回眸十年企业管理(下)

回眸十年企业管理（下）探讨多于实践的人力资源范庆华（本刊人力资源专栏主持人）：从一个故事看观念的转变著名作家梁晓声在他的长篇小说《年轮》中描述了这样一个故事：主人公王小嵩的妹妹为了从大集体企业调到国营单位，不惜花费1000多元钱送礼给领导。

尽管在当时1000多元几乎是一个普通工人家庭的全部积蓄，但事成之后她还是兴奋的说：“我总算成了国家的人了。

”这个故事在今天听来，任何人都会感到很可笑，但在10年前它却代表了大多数人的心态。

10年前，企业的人事安排自主权还很有限，即便是招工也要由国家统配。

人们一旦进入国营单位，便可一生衣食无忧；如若进了大集体，便有许多遗憾和失落；至于干个体，则更属无奈之举，自然矮人一截。

而短短10年后的今天，观念完全变了。

翻阅《中外管理》创刊号的人力资源栏目，和今日栏目文章对比，观念上的反差是相当明显的。

从人事转向人力资源的三阶段“人力资源”这个概念是在1954年由美国著名管理大师彼得·杜拉克在《管理的实践》一书中提出的。

杜拉克认为：人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。

但当时仍处在工业经济时代，技术设备所创造的价值远远大于人力资本价值，因此在后来长达20多年的时间里，人力资源概念一直是“曲高和寡”，没有得到企业界的重视。

进入20世纪80年代后，随着知识经济兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源管理才逐步被企业接受。

20世纪90年代初，欧美发达国家相继掀起了人力资源管理热潮，我国企业对人力资源管理也开始逐步重视起来。

我国从人事转向人力资源经过如下三个阶段：第一阶段（—1995年）为认识过程上世纪90年代初期，随着大量外资企业的涌入，其先进的人力资源管理模式，引发我国企业开始了人事制度改革的思考。

此时，以《中外管理》为代表的一批管理杂志相继刊出了王通讯、叶延红、彭剑锋等一批人事理论工作者一系列关于人力资源管理的文章，论述了情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理在企业管理中的重要性，并阐明人力资源管理的积极进取的内涵，与被动、消极的传统人事管理有本质不同。

它使人们看到了人力资源工作的丰富内容和巨大发展空间。

正如《中外管理》1992年第5期“卷首语”所提出的：“不是有了人就有一切”，而是“有了人才，才有一切”。

但此时我国企业人力资源管理知识与经验体系尚未形成，因此，管理学界也只能在理论探讨的同时，加强对企业的宣传与教育工作。

第二阶段（1995年─2000年）发展过程进入90年中后期，人力资源管理理论研究和实践蓬勃发展，企业界学习人力资源管理的热情大大提高。

1995年9月，本刊与光明日报等单位共同召开了“人才与企业战略研讨会”。

来自国家经贸委、人事部、国家教委等国家有关部委的官员以及四通、多思资讯、飞利浦等40余家国内外大企业的高级管理人员在研讨中一致认为：当前中国企业发展的大敌是人才滞后，并把人力资源管理提升到战略高度。

在此后的几年间，有关人力资源管理理念的文章开始登上各大媒体的版面；有关人力资源管理的培训层出不穷；书店里各类相关教材更是令人目不暇接。

应当说，这一时期我国人力资源管理不仅在理论上取得了重大突破，而且在实践上也取得了丰硕的成果。

如当前需要“企业家市场”一文（见《中外管理》1994年第8期），就首次提出：“企业家要像商品一样进入市场，随行就市，向‘求购’者展示自已的才能，由有关企业‘采购’”；而“企业家是市场经济的灵魂”一文（见《中外管理》1995年第3期）则指出：企业家虽不是发明家，但却是“决定如何配置各种资源，以便有效地利用发明家的发明”的发明家。

再如“如何确定企业管理者报酬”（见《中外管理》1995年第6期）与“国企经营者报酬与激励的研究报告”（见《中外管理》1999年第8期）等文章，科学地分析论断企业家的价值和“59现象”的根源。

此外，关于“长沙市三家国有企业在改制中实施员工身份置换”的报道和“一切以创造价值为核心”、“团队的建设与管理”等全新理念的论述，则对于如何进一步深化国有企业改革、建立现代企业制度，具有着积极的现实意义和指导意义。

第三阶段（2000年—）成熟过程进入21世纪以后，我国人力资源管理在渡过了理论探讨与实践的黄金时期后，进入了理念、经验与技术齐头并进阶段。

这一时期出现的令人可喜的现象是：每当一个理念趋于成熟，便会有企业通过实践加以验证。

股票期权理论见诸报刊之后，实践经验总结很快问世，如“上海贝岭虚拟期权计划”（见《中外管理》2001年第1期）、“武汉实施股票期权案例分析”（见《中外管理》2000第9期）。

在本刊提出科学管理的内涵在于量化之后，“许继集团对人才的量化”的文章就发表了（见《中外管理》1999年第12期）。

这些文章看来像经验报道，但它对实际工作有重要理论指导意义，确实是把一般人事工作提高到人力资源理论水平的新高度。

与此同时，遍布各地的人力资源管理培训也开始由理念转向技术操作，并向纵深层次挺进。

仅本刊从2000年至今不到两年的时间里，就先后举办了30多期，近4500名企业高级管理人员及人力资源管理干部接受了系统的绩效考核、薪酬设计和职业生涯规划培训。

先进理念的启迪和全方位的技术培训，为中国企业由传统的人事管理全面向人力资源管理转变，提供了理论上的帮助和技术上的支持。

仍有九成企业没有人力资源制度据权威调查机构的一项调查表明：我国企业按照人力资源管理的要求进行工作的不到10%。

即我国企业真正把人力作为资本的还是少数，相当一部分企业仍然在传统的“人事管理”中徘徊。

总之，在五千年传统文化熏陶下的中国企业，或许并不缺乏如何管理人的思想，但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案，让从上到下的领导和员工都能遵照执行的制度和法规。

一个初创的或小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许还能维持，但在统一游戏规则的市场经济活动中运作，没有理性化、规范化的人力资源管理制度、章法，是难有生命力的。

我国即将加入WTO，中国企业的人力资源管理将面临着严重的三大挑战：其一是留住人才的挑战。

靠高工资？可是工资再高能高得过外企？工资再高就留得住人心了吗？其二是人力资本的挑战。

因为人力资本一旦作为制度安排以后，必将引起公司治理结构上的变化。

CEO的出现，就是人力资本在企业登上历史舞台的标志。

其三是战略联盟人力资源管理的挑战。

在世界经济全球化，以及网络技术的迅速发展与普及的背景下，企业战略联盟已成为不可阻挡的趋势。

因此，针对联盟内部存在的多元性、矛盾性等特点，如何改善联盟内组织成员的人力资源管理，将成为未来人力资本管理的新课题。

而以中国企业目前状况来看，90%以上的企业尚没有解决最基本的人力资源制度问题，未来人力资源管理的挑战又如何应对呢？中国人力资本从认识到方法的学习、它的研究和应用都迫在眉睫！中国人力资源管理任重道远！□从记帐到资本运营的飞跃刘宏君（本刊金融财务专栏主持人、管理研究生）：这十年，我国金融证券从无到有，我国财务管理由一般理财到资本运作，所有这些变化与成就都是惊人的。

它明确告诉我们，金融与财务在这十年发生了飞跃与转折。

资本运作，做大的必由选择1990年12月，我国深圳和上海的证券交易所开市营业。

此后，我国企业从靠政府拨款经营转入利用社会融资，一大批国企发行上市的新阶段。

经过十年，现在（2001年7月）境内上市1152家，上市市价总值已达到4.6万亿元，已占GDP50%以上，另外还有上百家在境外上市。

我国证券交易市场的兴起，对我国企业资产重组优化，企业资产质量起到很大推动作用。

这10年，我国企业资产重组一直是企业改革过程中一条主线。

但这10年重组与上市的时候，企业都想在借与买“壳”上作文章，甚至亏损累累的上市公司，也成“皇帝女儿”。

这里面的问题就复杂了，属企业的“涉外”操作。

大家知道资本运作与资产重组是这10年企业进入的全新领域，对企业的作用与影响很大。

美国GE公司CEO韦尔奇上任后也是靠这一手，把企业做强做大，甚至它专做此项运作的金融部的实力也已进入500强的前列。

因为事实说明：只靠产品制作与销售做大做强是比较慢的。

正如康得乐董事长提出的三区理论（保命区、文化区、扩张区）中有个扩张区，其意义在于使企业承受一定风险，但它能通过资产重组、资本运作使企业迅速增长。

索罗斯有句名言：没有风险不能称之为事业，但要知道什么地方有风险，给自己留有出路与活路。

CFO：把帐目提升到战略作为企业领导者，都懂得一抓人事，二抓财务。

但怎么个抓法？财务能起多大作用？对此的认识10年间发生了巨大变化。

10年前，企业的财务与会计是不可分的，财务功能是单一的，就是收支账目管理，为企业经营提供资金作准备；可是10年后的今天，它不只是生产、营销的财务，还要对企业整体经营行为当好参谋。

具体说，财务职责扩大了，更明确了：一是融资；二是投资；三是分配，还有监管（审计）。

今天的财务，已经完全负有经营导向和决策之责，所以在我们《中外管理》杂志上特别强调在CEO这个一把手之外，应设一个CFO（即首席财务官）的二把手，成为CEO风险管理的战略伙伴。

这在国际上已成为企业共同作法。

这种建制的目的是要财务在企业决策上发挥更重要作用。

如全面清账结账，在我国企业成为很麻烦的事，至少要5天甚至半个月，但首席财务官制度要求企业财务清账结账，不超过一天，美国思科等企业现已完全做到。

因此企业对首席财务官的要求是很高的，大企业CFO 首席财务官的自然薪酬已达到7位数（100万美元/年）。

《中外管理》创办10年，一再介绍企业财务参与经营的经验：一是及时反应经营情况，起到“寒暑表”作用；二是为企业资源整合重组提供可靠依据；三是通过财务报表反映企业的安全性、竞争能力、成长与效能，及时反应潜在财务危机，向企业报告，起到警示作用（见2000年第10期）。

总之，财务主管不只懂会计、财务，更重要的是经营战略专家，成为CEO的有力助手。

一位会计只会编财务报表的时代已经过去。

□企业文化：最难把握，却最有价值王缨（本刊企业文化专栏主持人）：一般说，企业要有三个创新，即制度创新、技术创新和管理创新。

但这三个创新的核心是企业文化的创新。

如果说，与西方强国相比我国企业还比较落后，首先应该看到是企业文化的落后。

“企”字去人则止，即不考虑人的要素、文化的要素，就没有进步与发展。

因此，只谈做事，不谈做人，则事不成，功不就，只有懂得“事在人为”才真正懂得管理。

而“人为”就是人的文化起决定性的主导作用。

什么是文化？本刊多次提到，文化是由知识、文艺、价值观、道德与法制构成，核心是价值观，即人生价值的追求。

如果员工与主管在价值观上一致，则同心同德，就是好的企业文化。

否则就谈不上同心同德，也就不是好的企业文化。

无形的文化创新创造有形价值于光远同志在本刊一次恳谈会上说过：国家富强在经济，经济繁荣在企业，企业发展在自主，自主经营在文化。