像一个超级管家婆（这里可没有贬义哦，是超厉害的那种），公司里的大事小事，就像家里的柴米油盐酱醋茶，他都得管一管。
大到一个新产品的研发，那可是像孕育一个超级宝宝一样慎重，从最初的创意到最后的成品，他就像一个严格的妇产科医生，盯着每个环节，不容许有一点闪失。
小到办公室里的一支笔怎么摆放，他可能都得操心，就好像家里的每一件小物件都有它特定的位置，乱了可不行。
在管理员工方面呢，他就像一个老顽童。
有时候可能很严厉，像一个拿着戒尺的老夫子，谁要是犯了错，那可逃不过他的法眼。
但有时候又像一个和蔼的邻家大爷，员工要是有什么好的想法，他就像发现了宝藏一样，眼睛放光。
他的员工就像是一群小蜜蜂，在他这个蜂王的带领下忙忙碌碌。
他给员工画的大饼啊，那可不是一般的大饼，那是像能从画里直接拿出来吃的超级大饼，让员工们一个个充满干劲，觉得跟着宗庆后干，就像跟着宝藏船长去寻找金银岛一样，充满希望。
他做决策的时候，那速度快得就像闪电侠。
别人还在那里犹豫向左走还是向右走的时候，他已经像火箭一样冲出去了。
不过他这可不是莽撞，而是有着像超级计算机一样精准的判断。
他对市场的洞察力啊，简直就像能看穿市场这个大美女心思的情圣。
市场稍微有点风吹草动，他就像灵敏的猎犬一样嗅到了机会或者危险。
宗庆后的管理理念里还有一个特别有趣的地方，他就像一个执着的厨师。
娃哈哈这个大菜，他有自己独特的配方，而且坚决不允许别人乱改。
他不断地往里面加新的食材（新的产品元素），但又能保持原本的味道（品牌特色）。
他守着这个厨房（企业），谁要是想进来捣乱或者偷师，他就像一个武林高手，把他们打得落花流水。
他还特别擅长平衡，就像一个走钢丝的杂技演员。
企业的发展、利润的追求、员工的福利、市场的份额等等，这些在他手里就像一个个彩色的气球，他巧妙地牵着这些气球，不让任何一个掉下去或者爆掉。
宗庆后的管理
UPS的高效率联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS)雇佣了15万员工，平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦捷运公司(Federa1 Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。
虽然这是一家未上市的公司，但人们普通认为它是一家获利丰厚的公司。
UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实际是科学管理的成果。
科学管理的兴起距今已近百年，但是，正如UPS所证实的，这些程序今天仍然有效。
宗庆后的管理——从有为到无为三阶段宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
哇哈哈的管理模式
务实的娃哈哈当家人有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。
从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线……娃哈哈年年推陈出新,独创的"联销体"营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何,宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。
宗庆后性格相对内敛,交游不广,媒体沟通能力也不算强。
"我这一辈子都很坎坷。
"42岁开始创业的宗庆后回忆道:"可能,这使得我有一个比较好的心态。
"他在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制,曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。
宗本人对此也并不讳言,2010年他在清华大学演讲时提到,经营者要强势开明。
"强势就是要做到令行禁止……要做到强势,经营者必须懂行……让员工信得过","……让员工怕你而不恨你"。
娃哈哈日均销售收入超过1亿元,员工近2万名,这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。
宗庆后曾说:"我用不着副总经理,那只会让效率变低。
"宗庆后坦言,他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析,在他看来,自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。
"我一年到头都在全国各地跑市场,所有的意见都是从实践中来的,我知道老百姓最需要什么。
"他认为做企业就像打仗,抓住了机会就能一举成功,而要迅速抓住市场商机,必须确保"决策"和"执行"两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。
虽然也有一些错误决策,如娃哈哈童装回报并不理想,但他总能够灵活地控制风险,适时改变。
娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折(与达能合作也许是唯一的例外)。
与扁平的公司结构对应的是直接下属众多。
宗庆后说"我的直接下属……一百来个人"。
对于管理幅度过大的疑问,宗庆后的回答是"这些人是……一步步培养起来的,他们的个性能力我很清楚……一声令传下去……直接就到了前线"。
工商管理案例分析
工商管理案例分析以娃哈哈公司在2021年之前的迅速开展和在新时期的转型失败为例案例：杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已开展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
但是随着中国饮料市场的蓬勃开展，在2021年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数外乡新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈〞，并将 2021 年的营收目标定为 1000 亿元。
但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。
近年来，为了实现其千亿目标，“多元化〞探索成为宗庆后继“饮料大王〞后的另一个标签。
宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。
他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还方案 5 年内在全国开设 100 家连锁店。
甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又方案在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。
此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。
但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败〞的烙印。
根据娃哈哈公司在2021年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的工程管理方面对其进行分析。
一、工程管理制度娃哈哈的工程管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上到达了极致，而在工程的管理上，娃哈哈集团的工程组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的工程管理制度上，工程经理人并没有对工程的高度决策能力，整个工程需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个工程在管理运行上的制度严谨和高效统一。
宗庆后的管理特色
能？ 当时 乐百 氏聘 请著名 的麦 肯
锡 进 行 市 场 调 查 的 结 论 是 “ 乐 可
市 场 已饱和 难容 新产品进 入 ”。 但 宗庆后却 选择在 这时候推 出了
非 常 可 乐 ，他 的 理 由是 什 么 ？
来 ，还 是从 自 己去 亲 自考 察 出
来 ？ 宗 庆 后 属 于 最 后 一 种 。 使 他
给娃哈 哈２ 年 未出决策错误 而 自 ０ 豪 ，而 亲 自跑市 场调查 的做 法 ，
农村包围城市
在 娃 哈 哈 的 非 常 可 乐上 市 之
没有调查就没有发言权
成 长于 计 划 经 济 时代 的 宗
庆 后 ，对 市 场 经 济 的 认 识 来 源 于
也 可 以让 更 多 的 市 场 一 线 人 员 与 老 总 双 向 沟 通 ，更 增 强 了办 事 积
的 调 查 方 式 也 让 周 围 的 市 场 人 员
最 早 的 “ 有 调 查 就 没 有 发 言 没 权 ”。 这是毛 泽东最 为朴实 的一 句话 ，也 是对所 有的事情 最有 总 结 性 的一 句话 。引申到现 在 ，市 场 瞬息万 变 ，不调 查 怎么会有 结
论 ？ 但 调 查 从 哪 里 来 ？ 是 自 己臆 想 出 来 ，还 是 从 下 属 的 汇 报 里
前 的一段 时间 ，中国碳 酸饮料 界 发 生 了著 名 的“ 水淹 七 军“ 件 。 事 除 了健 力宝 外 ，其他七 家本土 饮 料 企业全被 国际 巨头可 口可 乐和 百 事可 乐并 购。 中国碳酸 饮料 尤
其 是 可 乐产 品 还 有 没 有 生 存 的 可
极 性 ，对市场 无比熟稔 的宗庆 后
成 为一 年２ ０ ０ 天在 市场 一线调 研
娃哈哈的凯撒——宗庆后
工管类二班管理学第一组小组
娃哈哈简介
杭州娃哈哈集团有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业 经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、 效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司， 拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一 流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、 法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主 要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐 头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。 2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿 元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸 主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年 位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制 造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。 在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税 第二位。
管理方式分析 管理方式分析
• • • • • • 独裁式管理 直觉的决策方式 扁平式的组织形式 关怀维度的领导方式 竞争上岗和末位淘汰 制 魅力型领导
独裁式管理
以独裁著称的管理者 默多克 以独裁著称的管理者
默多克一天的工作可以这样描述：早晨6点钟体育锻炼刚刚结束，他就拿起电话 一直打到7点半，与伦敦和亚洲的各个首都通话。他喜欢抓起电话横跨全国各地 (后来是世界各地)处理各种问题。大喊大叫、声嘶力竭决不是默多克的作风。电 话另一端的人，经常是屏息凝神地听着他那不寻常的男低音指示。 每周一上午，职员会把相关资料编辑成一段FLASH，默多克藉此了解公司一周 来的进展，然后召开一个主席团五人小组会议——通常也是电话会议。他的职员们笑 称，老板 老板的意见总在三万英尺之外。 老板 “我一天可能要跟他谈四五次话，很轻松。”新闻集团二号人物彻宁说。彻宁是每 “ ” 周一早晨来碰头的董事长办公室的成员，在默多克看完汇总了前一周公司业绩情况的 动态演示之后，办公室成员经常是通过电话碰头。 “午夜凶铃”也经常上演在默多克手下经理人 经理人的家中。半夜二三点接到默多克的电 经理人 话绝对没什么希奇的，老家伙精力充沛，往往每天只睡4个小时。 私人飞机更是方便了默多克随时当面管理他的帝国。新闻集团的工作人员说，默 多克是从3万英尺的高空往下看的，他在看着各个领域的工作人员各司其职。但是必 要的时候他会一头扎入这些人的办公室里。 “鲁珀特为所欲为，对自己想介入的事绝对事必躬亲，”一位默多克多年的老部下 说，“他一向如此。尽管年龄渐长，但其5年10月12日，宗庆后出生于江苏省宿迁市东大街，祖父曾是张作 霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。宗庆后父亲宗启騄夫 妇曾在南京和宿迁居住过，他的曾祖父辈均为杭州府钱塘县籍，所以解 放以后才举家迁归浙江杭州祖籍工作。宗庆后17岁时随父亲一起迁往杭 州。 1949年后，家庭非常贫困，共有兄妹5人，父亲找不到工作，全家只靠 做小学教师的母亲的工资度日。 1963年，初中毕业后，宗庆后到舟山马目农场挖盐，晒盐，挑盐 1964年，在浙江绿兴农场任调度。 1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入工农校办纸箱厂做推销员。 1979年，在杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理。 1981年，在杭州胜利电器仪表厂负责生产销售管理。 1982年，在杭州工农校办厂做业务员。 1986年，任杭州市上城区校办企业经销部经理。 1987年，宗庆后承包校办企业经销部。 1989年，创建杭州娃哈哈营养食品厂，任厂长。 1991年至今，任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理 1999年获得美国绿卡
宗庆后万有引力原理
宗庆后万有引力原理宗庆后，是中国最著名的企业家之一，他创建了中国最大的饮料生产企业——百事可乐。
宗庆后以其卓越的商业头脑和成功的商业模式闻名于世，被誉为中国的商业传奇。
在商业领域取得如此巨大的成功，宗庆后的成功秘诀究竟何在呢？或许我们可以从宗庆后的万有引力原理中找到答案。
宗庆后万有引力原理，即宗庆后所倡导的企业文化理念。
宗庆后认为，企业就像是一个庞大的天体系统，各个部门和员工就如同星球和卫星一样，彼此之间存在着一种无形的引力，将他们紧密地联系在一起。
这种引力不仅来自于企业的组织架构和管理制度，更来自于企业文化和价值观念的共鸣和契合。
在宗庆后的企业文化理念中，万有引力的核心理念是“以人为本，和谐共赢”。
宗庆后认为，企业的发展离不开员工的支持和努力，只有让员工感受到企业对他们的关爱和尊重，才能激发出员工最大的工作潜力。
因此，宗庆后注重打造一个和谐、包容、共赢的企业文化氛围，让每个员工都能找到自己的位置，发挥自己的才能，实现个人的成长和企业的发展。
在实践中，宗庆后万有引力原理的具体体现包括，建立健全的员工培训和激励机制，为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境；重视企业社会责任，积极参与公益事业，回馈社会；推崇团队合作和共享成功的理念，鼓励员工之间相互支持和协作，共同成长。
宗庆后万有引力原理的成功实践，为中国的企业文化建设提供了宝贵的借鉴和启示。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想长久发展，就必须重视企业文化的建设，让每个员工都能在企业中找到归属感和成就感，从而激发出最大的工作潜力，为企业的发展贡献力量。
总之，宗庆后万有引力原理的核心理念是以人为本，和谐共赢。
只有建立一个和谐、包容、共赢的企业文化氛围，才能激发出员工最大的工作潜力，实现个人的成长和企业的发展。
这也正是宗庆后成功的商业模式的核心所在，是每个企业都应该重视和借鉴的宝贵经验。
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领导方式 领导方式 ---独裁式领导 独裁式领导
问题关键 问题关键 ----命运捆绑
案例对比 案例对比 -----汇源朱新礼
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4. 解决办法
1. ƒ™‚ö‰V‰ç•„†. 权—‰V‰ç•„†. 2. 辐 围 —‚tƒ=‚)‚) 俱
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3. 专 —‚//绑 ‚/ 运 ‚
1. 面对企业已经发 展壮大的情况， 展壮大的情况，要 进行管理方式的转 实干者” 变，由“实干者” 转向“推动者” 转向“推动者”。
2. 为企业做后 备人才的培养 让渡权力。 ，让渡权力。
3 要建立 更加明晰 的企业制 度。
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Thank you!
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不利影响二 不利影响二 ：
管
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市 场 营 销
多 元 化 产 品
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渠 道
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长久 计
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不利影响三： 不利影响三：
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对 属 权 够——‚//绑 ‚/ 运 ‚
2 3 4
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宗庆后本人 宗庆后本人 ----魅力型领导者 魅力型领导者
手下女将为多。 手下女将为多。 在早期的娃哈哈（ 年代初），宗 年代初）， 在早期的娃哈哈（90年代初），宗 庆后身边曾有几个高水平的男性干 包括其胞弟宗泽后）， ），因与宗 将（包括其胞弟宗泽后），因与宗 的专制/独裁难以相容 独裁难以相容， 的专制 独裁难以相容，最后都不得 不选择离开。 不选择离开。
宗庆后自己所 希望的“成为 希望的 成为 开明的独裁者 ”，这“开明 开明” ， 开明 两字， 两字，没有被 外界认可， 外界认可，事 实上， 实上，也没有 被其内部员工 认可。 认可。
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不利影响一 不利影响一 ：
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人财物事的专制会令组织的 执行相对高效、到位， 执行相对高效、到位，企业 的发展会更快速。但是， 的发展会更快速。但是，专 制一定会带来更多的副作用 一言堂，没有人说真话， ：一言堂，没有人说真话， 有思想的优秀人才留不住， 有思想的优秀人才留不住， 经营决策的风险高等弊端。 经营决策的风险高等弊端。
案 例
分 析
宗庆后
Contents
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1.‡ìŽ6Ž6Šu 经营 管 2. 该 业 3. •ìŠ¡ 问题 Hale Waihona Puke . ŽY办 决办 决Y Ž 适 ， 响
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1.哇哈哈的管理及其经营模式
规 关键 产 运输 瓶颈
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“ 国 盘 ”
团运 ， 级 权管 经营，统 营销
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领 适
局
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2.该企业体制的适用性
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高度集中统一 规模经营的管理方式， 超级扁平且集权 决策者的思维局限性以 及认知限度
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3. 企业问题所在，其不利影响
“专 ， 权” ： 们对 庆
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强
格 管 风格 认
“说我在娃哈哈大权独揽 说我在娃哈哈大权独揽 我承认， 我承认，而且我认为这 个还是做得比较对的， 个还是做得比较对的， 你去看看中国现在能成 功的大企业， 功的大企业，我觉得都 有一个强势的领导者， 有一个强势的领导者， 都是大权独揽的， 都是大权独揽的，而且 专制的， 专制的，我认为在中国 现阶段要搞好企业， 现阶段要搞好企业，你 必须专制而且开明， 必须专制而且开明，我 认为就可以了。” 认为就可以了