薪酬福利林林总总
职场动物进化手册
职场动物进化手册职场动物一栏表狗：所有公司都需要、且在任何环境下都会脱颖而出的员工，但数量稀少。
野牛：常见的一种员工，能力强，但运气糟透了，多半下场不妙。
狐狸：狡黠奸诈，让所有人都头痛的员工。
笨猪：主管不是太欣赏，但地位相当稳固的员工。
蠢驴或绵羊：最吃苦耐劳的员工，通常运气比野牛还要糟糕。
刺猬或臭鼬：能力不足，牢骚满腹，职场最不受欢迎的员工。
老鼠：最不引人注目的员工。
序章：资本家大肥猫1）招聘波波是一只肥胖的狸花咕噜猫，大家都叫他肥猫，他曾在一家动物公司做高管。
那家动物公司生意做得很大，对员工的回报也很高，几年的功夫，波波手里有了些资本。
公司的一些客户经常和波波打交道，对波波的猫品非常钦佩，就劝他辞工另立门户，起初波波听了这些建议只是付之一笑，但时间长了，他就认真的考虑起这个问题来。
要离开实力雄厚的大型动物公司另起炉灶，不是一桩简单的事情。
波波知道，开公司最重要的就是要有订单，有可靠的客户下订单给你，这样公司依靠客户支付的预付款就能够周转开来。
波波亲眼看到数不清的小公司倒闭，导致这些公司无以为续只好关门大吉的原因，就在于订单。
生意场是一个非常残酷的圈子，几乎所有的动物都怀有一个做老板的梦想，但是只有极少数的动物能够成功。
那些失败的动物并不是缺乏能力，比如说波波的朋友皮皮，一只精明强干的沙皮狗，他开发出了一种专门为珠宝商提供服务的程序软件，名字叫“首饰管家狗”，这种程序对于珠宝商而言用处很大，能够降低经营成本。
所以皮皮就兴致勃勃的开起了自己的公司，投入了许多资金。
但是，无论皮皮如何踏破铁鞋磨破嘴皮做珠宝商的生意，那些珠宝商就是不为所动，半年时间下来，皮皮只售出一套软件，不得不宣布公司破产。
皮皮失败的经历告诉肥猫波波：开公司第一件事，要有订单。
没有订单，只依靠一两项专利产品就茂茂然开公司的话，无异于厨师将饭店开在荒无人烟地带，尽管你是独家或垄断经营，但是，关门大吉是迟早的事情。
现在，既然有客户答应提供订单，肥猫波波就决定离开动物济济的大公司，另立门户施展自己的才华。
关于企业薪酬管理制度的研究
（ １ ） 补偿性 原则 ： 是指补偿员工恢复工作精力所必要的费用 ， 如 餐补 ， 交通补助等， 以及员工为获得工作能力和身体发育所先行付出 的费用。 （ ２ ） 公平性原则要求即要考虑员工的绩效 、执行力和责任等因 素， 又要结合外部竞争性 、内部一致 『 生 等要求， 达到 “ 感性” 目的： 外部公平感、内部公平感与个人公－ Ｔ ＇ － ￣。 （ ３ ） 合法性原则 ： 要求薪酬管理制度不能违反国家法律法规及公
理
一
Байду номын сангаас
薪 酬管理制度分析
１ ． 薪酬管理 的定义。薪酬管理是一个组织针对所有员工所提供 的劳动来确定他们应当得到 的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式 的一个过程 。在这个过程 中， 企业就薪酬水平、体系、结构以及特 殊员工群体等的薪酬做出决策。同时， 企业还要不断地制定并修改 新 的薪酬计划 ， 拟定薪酬预算， 与员工沟通 ， 对薪酬系统 的有效ｌ 生做 出评价予 以完善。
人力资源 Ｉ Ｈ ｕ ｍａ ｎ Ｒ Ｂ Ｓ Ｏ Ｕ Ｆ Ｅ ｅ Ｓ
关于企业薪酬管理制度的研 究
梁馨 娜 天津 律 海 教 育 信 息咨 询 服 务 有 限公 司 ３ ０ ０ ０７ ０
摘要 ： 鉴 于 管 理 实 务 的要 求 ， 企 业 薪 酬 管 理 理 论 也 随 着 管 理 实 践 的 发 展 而 得 到 不 断 发 展 。 这 些 理 论 虽 然 遍 布 于各 种
三 薪酬 制度对企业发展 的意义
有激励作用和增值作用的薪酬可以保证在劳动力市 场上具有 竞争陛， 能够吸引优秀的符合企业参与市场竞争所需的人才 。其次 ， 对员工的薪酬激励不仅可以留住员工， 还可以提高员工工作士气 ， 给 企业创造经济效益。最后， 通过薪酬激励 ， 将短、中、长期经济利益 ２ ． 薪酬 管理 的特 性 员工与企业结成利益共同体 ， 促进企业和员工双方的利益， （ １ ） 特权性 。薪酬管理是企业员工参 与最少的管理项 目， 它可 相结合 ， 实现共赢。 以说是公司老板的一个特权 ， 甚至企业管理者都认为员工参与薪酬 达到企业 的发展 目标与员工的发展 目标相一致 ， 总之 ， 在激烈的市场竞争形势下， 企业应该树立全方位的薪酬管 管理会使公司管理增加矛盾 ， 并影响投资者的利益。所以， 透明度很 理意识 ， 最大限度地去开发企业中人力资源的潜力， 为企业营造一个 低。 （ ２ ） 敏 感性 。因为薪 酬管理直接牵扯到每一位员工的 自身利 团结、稳定的后方阵地。四 益， 所以薪酬管理是人力资源管理 中最敏感 的板块。特别是在员工 的生存质量还不是很高的情况下， 薪酬的高低直接影响到他们的生 参考文 献 １ ］ 、卢锐 ． 管理层权利 、薪酬激励 与绩效—— 基于 中国证券市场 活水平； 另外 ， 薪酬是员工在工作能力和执行力 的直接体现 ， 员工往 【 的理论 与实证研 Ｍ ］ ． 北京 ： 经济科 学 出版社 ． ２ ０ ０ ８ 往会通过薪酬的高低来衡量其在公司中的重要性 。 ［ ２ 】 、侯 清麟 ． 国有 企业经 营者 最优报 酬激励机制研 究［ Ｍ 】 ． 长沙 ： （ ３ ） 特殊性。由于每个公司的情况各不相同 ， 所 以薪酬管理的差 湖 南人 民 出版 社 ． ２ ０ ０ ７ 别会很大。另外， 因为薪酬管理本身就有很多不同的管理类型 ， 通常 ［ ３ 】 、周斌 ． 现代薪酬管理［ Ｍ ］ ． 成都 ： 西南财经 大学出版社 ， ２ Ｏ １ １ ． 可分为 岗位工资、技能工资、资历工资、绩效工资等， 所 以， 要具体 情况具体分析。 ３ ． 薪酬管理的原则
HR过冬术——深挖岗位潜力
信心和 热诚 ， 更需要实效的行动。
６４ ２ ０ ．２ ０ ８１
城 市开发
Ｕ Ａ Ｖ Ｌ ＭＥ Ｔ ＲＢ Ｎ ＤＥ Ｅ ＯＰ Ｎ
２０ ＥＥ Ｅ ２ ０ ８ Ｄ Ｃ ＨＢ Ｒ ｌ
◆协 助公 司做 好 售后服 务 工作 ； ◆接 待 来 访客 户及 综 合 协调 日常行
图ｌ Ｉｔ 骶 整 结果
以及 其 它林 林 总 总的 方法 。
◆日 常行政事务
冻结招聘只能 减少新增的人力成 本 ； 薪只会 减
使 员工不安全感 更强 ｉ 员更 是无奈之举 ： 裁 换血 更 为公认 无良行动， 为道德所耻 。 我们怎么办？其实冬 天 时， 人力资源盘 点就 更有现实意义和实际价 值。
销 售助理 ：
必有相 关系列化 的表格 报告式精 细化
模 式和大 量存在 的以老板 口令 和 个人 经验为主 的中小开发商模 式两类。
ＭＡＮ ＧＥ ＮＴ ＞ 管理前沿 Ａ ＭＥ
■ 文 ／ 卫 国 张
工作再分析
工作 分析是 人力资源工作 的基础 工作之一 ， 在
工作分析的基本上产 生很 多重要的结果以及 延伸 。 常规 的方法是企业人 力资源部 门每年年初或者年 中 时进行工作 分析 ， 以此来调 整岗位设 置、 并 绩效考 核、 薪酬福利等相关内容。 在地产寒 冬中， 力资源 部门不能再拘泥于常 人 规， 再等到常规的时间时再来完成 这项工作 。 现在就 要立即行动。 例 如某地产公司两个岗位的工作再分析：
销 售秘 书：
送 走２ ０ ， ０ ８ 面对 寒冷的２ ０ 。 ０ ９ 我们也只有在回 味北京奥运成就中重新审视我们所要面对的一切 ， 不用再讨 论那 场源于美 国的风 暴是 否能影 响到中
XX林业公司薪酬体系设计方案
工艺技术
工程技术
IT技术
技工
操作工
12
核心层
11
10
9
8 中坚层
7
6
5 骨干层
4
3
基础层
2
1
职等图
价值评估指引表
知识广度
12
12
12
12
12
12
12
12
12
知
12
12
12
识
12 12
12 12
12 12
深
12 12
12 12
12 12
度
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
1
12
2
12
1 2
薪资标准 2000
岗位工资 900
100 一 绩效工资 600
薪资标准 1500
杉阳公司薪资等级标准表
2
11000 6800 5600 2200 1800 4000 2300 1600 3900 2400 1400 3800 2500 1200 3700 2200 1000 3200 2100 800 2900 1800 600 2400 1500 600 2100 1000 600 1600
职系薪等确定方法
14
➢ 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。
xxx职种 任职资格 等级标准
各职种详细的任职 资格等级标准
基于小组的评估
管理类
专业类
市场类
技术类
作业类
经营
管理监督
执行
进外企条件
求职外企须知一、外企用人标准1、教育背景许多外资企业要求员工具有本科或以上学历。
比如程序开发、医药开发则要求有硕士或更高的学历；虽然说有许多企业并不以学历为重,但从长远看，随着市场与职场竞争的加剧，企业对学历的要求呈渐升趋势.2、英语水平大部分外企尤其是欧美企业对英语水平都有个基本的要求,如简单的日常口语对话，以及阅读文件与撰写简单报告的能力；需要注意的是，外企在招聘人才时，一般不看求职者的外语四级、六级证书，而是有专门的语言测试，因为他们更重视应用.3、计算机应用能力通常的办公室软件如：Word，Excel，PowerPoint，Access，用于日常沟通的办公软件如：Outlook，Exchange，Lotus Notes，行业专用软件如：AutoCAD，PhotoShop，FrontPage, Dream Weaver，MS—Project等成为一种基本的能力。
还有互联网应用技能，使用互联网完成基本的信息搜索等。
4、外资企业也十分注重员工的操守如诚实和责任感、团队意识、沟通能力、实干精神，工作效率、创新能力。
二、外企企业文化每个企业有着不同的历史文化背景，也有不同的组织文化模式，其表现在管理风格及对人员的要求上就有差异。
国家模式管理方式制度氛围晋升环境欧美注重个人的创造性与实际能力的发挥管理氛围相对民主与宽松以工作实绩为指标进行提职或加薪日本注重团队合作精神管理制度非常严格“年功序列"（即中国的论资排辈）现象非常明显认清自己求职的公司的文化背景和组织文化特色，了解这些特点，对你有针对性的选择适合自己的公司非常有帮助，也会帮助你避免许多不必要的“失败",从而使成功机率大大增加。
三、如何应聘外企面对林林总总的招聘广告，你需要做的是两件事：筛选和分析。
筛选即通过观察招聘广告评估企业的实力。
一般来说，有实力的外企为寻到一位人才，其招聘广告也不会吝惜投入（当然也非全部如此）；分析就是分析招聘广告的真假和招聘职位的竞争力，自己是不是适合.筛选与分析之后,你还需要在简历的设计与包装、投递形式、投递时间等方面做一定的准备.四、外企面试技巧1、准时正规的外资企业都非常重视这一点,它可以间接映射你的人品与工作风格。
如何确定关键人才
案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
牛人分享：前言：????何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？???在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。
在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。
劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。
公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。
这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
????对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。
如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！???通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用???现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。
林业公司薪酬管理制度
xx林业开发有限责任公司薪酬管理制度1 目的为适应市场化运作的分配体系，激发员工的创造力，把员工个人的成长和公司的发展壮大有机结合起来，促进员工价值观念的归合，形成吸引人才和留住人才的机制，从而推进公司总体发展战略实现。
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，特制定本制度。
2 适用范围本制度适用于xx林业开发有限责任公司（以下简称“公司”）所有在册员工。
3 分配原则3.1 以岗位价值为导向，按照岗位职级确定员工的薪酬水平，使薪酬对内具有相对公平性，维护和谐的劳动关系，以形成稳定、有效的工作团队，努力营造“以人为本、人尽其才”的工作环境。
3.2 激励核心骨干员工，坚持向“三高”倾斜原则：即向高级管理人员、一线高级专业技术人员、一线高级技术工人倾斜。
3.3 以绩效为导向，将员工绩效工资与企业目标挂钩，充分调动员工积极性，实现企业经济效益与员工收入同步增长。
3.4 政策公开、细节保密原则：薪酬体系结构透明、易于操作。
对于薪酬细节，知晓薪酬数据的相关部门和员工不得擅自透漏相关信息。
3.5 动态管理原则：员工的工资随着员工岗位的变动而变动，上岗则有，下岗则无，薪随岗移，岗变薪变。
4 职责4.1 行政部负责公司薪酬体系及相关规定的制定和调整，薪酬管理的具体安排和日常工作，处理薪酬管理中的疑难问题和薪酬管理制度的未及事宜。
4.2 财务部协同行政部编制薪酬预算，按时发放薪酬。
4.3 公司对人事劳动的管理实行层级负责，动态管理，各部门负责人在考核本部门员工的工作表现基础上，参与员工薪酬、岗位调整等相关管理工作。
5 控制要求5.1 岗位分类和薪酬体系5.1.1 公司员工岗位分为三类：a) 管理人员：聘用的各级管理岗位人员；b) 技术人员：聘用的各种专业技术岗位的专业技术人员；c) 操作人员：聘用的各种操作岗位工人及司机、厨师等人员。
5.1.2依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，主要包括以下三种：a) 年薪工资制：主要适用于部门副职（含）以上管理人员，是以一年为完整周期对其工作业绩进行考核再发放绩效工资。
史治国—员工流失过高？教你留住人才!
小禾科技—员工流失过高？教你留住人才！史治国。
小禾科技的创始人。
他曾担任好未来教育集团高管、巨人教育集团副总裁，一手打造了好未来的信息化体系,并沿用至今。
如何降低员工流失率、留住企业核心员工，是深深地困扰着人力资源管理者的一件事情。
合理的人员流动有利于企业保持活力,但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等）,并影响到工作的连续性、工作质量、商业机密和其他人员的稳定性。
美国管理学会统计数据显示：对紧缺的岗位,流失一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍.那么，该如何有效降低员工流失率呢？留人的方法其实很多，有感情留人、事业留人、契约留人、制度留人、文化留人等等，但这其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。
当然这个“薪”不仅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬结构在内的薪酬体系.1为什么要用“薪”留住人才1.薪酬是员工离职的首要因素国内曾有权威机构对企业员工流失率进行调查结果显示，导致员工离职3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晋升机会、生活与工作不平衡,分别占27.8％、26.5％和16％.可见，薪酬待遇是员工的首要关注。
这就充分印证了马云说的那句话:“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实:一、钱，没给到位;二、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。
”这就告诉我们，企业管理者不要用过于理论的、理想的眼光来看待这个问题，理论一定要联系“实惠”。
现在已经不再是那个无私奉献的时代,不要再痴心妄想员工对企业无限忠诚和无限热爱，特别是80、90后，早就不吃这一套.这世界没有无缘无故的爱，谈感情很伤钱。
俗话说人往高处走，水往低处流,这是自然规律。
要留住人才,薪酬福利就得跟上，企业在员工身上花了多少钱,员工就会给企业多少回报.如果不舍得在员工身上花钱，员工就舍得离开企业.2.薪酬是员工最基本的需要道理很简单。
林林总总用法(一)
林林总总用法(一)一、林林总总用法概述在创作者的日常工作中，我们经常会遇到各种各样的问题和挑战。
为了解决这些问题，我们需要掌握一些实用的技巧和方法。
以下是一些常用的林林总总用法，包括：1.时间管理用法–番茄工作法：通过设置固定时间段，将工作切分为25分钟的小任务，之间休息5分钟，有助于提高工作效率。
–时间日志法：记录每天的时间分配，帮助了解时间管理情况，找到浪费时间的原因并进行优化。
2.效率提升用法–批量处理法：将相似的任务批量处理，减少切换任务的时间成本，提高效率。
–帕累托法则：通过识别和重点解决最重要的问题，获得最大的效益。
3.创意激发用法–头脑风暴法：在一个团队中集中讨论和产生创意，鼓励开放思维和自由表达。
–模仿与改进法：通过模仿成功的创意，并进行改进，产生具有独特特点的作品。
4.提升效果用法–反向思考法：从相反的角度思考问题，找到不同的解决方案。
–五个为什么法：通过连续追问“为什么”，找出问题的根本原因，并解决。
5.学习成长用法–读书笔记法：阅读书籍并记录重要的内容和个人体会，促进知识的消化和巩固。
–培养兴趣法：通过尝试不同的事物，拓宽自己的兴趣范围，并培养新的技能。
二、林林总总用法详解1. 时间管理用法番茄工作法：番茄工作法是一种时间管理技巧，通过将工作切分为固定的时间段（通常为25分钟），在每个时间段结束时休息短暂的时间（通常为5分钟），以提高工作效率。
这种方法可以帮助我们保持专注，并鼓励我们在固定的时间段内集中精力完成任务。
时间日志法：时间日志法是一种记录每天时间分配的方法。
通过记录每天的时间使用情况，我们可以了解自己的时间管理情况，并发现浪费时间的原因。
这种方法可以帮助我们优化时间管理，并更好地安排工作和休息时间。
2. 效率提升用法批量处理法：批量处理法是一种将相似的任务集中处理的方法。
通过将相似的任务放在一起处理，可以减少切换任务的时间成本，提高工作效率。
例如，在回复邮件时，我们可以将相似主题的邮件一起处理，而不是逐封回复。
林业公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范林业公司薪酬管理，激励员工积极工作，提高公司整体效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体正式员工，包括管理人员、技术人员、生产人员等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平原则：薪酬制度应公平合理，确保员工薪酬与其岗位、职责、能力、绩效相匹配。
2. 激励原则：通过薪酬激励，激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率。
3. 竞争原则：薪酬水平应与同行业、同地区具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
4. 经济原则：薪酬制度应符合公司财务状况，确保公司可持续发展。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴和补贴、福利五部分组成。
第五条基本工资：1. 基本工资参照国家及地方最低工资标准，并根据公司实际情况进行调整。
2. 基本工资占薪酬总额的比例为50%。
第六条岗位工资：1. 岗位工资根据员工所在岗位的职责、技能要求、劳动强度等因素确定。
2. 岗位工资占薪酬总额的比例为30%。
第七条绩效工资：1. 绩效工资根据员工年度绩效评估结果确定。
2. 绩效工资占薪酬总额的比例为20%。
第八条津贴和补贴：1. 津贴和补贴包括加班费、出差补贴、高温补贴等。
2. 津贴和补贴占薪酬总额的比例为5%。
第九条福利：1. 福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险，以及住房公积金等。
2. 福利占薪酬总额的比例为15%。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
1. 定期调整：每年根据公司经营状况和员工表现，对薪酬进行一次调整。
2. 特殊调整：根据国家政策、行业水平、公司发展需要等因素，对薪酬进行特殊调整。
第十一条薪酬调整的具体方案由人力资源部制定，报公司领导审批后执行。
第四章薪酬发放第十二条薪酬发放时间：每月15日发放上一个月的薪酬。
第十三条薪酬发放方式：采用银行转账或现金发放。
第五章附则第十四条本制度由人力资源部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
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薪酬福利之林林总总
“知己知彼，百战不殆”！要谈成Offer，首先要搞明白候选人以及客户公司的薪酬架构和具体数字，以下是我的一些经验总结：
一、薪资
1. 基本工资：要问清楚固定工资是12薪还是13薪
2. 奖金（Bonus）：奖金又分好几类：
A: “阳光普照奖”，即整个公司达成某些业绩目标所有员工都能拿到的，有的候选人往往会跟猎头顾问说他/她有14/15/16甚至更多薪，这其实是在偷换概念，这时候顾问要问清楚过去一两年发放的情况，与此同时要问清楚客户公司是否有这样的“阳光普照奖”
B: 与候选人个人业绩或部门业绩挂钩的绩效奖金，这类奖金就要问清楚跟什么样的KPI挂钩，上一年达成情况以及奖金数额。
同理：问清楚客户公司的相关情况。
D: 高级管理人员的长期奖金(Long term incentive program)，这类奖金往往分几年发放也会跟一定的KPI挂钩
E: 关键岗位员工的Retention Bonus, 这类奖金往往有一定的工作年限的限制，如果候选人提前离开会有一定的损失，要协助候选人算清这笔账。
E: Sign-on Bonus: 这样的Bonus在年末的时候会比较普遍，往往是客户为了吸引候选人尽早入职而给候选人提供的，其背后的逻辑是补偿候选人因为提前离职（指提前离开现有雇主）而损失的年终奖金。
3. 佣金（Commission)：需要特别注意的是佣金跟奖金不是一回事，很多顾问都混淆。
佣金往往是针对销售人员或者销售管理人员的，往往是收款或者是revenue的一个百分比
二、福利（福利的名目就更多了）
1. 各类津贴/补贴
A: Transportation Allowance
B: Meal Allowance
C: Travel Allowance
D: Phone Allowance
E: Relocation Allowance
F: Others
上述各类津贴/补贴要跟候选人核对清晰，实报实销的那类不能算，有的销售型公司还会有一个跟收款挂钩的业务费用，这类费用要问清楚是给个人还是部门的，百分比或者金额是多少。
2. 各类福利
A: 补充医疗或者公积金
B: 公司承担员工四金/五金的个人部分，这个需要特别注意，如果客户公司不承担，这个就应该算作候选人的固定收入部分，拿上海为例：目前是11688*18%=2104（PS: 4月份马上要调整了，据说基数会上调14%）
C: 子女教育费用：这个往往会针对Expatriate候选人
D: 医疗保险
E: 意外险或者其他保险
F: 探亲假和费用报销（有些relocation的候选人要帮助其跟客户谈妥一月一次或者一个季度一次的探亲，并把机票费用由谁承担的问题事先谈好，很多高管候选人往往目前已经有这方面的待遇）
G: 带薪假期（有的候选人对这方面特别敏感，需要事先了解清楚）
3. 其他
1. Equity，又分两类：
A: Stock Option（期权）: 如果是上市公司会比较容易搞明白价值，即抓住三个要点：Grant Price, Exercise的年限（往往3-5年）以及Exercise的价格，那候选人期权的现金价值＝(Exercise时的价格－Grant Price)*可以exercise的Share数。
如果是还没有IPO的公司，那就要协助候选人判断公司以及行业的未来趋势了。
B: Share （股份），这个又要看是干股还是要花钱认购的股份，这方面的收益就是分红了
2. Training Binding: 这个要了解清楚候选人参加了什么样的培训（或者MBA/EMBA项目），费用多少，约束了多长时间，提前离职要赔偿多少，同时跟客户公司去商量这部分费用可否由客户公司来承担。
3. Non-competing Binding即禁业限制：这个最好问候选人拿禁业限制协议来看，还要了解清楚候选人目前公司给予候选人的赔偿情况。
薪酬福利是一门学问，有的HR其实道行也没有那么深，对于那些薪酬高且复杂的候选人，我一般会做一个Excel表格，列出候选人目前的薪酬福利所有项目和金额，同时列出客户公司的所有项目和金额，这样很容易帮助两边达到双方都能接受的平衡点。