MTP中层干部管理技能培训
MTP中层干部管理技能培训
打破部门间的信息壁垒，促进信息的自由流动，有助于提高协作效 率。
建立有效的沟通渠道
除了正式的会议和报告外，还可以通过电子邮件、即时通讯等工具 建立非正式的沟通渠道。
解决冲突与处理复杂关系
识别冲突来源
了解和分析冲突的根源，有助于 找到合适的解决方案。
促进对话与谈判
通过对话和谈判，可以找到双方 都能接受的解决方案，化解冲突。
展。
领导力发展路径与策略
培训与学习
通过参加培训课程、阅读专业书籍、参与行 业交流等方式提升领导力。
导师制度
建立导师制度，让中层干部与高层领导进行 交流和学习，传承经验和智慧。
实践与反思
在工作中不断实践、总结经验，反思并改进 自己的领导方式和方法。
领导力评估与反馈
定期进行领导力评估，了解自己的优势和不 足，及时调整和改进。
MTP中层干部管理技能培 训
目 录
• 中层干部的角色与职责 • 团队建设与管理 • 目标制定与执行 • 沟通与协调能力 • 领导力发展与提升 • 中层干部的自我管理与成长
01
中层干部的角色与职责
中层干部的定义与定位
中层干部是企业中的中坚力量，处于高层管理和基层员工之间，承担着承上启下的 关键作用。
寻求第三方的帮助
在复杂的关系和冲突中，可以寻 求上级或专业人士的帮助和建议。
05
领导力发展与提升
领导力核心素质
01
02
03
04
决策能力
能够根据组织目标制定合理的 决策，并具备风险评估和判断
能力。
沟通能力
能够清晰、准确地传达信息， 倾听下属意见，建立良好的沟
通机制。
团队建设能力
能够激发团队凝聚力，促进团 队协作，提高团队整体绩效。
企业内训：MTP中层干部管理技能训练
企业内训：MTP中层干部管理技能训练明阳天下拓展培训主题：MTP中高层管理人员团队管理沟通技能时间管理方法工具天数：2 天课程背景：作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而疲惫不堪？为什么下属总是不能按照我的要求完成工作？为什么我总是扮演消防员救火队的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。
一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。
对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
作为品牌课程,它以很强的实用性和可操作性特点,得到数百家大型企业的首肯。
张老师凭籍多年大型民营企业和外资企业的实战经验,秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中高层干部的管理能力现状而精心研制,教育和培训企业的中高层管理人员以实现战略目标为核心，掌握一套行之有效的管理方法，使您的中层管理干部成为企业真正的铁骨脊梁！课程目标：→清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，培养正确的心态，完成角色转变，做一个勇担责任，值得信赖的管理者→掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，使你的日常工作有条不紊→了解作为经理人应掌握的基本人力资源管理和财务管理知识→学会应用目标来管理团队，使得团队的每项任务都能够出色的完成→掌握激励下属的理论和方法，帮助员工调整情绪，减轻压力，增加凝聚力，降低流失率→掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导→学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成部门绩效→建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制→掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通与下属沟通的规则课程形式：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛课程大纲：第一部分——中层干部的角色认知第1章：中层干部的角色认知1.中层干部在企业中的现状是什么？2.中层干部的角色认知中层干部要管什么？中层干部在组织中的角色3.中层干部的成长从提升自己到提升别人中层干部的能力要求应具备的态度与素质4.优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型第二部分——中层干部的自我管理第2章：中层干部的时间管理1、中层干部的时间管理现状2、录像分析：乱了头绪的经理人3、时间管理的原则——帕累托原则4、中层干部自我时间管理的方法任务分类确定处理的先后顺序合理安排时间5、中层干部自我时间管理的技巧6、测试：时间管理小测试7、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法第三部分——中层干部的基础管理第3章：中层干部的人力资源管理1、中层干部为什么要学HR管理2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工4、人力资源管理之选才——人才招聘和内部选拔要注意什么？5、人力资源管理之育才——员工培训与职业发展要注意什么？6、人力资源管理之用才——岗位设置与绩效管理要注意什么？7、人力资源管理之留才——激励保障与员工关系要注意什么？8、实战讨论：中层干部对新劳动法--《劳动合同法》应关注什么9、优秀企业案例分享：阿里巴巴创始人--马云的用人之道第4章：中层干部的财务管理1、中层干部为什么要学财务管理2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工3、使用财务语言与老板沟通4、中层干部对财务报表的阅读与分析5、中层干部的费用与预算管理6、优秀企业案例分享：沃尔玛的成本控制第四部分——中层干部的团队管理第5章：中层干部的目标管理1、目标管理的意义与作用2、确定工作任务目标的三个关键步骤3、有效目标的SMART原则4、“目标管理”的具体流程5、工作目标的来源---公司目标、部门目标、个人目标6、影响目标达成的关键因素7、目标实现的管理流程与行动计划8、实战练习：如何根据战略地图来制定部门的目标第6章：中层干部的指导管理1、中层干部的指导障碍与解除2、如何在安排工作任务时给予指导是否讲清楚目标是否调动了员工的积极性3、如何在员工犯错时给予指导4、如何做好员工授权工作克服授权的三个障碍授权时的注意事项5、新员工的试用期内的工作引导6、实战练习：如何为下属安排工作7、优秀企业案例分享：迪斯尼的“员工培养”第七章：中层干部的激励管理1、能够激励员工的因素有哪些？你可以使用的激励因素有哪些？2、员工激励的理论支持马斯洛的需求理论让工作变得更加有趣赫茨伯格的双因素理论提高员工的工作热情3、激励员工的方法与技巧不用钱的激励方法的介绍其他若干激励方法的介绍4、建设性批评的七大原则5、比激励员工还重要的理念介绍6、优秀企业例分享：招商银行“给员工安全感，也给危机感”第8章：中层干部的权变领导1、领导究竟是什么？2、员工的四种准备度3、中层干部可以实施的两种领导行为4、对应员工不同准备度的不同的领导风格员工无能力、无意愿或不安时，如何领导员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导员工有能力、无意愿或不安时，如何领导员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导5、教学录像：判断领导的领导风格6、案例分析：管理过程中的权变领导7、优秀企业案例分享：万科公司的用人之道第9章：中层干部的控制管理1、控制的目的是什么？2、三种不同的控制系统3、控制过程的四个步骤4、通过控制达到有序管理5、优秀企业案例分享：台塑集团的“紧箍咒”式控制第五部分——中层干部的沟通技能第10章：中层干部的沟通管理1、中层能力的核心——沟通能力2、先理解别人再表达自己的沟通原则3、角色扮演：下属主动找你谈话时4、如何有效的与上司沟通5、如何有效的与同级沟通6、如何有效的与下级沟通7、倾听、提问、回应技能训练8、优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通”本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
mtp部门中层管理技能训练
MTP部门中层管理技能训练一、背景介绍在现代企业中，中层管理人员起着连接高层领导和基层员工之间的重要桥梁作用。
而在MTP部门（Market and Product）这样的部门中，中层管理人员更是承担着与市场和产品相关的重要职责。
因此，对MTP部门中层管理人员进行专业的技能培训显得尤为重要。
本文旨在探讨MTP部门中层管理人员的技能训练内容和方法，帮助提升其管理水平和工作效率。
二、中层管理技能需求分析1. 沟通能力作为MTP部门的管理者，良好的沟通能力是至关重要的。
他们需要与高层领导、团队成员以及其他部门的同事进行有效沟通，以确保信息传递的准确和顺畅。
2. 领导力中层管理人员需要具备一定的领导力，能够激励团队成员、制定合理的工作目标，并带领团队实现目标。
3. 决策能力在日常工作中，中层管理人员需要经常做出各种决策。
因此，他们需要具备快速分析问题、权衡利弊的能力，做出明智的决策。
三、技能训练内容1. 沟通技巧培训针对MTP部门中层管理人员的沟通需求，可以开展沟通技巧培训，包括有效倾听、清晰表达、善于提问等方面的技能训练。
2. 领导力发展课程为提升中层管理人员的领导力，可以组织领导力发展课程，包括领导风格分析、团队激励方法、目标设定与执行等内容。
3. 决策能力训练通过案例分析、模拟演练等方式，帮助中层管理人员提升决策能力，培养快速反应和正确决策的能力。
四、技能训练方法1. 理论学习与实践相结合在技能训练中，理论学习和实践操作相结合是非常重要的。
理论知识可以帮助中层管理人员建立框架思维，而实践操作则能够让他们将理论知识应用到实际工作中。
2. 小组讨论与案例分析通过小组讨论和案例分析，可以加深中层管理人员对问题的理解，促进团队合作，培养解决问题的能力。
3. 辅导与反馈在技能训练过程中，为中层管理人员提供个性化的辅导和反馈是非常必要的。
及时的反馈可以帮助他们发现问题、改进行为，并更快地提升管理能力。
五、总结MTP部门中层管理技能的训练对于企业的发展至关重要。
MTP中层管理技能培训实战版
MTP中层管理技能培训实战版主讲人：孙军正一、课程背景企业中层干部一直是企业管理系统的中坚力量，但事实上，不少企业的中层管理干部因为各类原因难以胜任这样的重担！大部分企业中层干部从企业基层一步步晋升上来，对企业认同，熟悉企业，个人工作能力尚可，但没有管理意识和系统的管理技能，不懂得管理下属，不懂得激励团队，更没有目标管理能力和工作计划性。
在市场竞争日趋激烈的今天，对外对内，对上对下，中层管理干部身上的担子并不轻松，但是，顶起这个担子，没有很强的管理观念和优秀的管理素养又怎么能行呢。
如果顶梁柱患了软骨病，对于企业来说，会是一个真正危机的开始。
MTP(Management Training Program /Plan)，原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。
先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。
迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。
该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。
1990年代末，MTP 由日本及台湾引进大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。
著名集团执行系统创始人、中国执行力十强讲师孙军正老师紧密结合本土企业实际需求，使得这套培训课程综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
二、课程介绍企业中层管理人员必备的管理知识和技能构成了本培训课程的主体内容，包括:1、管理的真正涵义和作为管理者到底都该做些什么；2、如何有效设定目标和制定工作计划；3、怎样恰当地制定决策和创造性地解决问题；4、培养领导魅力和实现良好管理沟通和人际交流的方法和技巧等。
课程在保证知识点的完整性和管理工具的实用性的前提下，让全体参训人员通过培训游戏、案例研讨等灵活多样的授课形式，在不知不觉间实现一次管理认知观念的转换。
MTP中层干部核心管理技能提升培训
MTP中层干部核心管理技能提升训练【课程目标】全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效.确立主管的五大功能——计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升.掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。
了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境.建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。
加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件了解如何协助上司完成组织的任务了解如何推动下属做好工作掌握有效的团队协作和沟通技巧【课程内容】第一部分管理者的定位与职责➢管理的基础与原则.●管理者的基本思维●管理的基础●组织管理的原则➢管理者的角色与职责●管理者的定位及任务●管理的四大构面及工作●重新定义管理者与企业的关系●重新定义管理者与部属的关系第二部分正本清源—中层管理的角色认知➢中层管理者做为下级的角色认知●职务的起源"●做下属的四项职业准则●下属常见角色错位:✓错位一：民意代表✓错位二：领主✓错位三：向上错位✓错位四：向下错位✓个案研究➢中层管理者做为同事的角色认知●角色定位分析●职责与角色✓内部客户关系✓内部流程关系✓衔接与联动●部门主管之间常见现象误区✓内部供应链与外部供应链的边界模糊"✓总是抱怨流程与部门职责不明确✓不懂换位思考✓欠缺双赢思维✓知己不知彼✓缺乏尊重与欣赏✓缺乏专业以外的知识✓本位主义✓无全局观点●管理理念的转变"●个案研究➢中层管理者作为上司的角色定位●现代经理做为管理角色的转变●对下属管理者工作全景分析✓目标与计划✓职务分配✓指令下达✓进度与质量控制✓协调✓教导与激励✓绩效评估与考核●现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】✓管理者✓领导者✓教练✓变革催生与带领者✓绩效伙伴●职能盘点—您是合格的管理者吗?第三部分协助上司完成组织的任务➢目标的设定●目标管理的含意与价值●什么是目标？它包含哪些核心内容？●目标的来源，常见来源有哪些？●目标设定五大步骤与程序●目标设定的要件及重点●目标设定具体化、定量化方法●设定合理目标的基础●工作目标确定的一般步骤➢方针管理展开●方针管理的意义内涵●管理项目--—-✓管理项目的意义✓管理项目的类型●管理项目与组织绩效衡量➢日常管理的实施●日常管理的实施体系●日常管理实施要领●明确部门任务✓任务撰写范例✓职务(掌）撰写范例✓部门职务(职掌）明确的重要性✓部门职务(职掌）订定要领●日常管理实施要领●管理项目实施方法●日常管理「自主稽核」➢工作计划与控制技巧●计划的重要性●订定计划应注意的事项✓要能配合上级主管的目标、方针✓要能实现自己部门的任务✓要能成为部属行动的依据及✓要能成为评价部属工作成果的重要基准●计划的程序✓Step1确认目的：✓Step2把握真实的现况✓Step3设定工作目标✓Step4制订工作计划执行方案✓Step5落实执行✓Step6检讨与结案●何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
MTP知行合一训练系列课程之》中层干部管理技能
中层干部是组织的桥梁和纽带，需要沟通协调上 03 下级关系，推动组织内部的合作与协同。
中层干部的职责与任务
制定和实施部门工作计划
人员管理
中层干部需要根据组织目标和上级指示， 制定和实施部门的工作计划，确保部门工 作的有序进行。
中层干部需要负责本部门的人员招聘、培 训、考核和激励等工作，提高员工的工作 能力和工作积极性。
领导力发展的途径与方法
培训与学习
通过参加领导力培训课程、阅读 相关书籍和文章等方式，不断学
习和提升自己的领导力。
实践与反思
通过实际工作和实践，不断锻炼自 己的领导力，并及时反思和总结经 验教训，不断完善自己的领导技能。
寻求反馈与指导
主动寻求上级和同事的反馈与指导， 了解自己的不足之处，并针对性地 改进。
挑战四
自我认知。应对方法：通过 反思和自我评估，了解自己 的优点和不足，针对性地提 升自己的能力和素质。
06
案例分析与实战演练
案例一：中层干部在团队建设中的角色与作用
总结词
中层干部在团队建设中的角色与作用
详细描述
中层干部在团队建设中扮演着承上启下的关键角色，他们需要协调上下级关系，推动团队目标 的实现。中层干部需要具备良好的沟通、协调和组织能力，能够激发团队成员的潜力，提高团 队整体绩效。
02 SMART原则
目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、现实 的、有时间限制的。
03 目标分解
将组织的整体目标分解为部门、团队和个人的具 体目标，确保所有成员都清楚自己的职责和期望。
绩效评估的标准与方法
绩效评估标准
根据岗位职责和工作目标，制定明确 的绩效评估标准，包括工作质量、工 作效率、工作态度等方面。
MTP中层干部管理技能提升培训
MTP中层干部管理技能提升培训课程主题：MTP中层干部管理技能提升培训课程时间：2天授课讲师：郜镇坤课程对象：企业各部门经理、中层管理人员、储备干部及其它管理人员等——郜镇坤管理技能培训系列课程课程前言：职业培训师郜镇坤老师认为，出色的中层领导可以把100分的决策执行到120分；平庸的中层领导能执行到60分；无能的中层领导则只能执行到0分，甚至是负分。
企业要想获得绩效的提升，就必须加强中层领导在管理技能方面的提升，以此来带动企业全面发展。
课程说明：本课程为通用版，如果您有这方面的需求，请来电咨询，我们的老师将根据您的需要为您量身定做课程内容，使培训效果达到最好！课程收益：1.解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色；2.掌握工作计划，分析问题解决问题，工作执行控制的方法技巧；3.学习如何成为一个优秀的领导人，建立领导权威、培养、激励下属、授权工作；4.有效规划时间，提升管理效率；5.组建高绩效的管理团队，让团队每个成员发挥最高的积极性、热情、工作表现。
课程背景：作为中层干部，您是否会常常感到迷惑：为什么每天都感到时间不够用，忙累不堪？为什么下属总是不能胜任工作？为什么到处是问题，我总是四处救火，分身乏术？为什么现在的员工这么难管难留，让人心烦？为什么我如此尽心尽力，但效果不佳，业绩达不到预期？为什么……今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。
一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。
对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理。
职业培训师郜镇坤老师结合多年外企、500强企业管理工作经验，针对中层干部在管理技能方面的欠缺研发出了一套实用性《中层干部管理技能提升培训》实战课程。
MTP中层干部核心管理技能提升训练
MTP中层干部核心管理技能提升训练课程简介：企业中层干部是企业人力资源的核心力量，直接影响到一个企业的生存与发展。
打造一支德才兼备的中层管理队伍是每个老总梦寐以求的。
中高层干部管理水平的高低、以及对工作的执行态度和执行能力，往往决定了一个企业或一个部门的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本、和员工士气，因此拥有卓越的管理技能和务实的执行能力是一位优秀管理干部必须具备的。
课程重点突出，案例丰富，实用性与可操性强，课程内容：第一天课程安排一、中层干部如何准确把握自身的---角色与职责、必备的能力与素质（2小时）1、企业呼唤高素质的中层职业经理人2、中层干部所扮演的六大角色---信息沟通角色/人际关系角色/决策者角色……3、如何预防工作中的角色错位（典型的上中下三种角色错位）4、准确把握你的的管理范畴与主要职责---责、权、利的对等5、优秀主管面对工作应有的八大意识6、主管在工作中常犯的八种错误7、日常管理容易陷入的八大误区8、成功主管必须具备的十五项能力9、成功主管的十项准则---如何修炼10、了解与认识你的IQ、EQ、AQ案例分析与小组研讨■管理人员类型分析与缺陷认知。
■IQ、EQ、AQ对工作与事业的作用与影响二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养（1小时）1、作为主管该负起的责任2、如何提高下属的责任意识3、如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯4、如何替下属承担责任---个人魄力的提升5、诺基亚与惠而浦世界500强企业对职业经理人的十大行为要求（重点讲解）案例分析与讨论三、工作目标的制定、计划与实施（1小时）1、如何配合公司目标—制定部门//班组目标2、达成型工作目标/解决问题型工作目标/例行型工作目标如何来制定、计划与达成3、目标之设定--SMART原则4、目标设定的八个步骤5、从总体目标到实施计划---计划的六大要素，如何做到详细、实操性强、避免所犯错误6、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。
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A1、学会用图表说话 、
图表的功能 图表常用的五种基本形式
学会用图表说话
决定 信息
相对 关系
图表 形式
a、决定信息 、
信息
不是数据 不是计量标准 是你想表达的内容 常用在标题 简洁而必须切中要害
b、明确相对关系 、
1. 2. 3. 4. 5.
成分相对关系： 成分相对关系：占总体百分比 项目相对关系： 项目相对关系：项目排名 时间序列相对关系：如何随时间变化 时间序列相对关系： 频率相对关系： 频率相对关系：项目的分布情况 相对性相对关系： 相对性相对关系：变量之间的关系
2、执行与执行力 、
决策 计划 目标
能力
手段
3、执行力与战略及绩效 、
比体力重要 比速度更重要 也是机会
4、执行中常见的问题 、
对执行的偏差缺乏敏感性 不注重细节、不追求完美 不注重细节、 不会在职权范围内处理问题 不坚持公司的制度与标准
5、执行不佳的原因 、
人员原因： 人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题 更重要的是 制度原因：由于制度缺失导致的执行问题 制度原因： 更重要的是 文化原因： 文化原因：由于文化不足导致的执行问题 更重要的是
2、沟通网 、
3、沟通的冰山模式 、
• • •
表象是信息传递 表象是信息传递 深层次是 最终反应的是 出发点是
•
A、信息层---沟通原理 、信息层 沟通原理
编码
特定 信息 信息
解码 信
“理解”了 理解” 的信息
信 息 发 送 者 者
反馈
息 接 收
干扰
解码
编码
1 2 3
多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 要明确沟通（对象、接受度） 要明确沟通（对象、接受度） 积极聆听/反馈 积极聆听 反馈
综合技能之 第五单元 :综合技能之 综合技能
团队建设 ---从团伙到团队 从团伙到团队
1、团队的发展 、
要团队不要团伙… 要团队不要团伙 …
PK
2、何谓团队---好团队的特征 、何谓团队 好团队的特征
积极主动 相互协作 责任第一 竞合共赢 是成功团队的习惯
我们是否能成为团队？ 我们是否能成为团队？
第一单元： 第一单元：管理基础
转换思维模式 ----塑造成功基石 塑造成功基石
管理的价值
成功的途径 狠 准 稳
稳
---水平思维 水平思维
管 理 管理的实质是什么？ 管理的实质是什么？ 在企业中所处的位置？ 在企业中所处的位置？ 经 营
准
案例分析
根据以下报道， 根据以下报道， 各位从人才管理 变化趋势的角度 谈谈自己对其的 感受。 感受。
2、成功下属的四个准则 、成功下属的四个准则
准则一 你的职权基础是来自 于 准则二 你是上司的代表， 你是上司的代表，
职业 准则
准则四 在职权范围内做事（ 在职权范围内做事（不 要错位） 要错位）
准则三 上司的决 不论对与错） 定（不论对与错）
组织角色二： 组织角色二：上司
1、上司的职责和 、上司的职责和 使命 2、上司该干什么 、上司该干什么
现实中常常出现的情况： 现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不对； 做起来，都是别人的不对； 各吹各的号，各唱各的调， 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队 实为一盘散沙。 实为一盘散沙。
1. 2.
如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气， 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气， 批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我 批评你： 到底这个部门是你是主管， 是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张， 是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，
第四单元： 第四单元：综合技能之
100%执行 执行 ----如何完成任务的学问 如何完成任务的学问
1、认识执行 、
执行是一门学问
如何完成任务的学问 要思考还是要行动
拉里-博西迪
执行是企业管理者的主要工 作 执行应当是一个组织文化中 的核心要素
拉姆-查兰
执行是一套系统
对方法目标的严密讨论、质疑、 对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实 根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调 机制的维护 执行是将想法变成 ，将 变成 的过程
3.
这个月的考核你别想及格……”你会怎么做？ 你会怎么做？ 这个月的考核你别想及格 你会怎么做 如果你是黄经理， 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而 被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？ 被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？
管理者组织角色的功能
承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关
沟通的价值
作用一 作用三
价值
作用二 作用四
1、管理中的“沟通” 、管理中的“沟通”
管理中最重的能力是什么 70法则 双70法则 成功定律 四维境界 生活中最易发生冲突的是什么 ？
A、什么是沟通 、
沟通是信息凭借一定的 符号载体， 符号载体，在个人或群体间 从发送者到接收者进行传递， 从发送者到接收者进行传递， 并获取理解的过程。良好的 并获取理解的过程。 沟通不是双方达成协议， 沟通不是双方达成协议，而 准确理解信息意义。 是准确理解信息意义。 信息意义
准
特点一
抓住变化趋势
特点三
趋势
特点二 特点四
趋势—由刚性到柔性的转变 趋势 由刚性到柔性的转变
方法的转变 ---由 由 式到 方式的转变 ---由 由 到 风格的转变 ---由 由 到 ; ； ；
第二单元： 第二单元：自我管理
角色认知
---认清角色做对事 认清角色做对事
案例分析1---问题 问题 案例分析
1、下属的管理者常犯的错误 、
A、“民意代表” 民意代表”
何为“民意代表” 何为“民意代表” 为何会充当“民意代表” 为何会充当“民意代表” “民意代表”带来的后果 民意代表” 如何下情上达
下属的管理者常犯的错误
B、“领主”思维 领主”
何为“领主” 何为“领主”思维 领主” “领主”的形成动机与改善 善意 无意 有意
c、选择合适图表 、
成分
饼图 条形图 柱形图 折线图 散点图
项目
时间序列
频率分布
相关性
B、情感层---心态是关键 、情感层 心态是关键
父母型----我行，你不行 我行， 父母型 我行
主观的、指令性、权威性、 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通 者之间是被动的
成人型-----我行，你也行（高情商） 我行，你也行（高情商） 成人型 我行
组织角色一： 组织角色一：下属
思考: 思考 做好一个上 司重要还是 下属重要? 下属重要
1、下属职位产生的 、 原因 2、下属职位与上司 、 职位的关系
案例分析2---问题 问题 案例分析
你是否准备与上司反映该问题？ 你是否准备与上司反映该问题？ 如反映，准备如何做？ 如反映，准备如何做？ 如不反映，准备如何安抚下属？ 如不反映，准备如何安抚下属？ 还有无其它建议？ 还有无其它建议？
传递者
文化差异
无反馈
接收者
环境混乱
信息选择不当
5、高情商沟通的五项基本原则 、
关心 主动
定位
同理
顺应
6、高情商沟通应用—跨部门间 、高情商沟通应用 跨部门间
理念： 理念： • 服务理念 • 认同第一 • 换位思考 • 反求诸已 • 要讨论不要争论 技巧： 技巧： • 成人式
7、高情商沟通的案例-上下级 、高情商沟通的案例 上下级
客观的、理性的、平等的，双向的， 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性
儿童型-----我不行，你行 我不行， 儿童型 我不行
弱势的，服从的、被动的， 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表
4、沟通障碍 、
此
语义问题 地位影响 态度和观念
次 沟 通 障 碍 的 成 因
请 根 据 案 例 中 的 情 景 指 出
主讲老师： 主讲老师：丁品洋
前言
何谓管理？ 何谓管理？ 如何学习管理？ 如何学习管理？ 应学习些什么管理技能？ 应学习些什么管理技能？
优秀管理者应具备的能力
管人
管理自己 角 职 时 色 间 认 业 管 理 知 化 管理别人 有 教 激 领 团 非 效 导 队 沟 艺 建 通 术 设 人 练 励 执行力、控制力 执行力、 绩 效 管 理 目 标 管 理
1、上司常见角色误区
错位一：业务（技术） 错位一：业务（技术）员； 错位二： 错位二：事必躬亲 错位三： 错位三：老好人 错位四： 错位四：官僚 错位五： 错位五：个性化
2、上司的角色回归 、
角色一 角色二Βιβλιοθήκη 上司角色角色三 角色四
第三单元： 第三单元：综合技能之
有效沟通 ---让下属认同的桥梁 让下属认同的桥梁
课程结构
第一部分： 第一部分：管理基础 第一单元： 第一单元：转换思维方式 第二部分： 第二部分：自我管理 第二单元： 第二单元：认清角色做对事 第三部分： 第三部分：综合技能 第三单元： 第三单元：高情商沟通 第四单元： 第四单元：100%执行 执行 第五单元： 第五单元：从团伙到团队 第六单元： 第六单元：教练技术
---怎样与下属沟通 怎样与下属沟通
部属需要 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调 上级沟通行为 主动询问、问侯、 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 诱导、反馈、考核、在职辅导、 倾听、 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、 沟通、协调、解决冲突