中级经济师人力资源背诵版
中级经济师人力资源精华背诵版完整版
第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概述一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。
1、战略管理理论的发展审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:( 1) 价值( 2) 稀缺性( 3) 不可模仿性( 4) 不可替代性。
2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。
它的目的是:经过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
2、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。
因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。
当前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:( 1) 管理层的价值观。
( 2) 对待风险的态度。
( 3) 员工技能的性质。
( 4) 人力资源服务外包的可能性。
3、战略性人力资源管理的作用( 1) 对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值( 2) 加强文化管理,释放并开发人的内在能力( 3) 开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划( 4) 在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容( 5) 设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验( 6) 经过专家招聘、开发和培训员工,使她们具有技能和态度( 7) 管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
经济师中级人力资源管理必背知识点
经济师中级人力资源管理必背知识点【知识点】劳动关系的概念（一）劳动关系含义劳动关系通常是指生产关系中直接与劳动有关的那部分社会关系，或者说是指整个社会关系系统中与劳动过程直接相关的社会关系系统。
劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
（1）劳动关系的目的。
劳动关系是与劳动过程相联系并在劳动过程中形成的。
劳动关系的目的是实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程。
（2）劳动关系的性质。
劳动关系的基本性质是社会经济关系，即劳动关系是以经济关系作为基本构成的社会关系，其本质上是一种经济利益关系。
劳动关系是一种更复杂的社会关系，其涉及和影响的不只是社会经济，在特定的条件下，劳动关系还涉及政治领域。
因此，劳动关系的稳定与和谐，直接关系到社会经济、政治的稳定与和谐。
（二）劳动关系的特征在劳动力市场上，劳资双方都是自主的独立主体，劳动力的市场交换关系是一种形式上的平等经济关系。
但这种平等的形式掩盖了实际的不平等。
资方：由于资本具有稀缺性和独占性，资方在劳动力市场上大多占有着绝对的优势。
劳动者具有“从属性特点的雇佣劳动者”，从属性是劳动关系最主要的特点。
劳动关系涉及的具体内容：劳动标准、管理规则，表现为劳动者和雇主的权利义务。
冲突与合作贯穿于劳动关系的整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。
（三）劳动关系的主体劳动关系是以雇员和雇主（劳动者和用人单位）为基本主体构成的，但为了实现劳动过程，作为社会生产过程的组织协调者的政府、作为劳动者利益代表的工会组织以及作为雇主利益代表的雇主组织也是不可或缺的。
1. 劳动者劳动关系中的劳动者是指具有劳动权利能力和劳动行为能力，依照劳动法律法规被用人单位雇用并在其管理下从事劳动以获取工资收人的人员。
劳动者的概念包括四层含义：①劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，丕包括自雇用者：②劳动者是在用在单位管理下从事劳动的人员；③劳动者是以工资收人为主要生活来源的人员；④劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
中级经济师人力资源背诵版
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
1、马斯洛划分的五层次人类需要。
2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
中级经济师人力资源背诵打印版
第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。
( 2) 安全需要。
( 3) 归属和爱的需要。
( 4) 尊重的需要。
( 5) 自我实现的需要。
2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
2024年中级经济师人力资源精华背诵版
2024年中级经济师人力资源精华背诵版2024年中级经济师人力资源精华背诵版一、理论政策1、指导思想：科学发展观、和谐社会、可持续发展2、人才培养：以人为本、自身发展、人才发展、全面发展3、人力资源管理：合理配置、全面开发、有效运用二、劳动法1、劳动法的基本原则：保护劳动者权益、倾斜保护、全面保护2、劳动法律关系：内容、主体、客体3、劳动法的适用范围：境内就业、用人单位、劳动者4、劳动者的权利和义务：就业权、劳动权、休息权、获得报酬权、安全卫生权、组织工会权、参加民主管理权、接受职业技能培训权、劳动合同解除权、提请劳动争议处理权、法律规定的其他权利和义务5、用人单位的义务：遵守法律、提供安全卫生环境、禁止使用童工、禁止歧视就业、禁止强迫劳动、禁止超时工作、支付劳动报酬、建立工会、接受培训、保守商业秘密三、招聘与配置1、招聘的渠道：内部招聘、外部招聘2、招聘的程序：岗位分析、发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用3、配置的原则：因材施教、全面发展、发挥优势、动态调整4、配置的程序：岗位分类、岗位定编、定岗定员、人员配置四、职业生涯规划与管理1、职业生涯规划的原则：动态性原则、系统性原则、真实性原则2、职业生涯规划的步骤：自我评估、环境分析、目标设定、实施计划、评估反馈3、职业生涯管理的原则：个人发展与组织发展相结合、专业技术培训与一般技能培训相结合、普遍性与特殊性相结合、长期性与阶段性相结合4、职业生涯管理的步骤：职业规划、职业培训、职位设置、评估反馈五、薪酬管理1、薪酬调查：目的、对象、方法2、职位评价：目的、方法、步骤3、绩效加薪：概念、流程设计4、奖金制度设计：概念、流程设计5、福利制度设计：概念、流程设计六、绩效管理1、绩效管理的原则：公平性、公正性、公开性、激励性2、绩效管理的流程：制定计划、实施计划、考核评估、反馈调整3、绩效管理的指标体系设计：定性指标、定量指标4、绩效管理的应用：个人绩效改进、组织绩效改进七、员工关系管理1、员工关系管理的原则：平等协商、诚信合作、权力保障2、劳动合同的签订与执行：概念、签订程序、执行要点3、劳动争议的处理：调解、仲裁、诉讼4、员工沟通与协调：渠道建设、沟通技巧5、员工关怀：概念、措施6、员工纪律管理：概念、制度制定与执行7、员工压力管理：概念、措施以上是2024年中级经济师人力资源精华背诵版，是结合了理论政策、招聘与配置、职业生涯规划与管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等各个方面的内容，是备考中级经济师人力资源专业的必备资料。
中级经济师人力背诵重点
（10章）————重点1、劳动关系主体---狭义是员工和雇主及他们的组织，广义还包括政府；劳动关系性质---社会关系、经济关系、利益分配关系；劳动关系特征---雇佣关系（最主要）、冲突与合作（劳动关系运行的两种基本形式）、劳动者和雇主的权利义务；2、层次结构---个别劳动关系（基础）、集体劳动关系（核心）、社会劳动关系（总体）集体劳动关系：由工会为代表的劳动者与雇主或雇主组织所构成关系。
主要特征：主体独立、权利对等、工会代表社会劳动关系：劳方、资方、政府三方关系。
最重要特征—政府直接介入3经济环境（间接影响）、技术环境、政策环境（直接干预、货币、财政、就业、教育和培训政策）、法律和制度环境（最基本形式）、社会文化环境（影响是潜在的，不易察觉的）就业政策是影响最直接特征；1平等主体2自发性3权利义务对等相互的，内容；1主体；自然人、法人、组织，2客体；劳动行为，3内容；权利和义务劳动合同履行地和用工单位注册地不一样，按合同履行地。
89①资本原始积累时期——直接剥夺、暴力与强制、不同步；②自由竞争资本主义时期——两大对立阶级，矛盾集中在最基本劳动条件上，自由放任、资方占优势，立法倾向雇主；③垄断资本主义时期——集体谈判制度得到国家保护和承认，矛盾程度和方式变化，劳资力量对比变化，向法制化国家干预，工会力量增强④两次世界大战之间——过渡期，国家劳动行政管理增强，工业民主化、集体谈判和三方协商的出现，关系丰富宽泛；⑤第二次世界大战以后——成熟阶段、一切变好了，缓和、合作，立法完善，三方格局形成；合作成为主流⑥20世纪初（新时期）——全球一体化，跨国公司兴起，非正规就业劳动者处境日益严峻，发展中国家面临新问题，发达国家工会面临知识经济挑战，工会力量不断缩小；⑦“后金融危机时代”——市场化，去管制化、雇佣灵活化，工会、集体协商变弱；罢工权名存实亡向市场经济转型过程中的中国劳动关系特征：（3化）市场化、法制化、国际化构建和谐劳动关系的意义；1深化企业改革和调整经济结构的客观要求2规范劳动力市场秩序，建立健全市场就业机制的客观要求3维护职工队伍稳定的客观要求集体协商的特征；1劳动者团体和企业团体之间的谈判2改善劳动条件和协调劳动关系的谈判3结果体现在合同中4本身不产生劳动关系5国家起调解作用6保护劳动者14、工资集体协议：专门就工资事项签订的专项集体合同，作为集体合同的附件，与集体合同具有同等效力，任何一方都不得擅自变更或解除。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精心整理精心整理一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。
2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。
3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。
（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
（个人需要多所带来利益的计算方法。
委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。
同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。
斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。
一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。
传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。
二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。
（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
（2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。
所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。
三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。
能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。
魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。
该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。
领导的两个主要功能:关心人与工作管理。
领导风格既可能是正性的也可能是负性的。
一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。
二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。
关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。
高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。
工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。
高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。
许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。
生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。
密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。
三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。
成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。
(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。
(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。
(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。
情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式, ,概念技而人际技能关 一种是基于领,并辅导,讲师和,讲师可 阶段—→发展的,决策者完全理性。
。
满意的标准可 ,或者 ,决策 ,人类的行为,人类没有 产生这原因可能是由于项目的特点。
例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。
（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。
同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。
（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。
（4组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。
价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。
模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。
两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。
2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。
3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社精心整理精心整理会。
4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1组织结构设计。
组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。