2021年中级经济师人力资源精华背诵版

人力资源第三章组织设计与组织文第一节组织设计概述一、组织设计基本内容（一）组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及:（1）组织构造设计。

组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计；二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。

（2）保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。

此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。

组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。

古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究；当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。

（二）组织构造设计1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。

这个定义包括了如下三方面含义:1）组织构造本质是公司员工分工协作关系。

2）设计组织构造目是为了实现组织目的。

3）组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。

组织构造重要内容有:①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。

②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。

③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。

④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。

组织构造三要素:①复杂性。

复杂性是指任务分工层次、细致限度。

②规范性。

规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。

③集权度。

集权度是指决策权集中限度。

2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。

（1）特性因素（十个）:①管理层次和管理幅度。

管理层次它是描述组织纵向构造特性一种概念。

管理幅度是指一名领导者直接领导下级人员数量。

管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。

②专业化限度。

指公司各职能分工精细限度,详细体现为其部门（科室）和职务（岗位）数量多少。

③地区别布。

公司在不同地区、都市设有生产工厂和管理机构状况。

④分工形式。

即公司各部门横向分工所采用形式。

常用有:职能制、产品制、地区制及混合制。

⑤核心职能。

即在公司组织构造中处在中心地位、具备较大职责和权限职能部门。

⑥集权限度。

⑦规范化。

员工以同种方式完毕相似工作限度。

⑧制度化限度。

公司中采用书面文献数量可以反映制度化限度。

⑨职业化限度。

指公司员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教诲和培训限度。

⑩人员构造。

各部门人员、各职能人员在公司职工总数中比例状况。

（2）权变因素:公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。

（三）组织设计程序（1）拟定组织设计基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。

其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、核心职能设计和职能分解。

它是组织设计过程中首要工作。

（3）设计组织构造框架。

这一步是组织设计主体工作。

（4）联系方式设计。

是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制手段。

（5）管理规范设计。

这个环节是组织构造细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造作用。

（6）人员配备和培训体系设计。

（7）各类运营制度设计。

（8）反馈和修正。

组织设计是一种动态过程,需要不断反馈和修正,以适应新状况。

二、组织设计类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯一方面使用）1、行政层级模式决定因素:①权力级别②分工③规章④程序规范。

行政层级形式组织往往比较强调规章和程序规范。

⑤非个人因素⑥技术能力。

决定工作地位重要因素是技术能力和绩效,而不是其她非个人因素。

2、行政层级形式合用范畴 :复杂／静态环境（二）按职能划分组织形式（法约尔）1、职能制重要特点:①职能分工。

②直线---参谋制。

③管理权力高度集中2、职能制长处：①按职能划分组织形式有明确任务和拟定职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题人们在一起工作,互相影响和互相支持机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力重复,可以对资源最充分地运用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。

④每一种管理人员都固定地归属于一种职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基本上建立起来部门间联系可以长期不变,这就使整个组织有较高稳定性。

⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格控制。

3、职能制缺陷：①狭隘职能观念。

②横向协调差。

③适应性差。

④公司领导承担重。

⑤不利于培养具备全面素质、可以经营整个公司管理人才。

4、职能制合用范畴：简朴／静态职能制构造重要合用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定公司。

（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动方式结合起来运用一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设立具备纵向报告关系若干职能部门,又建立具备横向报告关系若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵组织构造形式。

1、矩阵组织形式特点:①一名员工有两位领导。

②组织内部有两个层次协调。

③产品部门(或项目小组)所形成横向联系灵活多样。

2、矩阵组织形式长处：①有助于加强各职能部门之间协作配合。

②有助于顺利完毕规划项目,提高公司适应性。

③有助于减轻高层管理人员承担。

④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证公司整体目的实现。

3、矩阵组织形式缺陷:①组织稳定性较差。

②双重领导存在,容易产生责任不清、多头指挥混乱现象。

③机构相对臃肿,用人较多。

4、矩阵组织形式合用范畴:复杂／动态矩阵构造适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂特点公司。

（四）其她组织形式事业部制形式1、事业部制组织形式特点是把公司生产经营活动,按产品或地区别别建立经营事业部,实行集中决策指引下分散经营。

每个事业部都是实现公司目的基本经营单位。

2、事业部制组织形式长处：（1）有助于总公司最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强公司活力；（3）有助于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。

3、事业部制组织形式缺陷:（1）容易使各事业部只顾自身利益,削弱整个公司协调一致性；（2）公司和各个事业部职能机构重复,会增长费用和管理成本。

4、事业部制组织形式合用范畴:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场状况变化快、规定适应性强大型联合公司或公司。

团队构造形式:当前组织工作活动最流行方式。

虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织实质。

无边界组织形式。

无边界组织形式所谋求是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团队。

第二节组织文化一、组织文化概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。

简朴地说,组织文化就是组织成员共同价值观体系,她使组织独具特色,区别于其她组织。

二、组织文化影响因素1）取决于她们行为方式和管理风格；2）工作群体特性、管理者和基层主管领导模式、组织特性、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化一种重要因素。

三、组织文化功能:1）导向作用。

2）规范作用。

3）凝聚作用。

4）勉励作用。

5）创新作用。

6）辐射作用。

组织文化强调以人为中心管理办法,其核心是要创造出共同价值观念。

四、组织文化内容和构造1、组织文化内容:创新与冒险；注重细节；成果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。

2、组织文化构造三个层次:1）物质层。

2）制度层。

3）精神层。

组织文化物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连。

物质层是组织文化外在体现,是制度层和精神层物质基本。

制度层则制约和规范着物质层及精神层建设,没有严格规章制度,组织文化建设也就无从谈起。

精神层是形成物质层及制度层思想基本,也是组织文化核心和灵魂。

组织文化中有无精神层是衡量一种组织与否形成了自己组织文化重要标志和原则。

五、组织文化类型1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作人而准备地方。

提供大量专业化培训。

2）俱乐部型:非常注重适应、忠诚感和承诺,培养通才。

例如政府机构和军队等。

3）棒球队型:勉励冒险和革新,注重创造创造。

如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。

4）堡垒型:着眼于公司生存,工作安全保障局限性。

如大型零售店等。

六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化形成。

重要体当前:（1）组织制度化。

组织制度化限度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易导致保守和墨守成规。

（2）组织规范化。

组织中高度规范化可以带来行为可预测性、顺序性和行为一致性。

与制度化相似,高度规范化也许不利于形成勉励多样化、革新组织文化。

（3）组织管理层次。

管理层次较少、组织构造趋于扁平组织有助于上下级之间沟通,较为灵活,开放,从而勉励员工自主决断。

（4）集权限度。

集权限度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主文化。

（5）招聘制度。

员工多样化限度低、以内部招聘为主组织倾向于拥有强调稳定和持续性文化,而反之,多样化限度高、以外部招聘为主组织注重灵活性和创新价值。

（6）绩效评估体系。

如果公司拥有一种合伙组织文化,那么强调个人绩效评估体系显然是不适当。

如果公司但愿拥有一种冒险、创新组织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于减少员工创新热情。

（7）薪酬制度。

不同级别间薪酬差别很大薪酬体系适合于强调级别组织文化,而不是崇尚平等文化。

一种想培养合伙氛围组织不应当过度强调薪酬功能性意义。

第三节组织变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境变化,必要对自身进行整顿和修正,这就叫组织变革。

由此可见,组织变革因素内部和外部环境变化。

外部环境涉及政治、经济、技术、社会、心理等；内部环境重要指组织成员工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质变化等。

变革征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺少创新2、组织变革办法:（1）以人为中心变革。

人员变革是最主线和最重要变革；（2）以构造为中心变革。

这种分化与统合就是组织构造变革,涉及重新划分和合并新部门,调节管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；（3）以技术为中心变革。

（4）以系统为中心变革。

3、组织变革程序:（1）拟定问题。

（2）组织诊断。

惯用组织诊断办法有组织问卷、职位阐明书、组织构造图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。

二、组织发展概述（一）组织发展含义组织发展是有筹划变革及干预办法总和,它谋求是增进组织有效性和员工幸福。