管理技能培训：压力管理

压力管理—得分计算
角色模糊：1、7、13、19、25 角色冲突：2、8、14、20、26 角色负荷超载：3、9、15、21、27 职业生涯开发：5、11、17、23、29 个人职责：6、12、18、24、30 〈=10分：压力水平低 [20，24]：中等程度的压力 〉=25分：压力水平高
1、什么是压力？
4 员工压力的起因
生理： 生理：疾病、疲倦、营养 心理： 心理：生气、后悔、自卑感、不胜任感、挫折感 工作压力： 工作压力：工作特性、在组织中的角色、事业生涯开发、 组织内部关系、组织内部、组织与外办界限 生活压力： 生活压力：丧偶、离婚、分居、判刑、亲属死亡、受伤或 生病、结婚、被解雇、复婚等。
9 自我管理压力“九招”
1.看心理医生 看心理医生 2.倾诉：及时宣泄，找人倾诉。当你被悲伤、愤怒、急躁、烦恼、怨恨、忧愁、恐惧等情绪所 倾诉： 倾诉 占据时，可以大声地喊出来或哭出来，同时要勇于向亲友倾诉、唠叨，在他们的劝慰和开导 下，不良情绪便会慢慢消失。 3.放慢工作速度 ：如果你被紧张的工作压得喘不过气来，最好立即把工作放一下，轻松休息 放慢工作速度 一下，可能你会做得更好。同时还要注意合理地安排作息时间。 4.运动：运动能够让你由于压力过大而萎缩的细胞重新活跃起来，帮助你换一种心情去发现自 运动： 运动 己。在运动中，压力、烦恼、困惑、焦虑，在不知不觉中一扫而空。 5.睡觉减压 ：充足的睡眠也可减少压力，最好在晚上11点之前上床。 睡觉减压 6.保持一颗平常心 ：要永远保持一颗平常心，凡事需量力而行，随时调整目标未必是弱者的 保持一颗平常心 行为。 7.量力而行：要正视自己的精力，凡事不要勉强，把所有事情尽量进行全面安排，分清轻重缓 量力而行： 量力而行 急。同时，要正确、客观地评价自己，对自己的期望值不要过高。讲究方法，寻求支持。在 学会合理地安排生活、工作时间的同时，要相信家人和朋友、同事，不要事事亲历亲为，而 是要发动大家共同把事情做好。 8.与人为善：良好的人际交往与事业的成功相辅相成，它们的关系是互动的，要与人为善。 与人为善： 与人为善 “大事清楚小事糊涂”，郑板桥一句“难得糊涂”传诵至今，就是因为道出了人生至理。 9.忙里偷闲 ：无论生活、工作再紧张再繁忙，也要保持有规律的生活，有张有弛，尽量避免 忙里偷闲 做过多的事情。重要的是，要尽量挤时间和家人在一起，要注意丰富个人业余生活，发展个 人爱好，彻底放松自己，享受自己的时间。
6 压力的识别
1、员工工作失去动力：比如对工作安排有消极抵制情绪，对公司的发 展漠不关心等。 2、工作质量下降：产量或生产效率降低；生产损耗量和错误率增加等。 3、高旷工率。 4、员工流动性大：离职。 5、员工关系恶劣：同事之间的关系紧张，有冲突；不尊重上级等。
7 工作压力管理的原则
1、适度原则：经济效益和减压兼顾。要求员工努力工作，不断创新， 不断向自己的极限挑战。 2、具体原则：压力很大程度上是一个主观感觉，要区别不同对象采取 不同的策略，如学历、年龄、性别、性格等方面的区别。 3、岗位原则：岗位级别越高，岗位责任越大，压力越大；岗位创新性 越强，独立性越高，变数越多，压力越大；履行岗位职责失败后的后 果越严重，造成后果的责任越明确，压力越大。 4、引导原则：压力的产生是必要的和不可避免的，对于员工来讲有些 外部因素是不可控的，要变压力为动力，引导压力向积极方向发展。 5、区别原则：有些压力完全是可以避免的，如员工之间不团结，人际 关系复杂造成的工作压力；或者岗位职责不清，分工不合理所造成的 压力。有些压力来自工作本身的压力，只有通过提高员工自身的工作 和心理承受能力来解决。
3.1 员工对环境的感受
小王 认为自己工作出色， 换组学习新知识，有 新的发展空间 认为经理想将自己从 现在的组里排斥掉。 压力变动力， 会更成功 压力导致消沉， 工作能力下降
A组 小王 小章
调入 新组
B组 小王 小章小章3Fra bibliotek2 员工的个体差异
价值观 兴趣爱好 职业发展倾向
员工体验和反应
3.3 员工过去的经验
1、新员工刚上岗可能会出现不适应的压力。新岗位的许多因素都 发生了变化，新员工可能会担心自己是否能够适应这份工作，从而 产生压力。如紧张导致出现次品或废品。 2、打破日常的工作流程和工作强度时，会产生压力。如接受紧急 任务或重大任务时，员工担心自己能否按时完成，或担心失误影响 全局。 3、新技术的出现。特别是年纪大一些的员工，由于自己接受新技 术的能力不如年轻人，可能担心自己无法掌握新技术而被淘汰。 4、工作环境的人际关系压力。员工与周围的人沟通出现障碍，或 被人误解，就会产生人际关系压力。
8 工作压力管理的策略
1、改善工作环境，致力于创造宜人宽松的工作环境。如适宜的温度、照明等。 2、注意员工的工作量和设置合理的时间安排。 3、采取灵活的管理模式。根据员工不同情况（如能力、工作熟知度、个性等） 进行不同模式的管理。 4、创造合作上进的公司文化。采取面谈、讨论会或设立建议箱等方式及时发 现压力并消除。 5、进行工作再设计。合理有效地处理人与岗位的关系，采取与满足工作者个 人需要有关的工作内容、工作职能和人与人工作关系的设计。但要考虑个体差 异性。只有人与工作匹配时，工作压力才能得到真正的调节。 6、努力创造条件帮助员工完成工作。 7、有效疏导压力，认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象，要帮助他 们调节情绪。 8、针对特殊员工采取特殊措施。比如为双职工提供帮助，使夫妻成为处理工 作和家务的有效合作者。
4.1 工作压力
工作特性 在组织中的角色 事业生涯开发 组织内部关系 组织内部 组织与外界界限
工作过多或过少、工作条件恶劣、时间压力 角色冲突与角色模糊、个人职责、无法参与决策 越级晋升、晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫 与老板、同事、下发关系紧张，不善于授权 缺乏有效协商、行动的约束、官方政策 企业与家庭要求冲突、企业与个人举冲突
压力管理
每个人都会有压力，当员工碰到不顺心的事情， 或对工作一筹莫展的时候，员工就会产生压力。 压力是把双刃剑，既是好事也是坏事。 事实上，没有任何压力会让人懒惰和颓废，不要 指望完全没有压力的员工会有很高的工作效率。 实际上，适当的压力会使员工产生工作的动力， 但过大的压力会让员工精神颓废，无所适从。 在工作中给员工一些压力，有助于提高工作效率。 但要注意，员工有很多压力是来自工作以外的， 如果公司能够帮助员工解决了这些压力，无疑会 增强员工对企业的信任和忠诚。
2.3 社会压力
1、住房压力。 2、职业压力。 3、收入压力。 4、开支压力。
3 员工压力的性质
1、员工压力是员工个体与环境相互作用或相互影响的结果。从 本质上讲，压力来自于员工的需求，而需求是由环境所引起的。 2、在工作中，员工是否能体会到工作压力，主要取决于以下几 个方面： （1）员工对环境的感受。 （2）员工的个体差异。 （3）员工过去的经验。 （4）员工之间的相互影响。
压力管理—测试题
我不清楚我的工作任务和工作目标。 我为一些没有必要的任务或目标工作。 为了赶上进度，我不得不在晚上或周末加班。 对我而言，对工作质量的要求毫无道理。 我在组织中缺乏正常发展的机会。 我对其他员工的发展负责。 我不清楚该向谁汇报工作，也不清楚谁该向我汇报工作。 我被夹在上司与下属之间。 我在一些无关紧要的会议上耗时太多，影响了正常工作 我接受的任务有时太困难或太复杂 要得到晋升，我得另找一家企业 我有责任听取下属的意见，并帮助下属解决问题 我缺乏行使职责的权威 正式指令渠道并未形成有机的整体 我同时负责数目多得无法管理的项目或任务
1、当员工在过去的经验中遇到过某种的压力再次出 现时，压力会比上次有所缓解。如此反复几次，压 力可能就会完全消失。 2、反复的练习对缓解压力有很大的帮助。
3.4 员工之间的相互影响
1、压力是可以传染的，当一位员工把他的心理压力告诉其 他同事时，该员工的观点可能会引起其他员工的认同，有些 以前没有压力的员工也可能会产生压力。 2、在一个积极向上、自信进取的团队中，由于受团队气氛 的感染，团队成员的压力都可以得到不同程度的缓解。
压力是指员工个体在环境中受 到种种刺激因素的影响而产生 的一种紧张情绪。
2、压力的种类
● 家庭压力 ● 工作压力 ● 社会压力
2.1 家庭压力
上级 配偶压力 父母压力 子女压力 亲戚压力 员工 求助 关怀解除压力， 提高效率 请假 援助 公司 及相 关部 门
效率低下
2.2 工作压力
工作压力是指在工作中产生的压力。 工作压力是指在工作中产生的压力。
5 压力的控制
1、宣泄：即通过某种途径把自己的压力排挤出去，如性格外向的人会 大叫、性格内向的人写信给他人。一些管理优秀的企业在公司设置宣 泄室专供员工发泄。 2、咨询：指专业心理咨询人员通过语言、文字等媒介与咨询对象进行 信息沟通，以矫正咨询对象心理偏差的一个过程。咨询的原则：尊重 （信任）、保密、和谐、疏导、自愿、预防。 3、引导：通过引导来达到减轻员工压力的目的。比如纠正员工的发展 目标、培养员工的兴趣爱好等。
压力管理—测试题
任务似乎越来越复杂。 继续留在这个组织中会损害我的职业生涯 我的行动或决策会影响其他人的安全和良好的工作 我不能完全理解对我的期望 我的工作只由一个人负责，与他人无关 我常完成超过正常工作日工作量的工作 组织对我的期望超过我的能力与技能的范围 我缺乏足够的训练和经验去正确授权 我感到我的事业生涯处于停顿状态 我在组织中的职责更多地与人有关而不是与事有关 在工作中我几乎没有成长的机会，也学不到什么新知识或技能 我无法理解在我工作中包含全部组织目标 我从两个或两个以上的人那儿接到相互冲突的要求 我必须对他人的未来（职业生涯）负责 我感到我甚至没有时间偶尔休息一下
工作压力源诊断
下面30个题目是对员工的工作压力源进行的一系 列测试，测试项目包括：角色模糊、角色冲突、 角色负荷超载、事业生涯开发、个人职责。 每一个题目，你都应该指出它作为压力来源的频 率，选择1-7中的一个数字，这个数字必须能够 最准确地描述这个条件作为压力来源的频率 1—从来未成为；2—很少；3—偶尔；4—有时； 5—经常；6—一般；7—总是