蓝海林企业战略管理期末复习提纲
蓝海林企业战略管理期末复习提纲
企业战略管理复习提纲单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）第一章战略管理导论✓战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动✓战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）✓战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型✓有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势✓有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动✓竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
✓利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式（I/O）战略思维模式：资源基础模式（RBV）第二章外部环境分析2.1 外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST模型（详细看PPT）2.3 行业环境分析：五力模型(详细看PPT)✓战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
（可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。
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企业战略管理复习提纲单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）第一章战略管理导论✓战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动✓战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）✓战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型✓有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势✓有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动✓竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
✓利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式（I/O ）战略思维模式：资源基础模式（RBV ）外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境有吸引力的行业·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润战略设计·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产和技能·实施所选战略所需的资产或技能战略实施·选择战略行动以有效实施所选战略超额利润·赚取超额利润1. 研究外部环境，尤其是行业环境2. 选择超额利润潜力巨大的市场3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源·企业生产过程的投入能力·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力竞争优势·企业在经营表现上超越竞争对手的能力有吸引力的行业·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计和实施·采取能够获取超额利润的战略行动超额利润·赚取超额利润1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势4. 定位于有吸引力的行业5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略第二章 外部环境分析2.1 外部环境的构成政治行业环境竞争环境企业经济技术人口社会文化外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）政治环境P olitical 经济环境E conomic社会环境S ocial技术环境T echnological 行业/企业2.3 行业环境分析：五力模型(详细看PPT)供方议价能力买方议价能力潜在进入者威胁替代品威胁行业内现有对手之间的竞争✓战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
《企业战略管理》复习大纲及参考答案
《企业战略管理》复习大纲及参考答案企业战略管理复习大纲（2010.12）第一章1、企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化竞争取胜。
2、企业战略特征（1）企业战略具有全局性；（2）主体是企业高层管理人员；（3）涉及企业大量资源的配置问题；（4）从时间上来说长远性；（5）要考虑企业外部环境中的诸多因素。
3、企业战略管理企业战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
4、战略管理层次可划分为三个层次：（1）公司战略：企业总体的、最高层次的战略。
（2）经营战略：主要是在选定的业务范围内作出决策成为企业的竞争优势。
（3）职能战略：实现公司和事业部门的战略计划。
5、战略管理本质（1）战略管理是整合性的管理（2）战略是企业最高层次的管理（3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展6、战略体系结构：如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和高层管理者手中；如果企业属于行业经营，则公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。
7、战略管理过程与阶段划分可分为三个阶段：（1）战略分析：包括外部环境分析和企业内部环境分析。
（2）战略选择及评价：包括企业的经营范围或战略经营领域和企业在某一特定领域的竞争优势两个问题。
（3）战略实施及控制：包括确定企业资源规划与配置方式、企业组织机构的构建和使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
8、战略管理原则（1）适应环境原则：战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（2）全程管理原则：战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
《企业战略管理》复习提纲
2020—2021学年第二学期期末考试复习提纲考试题类说明：（一）单项选择题，共10小题，每题1分，共10分；（二）多项选择题，共10小题，每题2分，共20分；（三）判断题，共10小题，每题1分，共10分；（四）计算分析题或简答题，共20分；（五）案例分析题，共40分。
1、企业使命和愿景含义（1页）；任何企业战略都有其特定的使命和愿景，它们反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值、信念和指导原则2、开办新企业要素（2页）；开办一个新的企业时，不是先去决定利润多少，而是要决定所满足的满足、顾客和采用的技术3、企业目标（8页）；企业目标是企业愿景和使命的具体化4、企业战略定义（12页）；企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践5、战略管理的独特之处（19页）；战略管理的独特之处是它强调战略决策6、企业宏观环境（40-41页）；P40宏观环境分析，宏观环境包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境P41技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况7、五力竞争模型（49页）；哈佛大学商学院迈克尔.波特教授指出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡8、外部环境小结（64页）；企业外部的对其产生的各种影响因素和力量统称为外部环境9、企业资源分析（74页）；资源评估包括实物资源、人力资源、财务资源和无形资源10、资源使用与控制分析基本方法（75—76页）；资源的使用与控制分析的三种方法为纵向比较、横向比较和与产业成功关键因素比较11、价值活动构成（78页）；企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类12、财务比率分析指标（83页，重点）；收益率比率指标体系包括：资产报酬率、投资收益率、销售利润率、销售利税率、毛利率和市盈率13、SWOT分析（95-97页，重点）；14、企业总体战略（102页）；企业总体战略是通过企业色内部环境分析、根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略15、密集发展战略（103-104页）；密集型发展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略16、无差别战略（106页）；无变化战略，这种战略可以说是一种没有战略的战略，两种条件：一是企业在过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或者隐患，因而没有必要去进行战略调整17、企业发展方式（128-133页）；企业发展方式主要有内部开发、并购和战略联盟18、收缩战略和一体化战略（138页）；紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略密集型战略也叫加强型战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略19、成本领先战略（147页）；成本领先战略的含义：成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务，成为行业中的成本领先者的战略。
战略管理期末复习大纲
1.公司层战略，业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题公司层战略：企业业务，发展方向业务层战略：获取市场，竞争优势职能层战略：操作实施，实现战略2.企业战略管理过程包括哪几个步骤01.战略分析:外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定:公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施:战略实施战略控制3.波特五力分析模型中的五力分别指什么潜在进入者的威胁现有竞争者之间的竞争状况供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代者的威胁4.什么是企业战略群体，它对企业环境分析有什么作用战略群体是指在同一行业内互为竞争对手，且在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
一，现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。
战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。
有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
（2）专业化程度不同。
有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
（3）研究开发重点不同。
有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。
有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。
原因2. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争手）。
5.简要说明什么是五力模型五力模型指的就是波特的五力模型，具体指的是潜在进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争状况，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，替代者的威胁6.决定进入行业障碍大小的主要因素有哪些（1）规模经济；（2）差异化；（3）资金需求；（4）先行进入优势；（5）获得分销渠道；（6）转换成本；（7）政府的有关法律和政策限制；（8）资产的专用性；（9）长期合同；（10）专利和专有技术；（11）学习曲线效应。
企业战略管理期末复习
第一章1、企业战略的概念：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2、企业战略的特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。
3、战略管理的概念：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
4、战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次性管理。
（2）企业战略管理是一项整体性管理。
（3）企业战略管理是一种动态性管理。
5、战略管理的过程（战略的实施与控制）：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。
一、战略分析：(一)外部环境分析(二)内部环境分析(三)战略目标的设定二、战略制定：(一)公司战略(二)竞争战略(三)职能战略(四)战略评价与选择三、战略实施：(一)战略实施(二)战略控制第二章6、PEST分析：(一)主要内容主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展(二)分析步骤：扫描—监测—预测—评估分析的意义在于：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
7、波特五力分析模型波特五力竞争的内容：1、潜在进入者的威胁：(1)规模经济(2)差异化程度(3)转换成本(4)技术障碍（5）资金需求（6）销售渠道（7）与规模经济无关的陈本优势2、现有企业间的竞争程度：（1）有众多或势均力敌的竞争者（2）行业增长缓慢（3）行业有非常高的固定成本或库存成本（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高（6）竞争者在战略、目标及组织形式等方面千差万别（7）行业对企业兴衰至关重要（8）退出行业的障碍很大3、替代产品的威胁：（1）替代产品在价格和性能上优于该行业产品（2）替代产品产自高收益率的行业4、购买商讨价还价能力：（1）购买商们相对集中并且大量购买（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品（4）购买商的行业转换成本（5）购买商的利润很低（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要（8）购买商掌握供应商的充分信息8、竞争对手分析模型及其分析内容：1)未来目标：识别竞争对手的未来目标是分析竞争对手非常重要的第一要素。
企业战略管理期末考试重点整理2023年修改整理
企业战略治理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断进展而进行的总体谋划.是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和打算的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的要紧内容是？企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务2）依照业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务进展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的进展方向和进展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采纳的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4) 制定实现业务进展目标的打算，对各打算期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并依照打算对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的操纵和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略:1） 明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能能够共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的进展方向和资源分配4、如何理解企业战略治理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3)内部条件分析l 战略抉择：1)制定备择战略方案2）评价战略方案3）后来选出供执行的中意战略l 战略实施 这时期要紧工作包括打算、组织、领导、和操纵四种治理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于治理者激励职员能力的大小和处理人际关系的技能。
企业战略管理复习提纲
企业战略管理复习提纲一、判断（10*2’）二、填空（10*1'）三、名词解释（3*5'）四、简答（30'）五、论述（12'+13'）第一章企业战略概念：是指企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，对企业将要实现的目的以及为了实现这个目标而展开的一系列通盘规划。
企业战略管理：是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程2.企业战略的特征：竞争性：战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的，竞争性因此成为战略的首要特征。
当然，竞争也有道。
创新性：这也就是G.哈默尔所说的革命性。
要使企业在竞争中获胜，必须赢得持久的竞争优势，而要使竞争优势能持久不衰，就必须坚持不断的创新。
长远性全局性：企业战略以企业全局为对象，规定出企业的总体行动，追求企业的总体效果。
可行性相对稳定性企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
企业宗旨：阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
也可称为业务使命。
企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用竞争优势：是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。
协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
公司战略层次：根据公司性质不同而不同。
1.公司层次战略：包括发展型战略（成长战略）、稳定型战略和紧缩型战略。
公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所做的行动计划。
管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括：集中于某一业务；多元化经营；跨国发展；垂直一体化。
（1）集中于某一业务——密集型发展战略大多数公司是通过集中资源于某一业务或产业，在行业内形成较强的竞争优势，从而发展起来的。
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企业战略管理复习提纲单选2’5,多选题3’5,简答题10’3,论述题20’1,材料题25’1第一章战略管理导论✓战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动✓战略的特点5P理论：战略是一种计划Plan计划学派战略是一种模式Pattern学习学派战略是一种定位Position定位学派战略是一种愿景/期望Perspective企业家学派战略是一种计谋Ploy权力学派✓战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略,实施战略,并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”;企业战略管理过程模型✓有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势✓有效的战略管理：坚定的承诺,科学的决策,迅速的行动✓竞争优势competitive advantage：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中,所表现出来的超越或胜过其他竞争对手,并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力;✓利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨,同时也受企业战略产出的影响,并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体;资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式I/O 战略思维模式：资源基础模式RBV第二章外部环境分析外部环境的构成外部环境分析的步骤和目的宏观环境分析：PEST模型详细看PPT行业环境分析：五力模型详细看PPT✓战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业;可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同,例如可比的产品线宽度,相似的价位、档次,相似的分销渠道,相似的目标消费群体,相似的技术手段,相似的服务和技术支持;同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争;战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力;第三章内部环境分析内部环境分析过程✓内部环境分析的挑战：∙复杂性：∙不确定性：∙利益冲突性：✓企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域;重点包括：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源获取的难度资源的可转移性✓核心竞争力Core Competence,也称核心能力、核心专长,是指为企业战胜其竞争对手,提供竞争优势来源的资源和能力;基本标准：-有价值的-稀缺的-难以模仿的-无法替代的✓价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程∙企业的运营过程中具有各种各种活动,各自所起作用不一样,创造价值大小不一样;∙价值：顾客愿意为其买单;∙本质：尽量以最少的成本创造更多的价值;在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力取决于多种因素的综合分析：1.取决于企业所在的行业;对于钢铁行业来说,采购和物流是价值创造力最大的活动,但是对于化妆品行业来说,市场营销则可能是价值创造力最大的活动;2.取决于企业的目标市场;例如,同样是在化妆品行业,以高收入人群为目标市场的企业更重视研发,而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销;同样,如果在相对落后的省份,抽奖促销活动可能非常有效,但是同样的活动对发达地区来说则作用有限;3.取决于企业的商业模式;例如同样是化妆品行业,同样是以中等收入人群为目标市场,因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式,因此价值创造活动的重要性也不一样;✓外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务好处：•改善经营集中度;通过外部专业专家,除了各种运营细节,可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上;•达到世界级能力;高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准;•分担风险;使企业降低投资风险并变得更加具有弹性,动态性和更好的能力适应外部变化;•为其他目的释放资源;将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成,可以使企业重新部署资源;专业公司一般能够提供更有效率的服务;弊端：难以控制、风险SWOT模型第四章企业愿景、宗旨和目标✓愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标;✓宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式;✓企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果;∙企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓;因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述;具体的目标也许就是战略的一个组成部分;∙即使企业不需要调整意图和宗旨,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点✓企业愿景的作用：1.促进与企业内外利益团体的沟通;2.赢得企业内外利益团体的认同和理解;3.寻求企业内外利益团体的监督和约束;✓宗旨陈述的作用：对外：针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体,宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监督、约束等;对内：针对企业内部,宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据;✓宗旨陈述的主要内容：∙企业的经营目的∙企业的经营范围业务经营范围：例如啤酒、医药、家电市场经营范围：例如国内、国际∙企业的经营方式：多元化或单一行业∙需要建立和强化竞争优势的领域∙企业对利益相关者的承诺✓目标体系的结构∙内容结构1规模指标,例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；2财务指标,例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；3创新目标,包括技术创新和管理创新等方面的目标,例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；4与社会责任有关的目标,例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等;∙层次结构在一个高度多元化发展的企业中,企业总部的主要战略目标是投资收益率；企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度;∙时间结构长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以上的目标,它通常是企业根本性的、全局性的战略目标;中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标;而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标;第五章业务层战略✓业务层战略business-level strategy：也叫“经营级战略”,是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动;✓业务层战略的特点：∙业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关,并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务;经营级战略∙业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点,必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手,必须考虑与这些对手的竞争;竞争战略∙业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心,因为只有将顾客的价值感受最大化之后,股东的财富增长才能最大化;∙业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化;∙企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新,即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新;迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系,认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据成本领先的位置二是在全行业中占据差异化取胜的位置基于此,迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略Positional Strategy;✓成本领先战略Cost Leadership Strategy：也称为低成本战略,是通过采取一整套行动,与竞争对手相比,以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务这种特性是被消费者所接受的;在建立成本优势的过程中,企业必须从目标顾客的价值诉求出发,沿着下列两种基本思路上进行战略思考：1在认真分析顾客需求的基础上,确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量,通过调低该部分产品性能或质量必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求,降低产品和服务的成本,提高相对的成本竞争力;2在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下,分析现有产品或者服务的成本结构,找出其中的主要构成,并通过加强管理和创新,提高绝对成本竞争力;✓建立成本优势的主要领域1.高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备2.将营销、研发、服务的成本降低到最低水平3.严格控制采购成本4.严格控制生产运营和行政开支✓成本领先战略的风险：•采用成本领先战略的企业可能会忽视顾客需求；•技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时,导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势；•采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则解决办法：1保持顾客导向2保持创新能力✓差异取胜战略High Differentiation Strategy：也叫差异化战略,是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务基于可接受的成本;在建立差异化优势的过程中,企业必须从目标顾客的价值诉求出发,沿着下列两种基本思路进行战略思考：1在认真分析顾客需求的基础上,确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量,在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格,提高相对的差异化竞争力;2在保持现有价格水平的前提下,分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题,通过加强管理和创新,提高绝对的差异化竞争力;✓建立差异化优势的主要领域1.市场和消费者研究2.创造新的营销概念3.全面质量管理4.产品/服务的研究开发5.充分发挥人才作用的管理体制✓差异化战略的风险：•顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高•顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的•采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习,竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务•采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难✓聚焦战略Focus Strategy：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务,以满足某一特定的竞争性细分市场的需求;✓聚焦战略的风险：•竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场中;•整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的企业所服务的细分市场很有吸引力;•狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同;✓独特性定位战略对波特通用定位战略的思考•对目标市场的描述过于简单——广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性;•对竞争优势来源的描述过于简单——高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合,容易在客观上导致全行业的企业全部采用上述两个通用性战略去争夺同样的位置以建立同样的优势,从而陷入同质化竞争;•主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略的动态演化;以及,如果两个或者多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略;✓独特性定位战略的基本内容详细看PPT•选择独特的顾客诉求•设计独特的产品/服务•建立独特的价值创造体系•保持取舍和持续创新第六章公司层战略公司层战略的基本模式✓纵向多元化：创造价值：降低了交易成本 / 防止重要信息外泄 / 增加市场影响力降低价值：难于获得规模效益 / 增加了代理成本 / 增加了经营的风险解决：分解化战略 / 虚拟整合✓共享型多元化：创造价值：规模经济 / 范围经济 / 核心专长的传递和提升 / 获得多点竞争的优势降低价值：行业选择不当 / 协同和共享的成本过高 / 无法建立相应的机制 / 核心专长过分分摊✓不相关多元化：创造价值：财务的杠杠作用 / 一般管理技术的转移 / 改善财务业绩 / 分散经营风险降低价值：学习成本高 / 难以形成核心专长 / 增加了代理成本 / 增加了财务风险✓组合效益的发挥与管理模式的匹配∙纵向/共享型相关多元化的管理模式：相关多元化战略→合作型的事业部结构∙不相关多元化的管理模式：不相关多元化战略→竞争型事业部结构∙混合多元化非限制性多元化的管理模式：企业总部可以采取战略经营单位的事业部结构这种混合性事业部结构至少由三个层次组成;最高层次是公司总部,第二个层次是作为相对独立的战略经营单位,第三个层次是隶属于不同战略经营单位的事业部第七章国际化战略✓国际化的动因1.扩大市场2.获取资源3.提高效率4.控制风险5.学习和创新✓国际化的风险政治风险：在东道国面临的政治风险主要来源于东道国政府政策变化的不确定性;这种政策变化可能来源于政治事件的影响经济风险：经济风险和政治风险是相互联系的,国际化过程中的经济风险主要指的是汇率变动对企业未来国际经营盈利能力的影响,具体是指汇率变化对企业未来产品价格、成本和数量的影响;经营风险：经营风险来自于企业对东道国环境,特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性;✓国际化的进入方式：1. 出口Export：通常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一,因此也被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式,尤其是在进入那些高度不确定性市场例如战乱地区的时候;主要优点：初始投入少 / 灵活性强主要缺点：1关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的价格优势；2运输成本高,产品到达当地市场的时间过长；3难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督等,并且对产品在国外市场的市场营销和分销控制较少,因此不得不支付分销商一定的费用或允许分销商提价以补偿其成本;2. 许可经营/特许经营Licensing/Franchise：主要优点：①能绕过东道国所设置的进口壁垒,由于许可经营是无形资产的贸易,不受进口壁垒的限制；②能实现最少量的资本投入即在国外市场开展经营活动；③投资风险低,一般东道国更喜欢用许可经营的方式来获得先进技术,因为这一方式受外国企业的控制小；④充分利用本企业不再使用的技术,有偿地转让出去；⑤当东道国市场太小,不足以维持最低规模的制造生产时,为了充分利用技术本身的价值和分担企业研发的高昂费用,技术许可经营是最佳的方式; 主要缺点：①缺乏有效的控制：由于投入的有限性,从而对被许可人的市场营销计划缺乏了解,对产品的生产和质量控制也不易获得满意的结果,其利用许可技术进行生产与销售依赖于被许可方的经营努力;②容易树立新竞争对手：当前的技术许可可能培育未来的竞争者,而且被许可方有意无意地泄漏专有技术秘密,不仅会造成专有技术的失效,而且也会引起新的竞争风险;3. 战略联盟Strategic Alliance主要优点：①有利于突破市场进入的政策障碍例如家乐福、跨国汽车企业等；②能够在一定程度上取决于控股和参股的程度保持控制；③能够节省运输成本、海关关税等,最终导致产品成本的降低；④有效提高产品对当地市场偏好的适应性；⑤在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验;主要缺点：①合资企业各方之间有可能发生冲突,如经营目标上的冲突、利益分配上的冲突、销售市场上的冲突等；②对财务、管理等方面资源更大的承诺,风险大；③因投资回报的时间较长而导致初期成本过高；④缺乏灵活性;4. 收购Acquisition主要优点：跨国并购可能是国际扩张最快也最方便的方式;主要缺点：①成本非常高昂,且常需要借债融资②跨国并购的谈判通常比国内收购更加复杂,目标公司所在国家的法规限制和能否获得谈判所需的准确情报也是企业需要面临的问题;③跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多;收购公司要对付的不仅是不同的企业文化,还有潜在的不同社会文化和习惯;5. 新建Greenfield：指在目标国家/区域投资建立全资的企业;主要优点：①企业具有独占所有权,不和其他投资者分享利润;②没有合作伙伴,不会存在利益、目标等方面的冲突问题,子公司的战略与企业的整体战略更容易有机整合;③是企业采取这种最直接的方式进入国外市场,可以更直接地、更全面地积累国际营销经验;主要缺点：①企业投入的资金多、时间长、风险大,为了建立新公司,企业需要获取当地市场的知识和专业技能;②东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业,不能得到当地合作者的帮助等;✓国际化的业务层战略成本/差异/聚焦/整合国家特定优势Country-specific advantage：与企业从事经营活动所在的国家有关的优势波特的钻石模型：国家优势决定因素✓国际化的公司层战略具体看PPT老师：各战略考虑的重点,各自优缺点,要懂得判断,分析优缺,提建议不同类型的国际化战略的战略导向与资源能力第八章联盟、并购和重组✓战略联盟的形式：●产权战略联盟equity strategic alliance➢两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业,或者相互持股现有企业而形成的战略联盟;康师傅&百事、腾百万➢合资joint venture：两家企业对等出资建立一家新的企业,联盟投资双方共享收益,同担风险;一汽、广汽●非产权战略联盟non-equity strategic alliance➢两个或两个以上的企业通过签订协议或合同,以实现双方共享资源或能力为目的,从而提升双方的竞争优势;一般情况下,有如下形式：•战略外包/供销契约/特许经营/合作开发✓战略联盟的风险：1 合作目的的冲突2 合作合同不完善3 合作双方的传统和文化冲突4 双方的投入不对等✓战略联盟的产生原因：✓并购的动因：1 突破行业和市场进入的障碍2 加快行业和市场进入的速度3 增加市场份额和影响力4 加快新产品和新技术开发速度5 克服多元化的难处✓成功实施并购的要素：•国外学者提出了成功并购的七个要素：业务互补、善意并购、严格筛选、重视创新、低负债、保持灵活性和适应性;•考虑到中国企业面临的实际情况,有效的并购应该注意以下问题：精心选择和合理评价目标企业；全力争取友好并购；并购和整合要留有余地；“己所不欲,勿施于人”；不要并购成瘾;✓重组Restructuring：是企业对其业务架构或财务体系进行改变的战略; ✓常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购第九章战略实施战略实施内容。