组织行为学-创新玩具公司案例分析
《组织行为学》25个案例分析报告及参考问题详解
《组织行为学》课程综合案例〔一〕X林这一辈子X林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做本钱会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果明确他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
X林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧X。
他承受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？X林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做本钱会计，为什么要辞掉这份工作呢？X林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？X林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
X林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学对企业创新的影响分析
组织行为学对企业创新的影响分析一、引言组织行为学是指研究个体、团队和组织在过程中的行为、观念和互动的科学，其中的知识、理论和方法可以用来解释和指导组织的运作和管理。
组织行为学的研究内容涵盖了诸多方面，如领导、决策、协调、沟通、激励及其对员工心理、态度和行为的影响等。
这些研究成果在很大程度上影响了企业的创新，本文将从组织行为学的角度对企业创新的影响进行分析。
二、组织行为学对企业创新的支持和挑战组织行为学对企业的创新有着积极的影响和挑战。
其支持创新的方面主要表现在：1. 人力资源管理的创新人力资源管理是企业创新过程中的重要组成部分，它包括人才评估、聘用、关键绩效指标、员工发展、薪酬制度、绩效管理等。
通过对员工思想行为、认知过程的研究，组织行为学可以为企业提供有效的人力资源管理模式。
例如，针对“知识密集型企业”，组织行为学研究可以为企业提供更为灵活的管理方案，倡导员工的自主性和自我管理能力，从而激发员工的创造力和发挥潜能，带动企业的创新。
2. 团队和企业文化的塑造团队和企业文化是企业创新的基石，它们可以直接或间接地影响员工的创造力和创新能力。
组织行为学可以帮助企业塑造积极的企业文化和团队文化，这有利于增强员工的凝聚力和协作能力，激发员工的创新激情并增强企业的创新能力。
但组织行为学对企业创新也存在挑战，主要表现在以下几方面：1. 人的复杂性人的行为是多种多样的，个体之间的差异性也十分明显。
这样一来，分析员工行为产生的矛盾和问题就不能从经济学的角度出发，需要多学科的综合研究，如心理学和社会学，才能更全面、准确地捕捉和阐述复杂的行为现象。
2. 对员工的影响企业的制度和文化对员工的行为、思想和态度存在着深远的影响。
因此，组织行为学研究成果的应用必须反复实践和实证，同时考虑企业的自身情况，尽可能减少对员工的负面影响。
三、组织行为学如何促进企业创新的实践通过研究组织行为学可以得出一些实用性的结论和方法，帮助企业更好地促进创新。
《组织行为学》案例分析一
（一）【研习案例】邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为...要求：邦尼贝尔工厂位于俄亥俄州湖木市(Lakewood)，工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。
公司规定，数量超过10000属于优秀水平。
不过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。
这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立对并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。
当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。
公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。
负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。
他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。
他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间．或者他们会感觉不好。
公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说“让我们试下吧，这样才能知道是否可行。
”这确实可行。
现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20％为退休员工。
这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。
管理层制定并完成了工作目标。
员工的离职率几乎是零。
而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。
老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。
老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的，他们还帮助企业节省了开支。
由于绝大多数人有社会保险，他们并不完全依赖这份工作来养活自己。
他们无需达到每小时15-20美元工资标准就可满足自己的要求。
对于刚开始时每小时7.5美元、1年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。
另外，由于不用给这些员工提供医疗保险，公司又因此节省了一笔开支。
这些工人中绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。
组织行为学对创新创业的作用-以宝洁公司为例
组织行为学对创新创业的作用以宝洁产品为案例至2004年末，宝洁公司销售额增长了27%左右，股票价格也几乎翻了一番。
宝沽在给股东的年报中说：“2004财年，宝洁达到并超过了各项财务指标。
”对于一家价值510亿美元、拥有300个不同品牌的消费品公司来说，超越目标可不是一件容易的事。
宝洁的很多人都会把首席技术官吉尔·克洛伊德看作他们取得成功的原因之一。
克洛伊德是《商业周刊》评选的“2004年度技术领袖”的获奖者。
他正在改变宝洁的研发方式。
由于宝洁生产大量品种众多的产品，包括卫生巾、卫生洗涤用品、个人护理产品和宠物食品，因此要维持有竞争力的创新水平是一项极大的挑战。
克洛伊德说：“我们面临的挑战之一就是要满足多样化的消费群体的需求，同时还要保旺速度和成本的合理性。
据我们估计，在过去的三年，消费品行业创新的速度已经加倍。
这意味着我们能从进入市场的创新中受益的时间减少了。
”什么是创新型创新?克洛伊德的解释是；“我们已经做的就是提炼我们关于如何开展研发并对研发结果进行评估的想法。
我们实施了一些变革。
例如，长期以来，我们的评估都停留在强调产品的技术性能、专利权和其他内部研发指标上。
现在，我们更关注顾客感知价值。
”克洛伊德认为宝洁的创新流程具有整体性，这是指它触及组织的每一个部门。
整体创新包括：首先，设置合理的财务指标，然后对产品的所有方而实施创新计划——从制造技术到那些顾客直接体验的方面，如产品的包装和外观。
克洛伊德的一个主要目标是从组织外部获得宝洁5O％的产品创意。
克洛伊德还没有达到这个目标，但是，他喜欢进步。
现在，宝洁产品创意的35％来自外部，2002年这一数字为20％，2000年为10%。
克洛伊德把这一目标称为“联系+开发”[(C+D)]。
C+D是宝洁近期产品成功的主要原因。
例如，玉兰油日用化妆品和佳洁士净白牙贴都是在C+D模式下应运而生的。
《开放创新》一书的作者亨利·切斯布罗指出，C+D之所以会成功，是因为“不是所有聪明的人都在为你工作”，“外部的创意有助于创造价值，但是需要内部研发为你索取郡份价值。
组织行为学 复习资料
组织行为学第一章组织行为学的定义：探讨个体、群体和组织结构对组织内部行为的影响，以便使组织运作更有效。
组织行为研究的基本变量●1、生产率衡量组织绩效的重要指标。
通常要从效果和效率两方面进行衡量。
●2、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。
从这一角度讲，OB要关心缺勤率。
●3、流动率--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。
这会增加组织的管理费用、损失。
因此，要控制流动率。
--但是，并不是所有的流动都是不利的。
●4、员工满意度--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。
--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。
--满意度与缺勤率、流动率负相关。
为什么要学习组织行为学：（一）改善质量与生产效率什么是全面质量管理1．密切关注顾客2．注重持续不断的改进3．改进组织中每项工作的质量4．精确度量5．向员工授权（二）改善人际技能（关系）（三）管理劳动力多元化（四）全球化趋势的影响1．国际多元化2．国内多元化（五）如何对员工授权（六）诱发革新和变革，树立企业核心价值理念。
✧题库1.泰勒被誉为“科学管理”之父。
2．亚当斯密提出了劳动分工的学说。
3.霍桑试验研究的是非正式群体对生产效率的影响。
4.组织行为学以学科面貌出现大约是在20世纪50年代。
5.人与工作、组织、环境匹配的问题是组织行为学的核心问题。
6、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈，调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。
问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。
试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必要的试验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行测试与分析。
个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。
模型法：同其他学科的研究方法一样，组织行为学也可以通过建立模型的方法来反映各要素之间的关系。
组织行为学-经典案例分析59
案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。
具体做法是：(1)企业内各部门规模小、人员精。
部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。
(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
(4)奖励改进创新者。
公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。
如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。
对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
"花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。
人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
玩具行业案例分析
玩具行业案例分析近年来，玩具行业一直保持着持续稳定的增长，成为了一门热门的投资领域。
本文将通过分析一个具体的玩具行业案例，深入探讨该行业的发展趋势、市场竞争情况以及消费者需求变化，以期为读者提供关于玩具行业的洞察和理解。
一、案例背景这个案例以一家知名玩具品牌公司为例，该公司成立于1990年，专注于研发、制造和销售各类玩具产品。
该公司在过去的数十年里取得了良好的市场口碑，并一直处于行业的领先地位。
然而，随着电子产品的普及和娱乐方式的多样化，该公司面临着日益激烈的市场竞争和新的挑战。
二、市场分析1. 市场规模和增长趋势玩具市场在全球范围内不断扩大，预计未来几年内将保持稳定增长。
根据市场研究机构的数据显示，全球玩具市场规模在2020年达到了1000亿美元。
并且，预计未来几年内将以每年5%的增长率持续增长。
2. 市场竞争格局玩具行业竞争激烈，存在着多个规模庞大的玩具品牌公司。
这些公司在产品研发、渠道拓展和品牌推广等方面展开了激烈的竞争。
同时，新兴的科技型企业也在不断涌现，通过创新的产品和技术为市场注入了新的活力。
3. 消费者需求变化随着社会经济的发展和消费观念的改变，消费者对玩具产品的需求也发生了一些变化。
在过去，消费者对玩具的需求主要集中在娱乐和放松上，而现在，越来越多的消费者对玩具的教育和智力开发功能有了更高的要求。
因此，玩具企业需要及时调整产品策略，满足不同消费者的需求。
三、案例分析通过对该玩具品牌公司的深入研究，我们发现该公司在面对市场竞争和消费者需求变化时，采取了一系列积极有效的措施：1. 创新研发该公司积极投入资金和人力资源进行产品研发，并注重与高校及科研机构的合作。
他们开发了一些创新的教育类玩具，通过融入科技元素，提升了产品的教育和互动性，满足了现代家庭对于智力开发类玩具的需求。
2. 品牌建设该公司重视品牌建设，通过举办各类活动和赞助重大体育赛事等方式，提升了品牌知名度和美誉度。
在行业内树立了稳定的品牌形象，赢得了消费者的信任和忠诚度。
组织行为学案例分析3篇
组织行为学案例分析3篇【篇一】组织行为学案例分析本学期组织行为学从研究个体行为到团队群体管理，再到领导理论组织设计，循序渐进逐步深入，战略、战术、绩效、组织架构、沟通等都会牵扯到组织的方方面面，体会的越深，就越明白其中的复杂。
组织行为学从根本上是研究个人、群体和组织系统的相互影响，从而利用这些影响去提高组织的效能。
组织行为学涉及到人，而涉及到人的事情往往错综复杂，人有直觉，直觉结合上经验之后在群体决策上，虽然不一定是最正确的决策，但很多时候也是无比接近正确的决策，因此永远没有标准答案。
组织由群体组成，群体会追求稳定，组织会追求绩效。
这些都要求组织不能永远寄托于个人，需要建立在稳定高效规范的系统上，促使组织的行为及结果的可预测，从而把控存在的风险。
系统性研究和循证管理的目的是把人、群体和组织的复杂行为数字化、模型化，从而丰富理论的内涵并且与时俱进。
社会是变化的、人也是变化，如果理论不能结合快速变化的现实，那么理论的适用性就会大大降低。
从思维导图的宏观上，组织行为学主要包含三个方面的内容，分别是理解自己和他人、决策的制定和执行、群体与团队沟通。
理解自己和他人是基础。
人只有理解了自己和他人的内在和外在表现的内涵，才能理解自己和他人的行为，从而控制自己并影响他人达成既定的目标。
理解自己和他人的内容包括组织中的多元化、态度与工作满意度、情绪与心情、人格与价值观。
理解自己和他人的最终答案我理解为情商，了解自己和他人情绪以及察觉情绪来临的蛛丝马迹，并作出恰当的反应。
决策的制定和执行是组织绩效有效达成的重要前提。
一个组织只有不断制定正确的决策，并且执行落实下去，才能走得更远。
决策的.制定和执行涉及知觉与个体决策、激励两个方面，其中激励又包含理论和应用两个层面。
无论什么决策，最终的结果都是组织和个人都获得较好的利益，因此激励永远是决策中重点衡量的因素。
群体与团队沟通是组织无时无刻不在进行的旋律。
组织由人组成，并把人分成不同的团队和群体，其中会涉及到沟通、权利、冲突等方方面面。
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创新玩具公司案例分析
案例简述
交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12 个月中的产量都超过了其他部门。
为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。
新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。
而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。
是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。
是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？
案例分析
为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。
交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了 2 年以上。
过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。
这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。
交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以
随意的与其他所有人进行交流。
布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其
工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。
工位调整使员工的两种需要受到了影响：
一是安全需要。
调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。
二是归属需要。
人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。
调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。
相比调整前员工的归属感下降。
交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。
每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。
为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。
在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。
工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。
调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。
在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。
而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。
综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。
然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。
根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。
调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。
员工之间还没有建立情感依赖，
因此沟通的需求不强烈，不会像交通部门一样因沟通而减少有效工时。
咨询人员认为交通部门的生产极具潜力是可能的吗？霍桑试验告诉我们员
工不会独自最大化个人产出。
群体的力量显著地影响个人的行为，群体的标准决定单个工人的产出。
试验还通过面谈发现群体形成自己的公平产出规则，既不太高也不太低。
交通部门每个员工在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具，但是他们有很大的可能并没有最大化自己的产出。
另外，环形的结构使得每个人很容易受到其他人的影响。
任何一个话题都可能变成群体的话题，从而减少有效工作时间。
再有，受到从众心里的影响，员工倾向于完成大家普遍能达到和能接受的生产力。
所以，交通部门的生产力必然存在提高的潜力。
提案及说明
基于上述分析，以下提出四种可提高交通部门生产力的方案，并对各方案的
可行性进行具体评述。
方案I:通过调整部门平面布局恢复交通部门原有生产力。
将背对背的工位
调整为面对面，如图一所示。
图一的布局方式使员工在工作时可以随时看到其他人的工作进度情况，虽然空间距离被拉开了，但因相互处在视野之内，员工的安全需求和归属需求可以得以满足。
消除了造成交通部门生产力下降的心理影响因素。
有用信息沟通的效率虽然不如环形布局，但也同时减少了非工作信息交流，即闲聊的机会。
因此，图一的布局方式能够恢复交通部门原有的生产力。
积木部门油漆部门
方案II :以物理方式将员工分成2-3个小组，并在小组之间引入适当的竞争。
分成3个小组时可如图二的方式布局，分成 2个小组时可如图三的方式布局。
划分小组的方式通过缩小群体的规模来增加群体的内聚力。
研究表明，就完成任 务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。
根据冲突理论， 适度的竞争能激发员工的生产力。
因此，通过划分小组提高部门整体绩效是可行 的。
积木 部门 0口白口0 油漆 部
门。
口 口。
____________
■。
□□口。
O
图二分成三个小组的布局方式示例
积木
O O 油漆 部门 oi 1 in o 部门
■
■ o o
图三分成两个小组的布局方式示例
方案 III ：不改变现有布局的情况下， 通过增加正式沟通机会， 例如每天召开 早会、晚会等来克服员工心理需求和有效沟通的问题。
调整后的布局方式理论上 并
□ g
图一远距离面对面布局
不会影响生产力，交通部门在适应变化的过程中出现不适而导致生产力下降是正常的。
通过良好的沟通，设立定期丰富的正式沟通会帮助交通部门尽快渡过震荡期，恢复甚至超过原有生产力水平。
方案IV:引入激励、考核等方式提高生产力。
创新玩具公司拥有优良的历史，在行业内具有稳定的增长率。
公司的工资和福利非常优厚，员工离职率低。
交通玩具部门拥有很强的部门自主权，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法。
在这样一个低控制、高福利的环境下，员工的满意度应该是比较高的，从低离职率就可以看出这一点。
保持组织原有文化的基础上适度引入激励机制和考核机制，例如对生产力高的部门进行奖励、设定各部门的产品产量目标质量目标等。
总结
本文分析了创新玩具公司调整过程中出现的问题，从组织行为学的角度给出了四种可能的解决方案。
哪种解决方案更适合创新玩具公司，则需要综合考虑公司的目标和策略、市场的变化因素而定。