国美重启：构建战略蜂巢
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选目录企业并购重组经典案例精选11.徐福记申请并购背后12.剥离惠氏辉瑞“轻装〞重组33.沃尔玛：双重合伙分享治理64.国美收购大中:背后有哪些规模瓶颈105.微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补141.徐福记申请并购背后8月3日，徐福记工厂正在招工。
徐福记销售集中在春节前后“新年销售期〞，届时工厂将满负荷生产，早在8月份，徐福记就要开场备料以及招聘临时工。
“平时工厂员工保持在6000人左右，到了旺季还要增加3000到4000人。
〞徐福记国际集团总经理胡嘉逊说。
7月11日，雀巢公司宣布，已与徐福记创始家族签署协议，以17亿美元(折合人民币约111亿元)收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。
目前，该起收购正待商务部批复。
雀巢收购徐福记，是近年来中国食品行业最大型收购。
假设收购成功，雀巢不仅增加了与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，同时也进一步压缩了雅客、金丝猴、大白兔等国中小糖果企业的生存空间，中国糖果业格局迎来新一轮洗牌。
2009年，商务部就曾驳回了可口可乐斥资24亿美元全盘收购汇源果汁申请。
对此，业界记忆犹新。
除了要面对收购不获批的可能性以外，徐福记还要应对不断上涨的劳工本钱，以及来自原材料方面的巨大挑战。
用工本钱在徐福记工厂，在三条沙琪玛生产线之间，20多个熟手包装技工分坐在流水线两边，将一包包独立包装好的沙琪玛整齐地装进包装袋。
“投料、搅拌、发酵、油炸、压制、打包，这些都可以用机器代替，唯独进大包装这一环节，我们目前还找不到比人手更适宜的机器代替方法。
〞徐福记品质部部长马浩说。
为了降低劳动本钱上涨带来的压力，徐福记加大了自动化生产投入，实在不能用机器替代的，才用人手。
2011年上半年，中国共有18个地区相继调高最低工资标准，包括13个省、4个直辖市和1个特区。
3月1日，制定并开场执行新最低工资标准，调整后全日制就业劳动者最低工资标准为一类1300元/月，二类1100元/月，平均涨幅达20.7%。
国美家电营销策划方案
国美家电营销策划方案一、背景分析随着经济的快速发展，人们生活水平的提高，家电市场需求不断增加。
与此同时，消费者对于家电产品品质和服务的要求也越来越高。
国美电器作为国内家电零售业的领导者，在面对激烈的竞争环境下，需要制定一套合理的市场营销策略，进一步提高市场份额和品牌影响力。
二、目标市场分析1.目标市场定位国美电器的目标市场主要是中高端消费者群体。
随着社会经济的发展，收入水平提高，这部分消费者对家电产品的质量和品牌要求较高。
与此同时，这个消费者群体也更加注重生活品质和享受。
2.目标市场细分国美电器的目标市场可以细分为以下几个方面：(1)家庭消费者：包括有家庭的中产阶层和高收入阶层消费者。
这部分消费者对于家电产品的要求较高，看重产品的智能化、环保性能和品质。
(2)企业客户：包括各类企事业单位和酒店、餐饮行业等。
这部分客户在办公设备、厨房设备等方面需求较大，有较强的购买能力。
(3)年轻人群体：包括新婚夫妇、刚工作的年轻人等。
这部分群体对于家电产品的价格敏感度较高，但同时也追求时尚、个性化的产品。
三、竞争分析1.竞争对手分析国内家电行业竞争激烈，主要竞争对手有苏宁电器、京东电器等。
这些企业在品牌知名度、供应链、服务体验等方面与国美电器处于同等竞争水平。
2.竞争优势分析国美电器作为国内家电零售业的领导者，拥有以下竞争优势：(1)品牌知名度高：国美电器作为国内知名家电品牌，具有较高的品牌知名度和美誉度。
(2)产品质量优异：国美电器拥有自主研发和生产的产品，产品质量可靠，质量有保障。
(3)供应链优势：国美电器与国内外众多家电生产商建立了良好的合作关系，能够获得最新的产品供应，提供全方位的产品选择。
(4)服务体验优势：国美电器拥有完善的售后服务体系，在服务质量上具有竞争优势。
四、市场营销策略1.品牌推广策略(1)提高品牌知名度：通过加大广告宣传投放，加强与媒体的合作，提高品牌知名度和美誉度。
(2)品牌定位与传播：明确国美电器的品牌定位，突出产品质量、科技创新和服务体验，通过传播渠道进行品牌宣传。
国美杜鹃：夫人出征
国美杜鹃：夫人出征作者：来源：《当代工人·精品C》2016年第05期“来吧，咱们今天随便聊聊天。
”杜鹃端坐在大会议桌的另一侧，说话时一股纯正的京腔，笑声爽朗。
与国美控股集团CEO头衔相比，杜鹃作为黄光裕夫人的身份则更引人注目。
早在黄光裕执掌国美时代，杜鹃就已是黄光裕战略在国美内部最有力的推动者和执行者。
近些年，国美一直谋求转型。
杜鹃领导国美谋求加强线上线下全面资源整合，不久前她相继推动了上市公司对大中电器、非上市门店的整合，完成全国供应链和零售网络的统一布局，公司连续12季度逆势增长。
这些现象都预示国美进入深度转型期。
“我们一直希望做最好的‘产品+服务’提供商；但目前，我们能做什么会赶紧做，即使错了还有改错的机会。
”杜鹃如是说。
转型微商2015年，中国GDP增速首度低于7%，创1990年以来新低。
在这样的经济环境下，传统零售企业的可持续发展令人担忧。
国美也不可避免受到冲击。
“我有的时候会花上一两个小时就看商业门店的促销，在这个过程中观察其他零售商。
无论人多少的店面我都会看一下，分析在线下应该用什么样的场景和模式去提升聚客能力。
”杜鹃说，她还会要求集团的高管们每月至少坚持一次“探店”。
杜鹃回忆，那个时候国美家电门店的体验属性相对其他门店更强一些，即使财务表现良好也还是有一定的危机意识。
杜鹃鼓励员工积极地学习市场上的新鲜事物，然后认真思考。
“他们希望寻找到一个新的模式，能很快把用户需求与企业的优势结合起来，于是‘微店计划’应运而生。
”“国美拥有近30万名员工，这些员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可以获得与线下门店基本一致的佣金。
第一期微店上线之后的经济效益一般。
”杜鹃如此解释这个计划。
微店的点击量很高，一两个月内单日的点击量能冲到100万，但是销售量并没有达到她的预期。
“我并没有预期这个计划能一炮打响，我只是要让它从小到大那样滚动起来。
在这个过程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同时贡献建议，还可以怎样完善它。
第4讲 渠道冲突
分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就
出现了。”
冲突就是为了价值和一定地位、权力、资 源的争夺以及对立双方为使对手受损或被 消灭的斗争。 ——刘易斯.科塞 两个或两个以上的相互作用的主体，彼此 之间在某种程度上存在不相容的行为或目 标。 ——特德斯奇
国美未撤，苏宁进驻
国美员工讨说法
• 在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关 负责人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位 于颐高二期三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打 砸破坏，目前警方已经在调查取证，而国美方面近百 员工拉横幅静坐正是为了讨个说法，如果事情可以得 到合理的解决，那么国美方面自然不会继续下去；如 果事情僵持下去，国美方面不会就此罢休。”该负责 人表示国美是受害者，不过并没有透露更多信息。从 对昆明国美广宣部负责人采访中，该负责人给该网站 透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉横幅静坐 事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一事没 有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就 在9.19国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友 给我们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经 销商开会，国美相关人员让经销商写保证书不进位于 北京路苏宁新店。由于苏宁新店9月26日就要进入试 营业，所以近期苏宁新店正在紧张装修中，但一些经 销商迫于国美压力不敢进店，导致至9月18日装修进 度没有进一步推进。
二 级 代 理A
二 级 代 理B
同质冲突
水平性冲突
用
户
用
户
冲突原因 渠道冲突的影响 渠道冲突的解决 防止过度竞争
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美电器陈黄之争
Southwest University of Science and Technology
Southwest University of Science and Technology
分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： 分析这个问题要采用具体问题具体分析的方式： • 前者的战略，快速的抢占市场份额，因为大量的 前者的战略，快速的抢占市场份额， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势， 门店数，已经在数量和规模上占据了优势，从总 体上的销量上来看， 体上的销量上来看，个别效益不好的门店确实是 没有多大影响，不过长期忽略， 没有多大影响，不过长期忽略，必定会在将来出 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 现问题。 做大而不做精不利于企业的长远发展， 大规模扩展自己的门店数， 大规模扩展自己的门店数，而长期滞留一些个别 问题而不解决， 问题而不解决，也会成为企业将来长远发展的阻 碍。 • 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代，网络 后者的战略，我认为主要考虑到信息时代， 的高速发展，以及经济危机的冲击， 的高速发展，以及经济危机的冲击，国民的意识
Southwest University of Science and Technology
• 3．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ ．如果是你，面临国美当下局面你将如何决策？ 国美的现状就像一个正在接水的水桶， 国美的现状就像一个正在接水的水桶，桶底 开了个小洞，虽然保存的比流失的多， 开了个小洞，虽然保存的比流失的多，但是长此 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 以往小洞变大洞，到了各方都无法支撑的时候， 随时桶会坏掉。作为管理者要针对企业的弊端解 随时桶会坏掉。 决当前问题，不能让问题变难题。 决当前问题，不能让问题变难题。外攻内治也许 是公司最佳的策略。 是公司最佳的策略。 内治：就是公司治理结构的合理调整， 内治：就是公司治理结构的合理调整，虽然 最后陈败黄赢，张出马， 最后陈败黄赢，张出马，但足以暴漏公司治理层 的问题所在，管家和庄家对着干， 的问题所在，管家和庄家对着干，管家霸占庄家 的地盘，这还成何体统，所以国美必须要重新建 的地盘，这还成何体统， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 立公司治理结构，并建立相应的约束机制，另外， 一个姓陈的上马就可以立马使公司经营战略
国美纷争案例分析报告
国美纷争案例分析报告背景资料：黄光裕十六七岁开始创业，1987年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。
紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2004年，黄光裕用市值只有2亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94家门店资产65%的股权，实现国美的借壳上市，2006年7月，国美收购了永乐电器。
永乐创始人兼任董事长陈晓被国美电器的董事会任命为总裁。
2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。
他成为国内最大的家电企业的掌舵人。
随着2008年黄光裕因操纵股价罪锒铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董事会代理主席。
2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。
2008年，国美的现金流出现了严重问题。
陈晓最终与贝恩资本达成协议。
贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非执行董事席位。
国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。
至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。
引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。
2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。
其中陈晓2200万股。
黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。
2010年5月11日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。
因此黄光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。
而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币24亿元。
黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。
黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。
郎咸平解剖黄光裕“电器”资本运作三部曲
郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲引言??? 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。
简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。
与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。
??? 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述，接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述，并用与国美战略战术作对比的方式，分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。
??? 概要??? 国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。
而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。
中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。
本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。
??? 一、家电零售行业经营模式概述??? 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：??? 首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。
据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。
??? 第二，以低价策略吸引消费者。
不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。
低廉的价格体现在何处——毛利率。
据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。
??? 第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。
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国美重启国美重启：：构建战略蜂巢构建战略蜂巢2016年01月08日从2013年以来年以来，，国美更加注重运营效率和盈利国美更加注重运营效率和盈利，，业绩呈现连续10个季度的逆势增长个季度的逆势增长。
归纳起来纳起来，，国美持续做了3件事件事：：寻找自身定位寻找自身定位；；在运营中有所取舍在运营中有所取舍；；让各项运营活动配称让各项运营活动配称。
近5年来，家电零售业最大的压力都源于一个事实——由于互联网技术的冲击，整个行业生产可能性边界往外推移。
这种推移伴随着两个非常明显的现象：一是新竞争者的加入；二是原有企业的运营实践逐渐偏离最佳实践。
在技术推动下，京东电商模式带来的增长，让原本彼此鏖战的国美和苏宁面临极大的不确定性。
起初，国美和苏宁甚至困惑他们的客户需求是否变了，不确定哪些产品和服务才是互联网时代最受客户期待的，当然也不清楚该安排哪些活动或技术去实现它。
经历商业变革的业务领域，通常存在一个不可避免的互相模仿阶段，因为没人愿意承担犯错或落后的风险。
模仿阶段更多反映了企业面对的不确定性程度，但不应该成为它们追求的最佳状态。
从竞争力的角度来看，战略趋同和大量模仿最终会摧毁行业盈利，而只有那些提前在运营活动中界定并拥有独特定位的企业，才有可能获得长久的成功。
因此，差异化发展必将出现。
目前看来，上述3家企业已然开始分野。
本文探讨的是其中一种路径—一国美的变革模式。
在此前20多年的发展过程中，国美一直强调扩张，但从2013年以来，国美更加注重运营效率和盈利，业绩呈现连续10个季度的逆势增长。
与同行牺牲盈利寻求转型相比，国美选择的是一套不同的做法，希冀创造独特的价值组合。
归纳起来，国美持续做了3件事：寻找自身定位；在运营中有所取舍；让各项运营活动配称。
用国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃的说法，国美的战略升级以强化家电零售板块专业能力为核心，同时提高各业务板块之间的协作。
杜鹃此前接受《哈佛商业评论》中文版采访时显得信心十足，似乎国美已找到应对不确定性之策。
找到最恰当的定位找到最恰当的定位 企业的战略定位一般有3个来源。
首先是基于品类的定位，国美对自己的要求是提供行业内最好的家电零售及其相关服务。
这一点贯穿国美的零售改造之途，也是国美最为笃定的。
拓展品类的确能带来流量，但这会影响已有的运营实践，因为企业必须建立新的活动与之适配，或者在原有的实践上加入新的内容，无论哪种方式都会消耗企业原有品类的运营效率。
所以，在自营上国美的选择不是横向拓展品类，而是纵向深挖潜力。
国美在家电品类上追求“全”，至于其他品类则全部通过云平台交给第三方。
国美电器核心财务指标注：未包含非经营因素，扣除2014年一次性已收取赔偿100百万元。
实际上，国美对家电也有差异化的组合。
比如，在线下实体店，国美强调中高端商品和相关服务体验，而这一块正是目前行业所忽视的；在线上，国美突出的是适合自己客户群的“爆品”。
国美电器总裁王俊洲说，现在国美差异化商品占比为35%，未来希望这个数字能达到50%。
当一家企业通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位就能创造价值。
从财报上看，国美相比同行利润率高出3个百分点。
其次，如果客户群存在多个不同的需求，一家公司所提供的一整套量身定制的运营活动，能最大程度地满足这些需求，那么这家公司就可以采用这种定位方式。
王俊洲认为，国美的客户群与纯电商并不相同，因此要根据国美客户群来建立采购、组货乃至制订零售价格的能力。
现在国美有两块销售增长幅度很快，一类是通讯产品，另一类是白色家电。
这表明国美年轻客户，以及有固定住所的用户在增加。
据此，2015年4月国美在线联合东易日盛、百合网，推出了首个3D线上家居家装电商平台——“国美家”。
“国美家”的最大优势是用户可在线体验3D虚拟装修，同时享受整家装修采购的一体化服务。
这样国美既能满足客户群对家装需求，又能强化其专业家电零售的定位。
基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个客户在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。
过去几年，国美一直在走全渠道零售发展模式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。
也就是说，国美打造的模式希望客户无论在线下，还是在线上，包括在移动端，所有渠道的需求都能随时随地得到满足。
与此同时，国美还在采购环节增设跨境采购，通过跨境采购以及ODM/OEM自有品牌的运作，进一步丰富产品供应链，确保国美在全渠道的商品竞争优势，并实现商品的境外引入和境内商品境外销售。
该举措是为了满足客户产生的海外购需求。
据国美电器首席财务官方巍介绍，现在国美服务人群约1.5亿，国美希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信，这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。
第三，企业的定位可以来源于接触客户的途径。
尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。
国美运用了两种手段来改变与客户接触的途径，以及为客户提供服务的方式。
之前企业主要通过媒体做广告接触客户，但是现在媒体的作用在降低。
在这种情况下，国美发动大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。
比如，国美曾在广州做过一次活动，让营业员找到亲戚朋友所在单位，告知国美要搞促销活动，结果这种销售效果很好，一天销售了1亿多元。
另一种是2015年初国美鼓励员工开微店，现在国美的微店数量已近3万，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900-1000元，半年卖了3～4亿元。
国美的想法是通过微店跟客户建立更加紧密的沟通机会。
接下来，国美将增设独立的微店项目部，国美微店将充分利用国美1700多家门店和20万员工规模，实现国美门店对移动端的覆盖。
如今，零售行业现状是一线城市趋于饱和，但在二三线城市，电商渠道才占2%左右的份额。
因此，国美计划未来每年在二三线市场增加100多家店，希望通过在中小城市线下开店，接触更多的客户来增强竞争力。
定位的本质是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。
由于不存在一套运营活动能最优地提供所有产品和服务，满足所有需求，并接触到所有用户，所以企业应当结合自身特点，进行战略选择。
国美基于产品、需求和接触手段3类定位做法，正符合此逻辑。
做明智的战略取舍做明智的战略取舍在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。
简言之，取舍意味着如果公司在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。
方巍说，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，我们仍然是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购、物流和店面体验。
互联网带给国美的首先是思维方式变革。
之前零售商围绕供应商运行，而现在零售业运营的中心是客户。
国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。
这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台，使得国美能有很强的议价空间。
除了采购和定价，国美的物流最受关注。
目前，国美在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天卖当天送，纯电商平台很难做到这一点。
未来一年，物流体系的扩展依然是国美的重要任务，所有进入的城市国美都会把物流体系铺上去。
国美还把售后维修与物流放在同等重要的位置上，配套600家物流中心，并同时配备600家售后中心，这是国美开店的先决条件。
国美致力打造中国最大的家电类物流网络平台，加强物流覆盖的深度和广度，推进物流的第三方服务；售后方面，国美正在建立专业的云平台，提供安装、维修、保养、清洗，以及报废回收等全流程服务。
2015年一季度，国美物流第三方收入同比增长86%，售后服务收入同比提升80%。
与同行更多把重心放在线上不同，线下店面的运营和体验仍是国美经营中的重点。
据国美介绍，未来国美将以智能门店打造为核心，持续推进门店智能化改造，并增设O2O体验馆事业部，通过加大Wi-Fi覆盖强化智能产品互动体验、加速实施配送安装可视化、支持多种支付方式并落实全时段沟通，全天候咨询等措施，为消费者提供智能购物新体验，并让消费者感受全新的体验式家电消费。
现在看来，国美线下店面销售额仍然在增长。
根据最新公布的半年财报，今年上半年，国美整体同店增长为2.3%，二级市场同店增长则达到5.3%。
王俊洲说，国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，而是别人的，只是强者挤掉弱者的份额。
选择一个独特的定位，企业未必能确保一种可持续的竞争优势。
但是，如果企业能够在运营实践中进行必要的取舍，有所为而有所不为，就能有效地向员工传递组织所有活动的优先次序。
反之，那些试图做所有事情来满足所有需求的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策思路，从而导致混乱。
从这个角度看，国美在不确定性中做的定位取舍，其实至关重要。
国美全零售战略图依托低成本高效率后台供应链，国美在前端通过“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”等界面平台发力，在后台以大数据工厂为核心，在采购、物流，售后信息系统和金融服务平台继续提升价值，打造拥有过亿会员的O2O全零售生态圈。
实现整体战略配称实现整体战略配称在杜鹃眼中，国美的未来图景显然更加宏大。
集团层面上，将由杜鹃主导把国美原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资和地产等6大业务板块，未来国美将打通各业务板块，实现6大业务板块联动。
在线下，国美将对零售业务单元的组织架构进行细化、升级，以巩固并加强国美的全渠道优势。
在线上，国美将打造全新的国美云平台，为商户提供全方位的信息技术、联盟管理、大数据处理和客户服务管理。
在智能家居推进上，国美提出了创建“硬件制造+平台开发+内容运营”三位一体物联网智能产品研发平台，目标是以打造智能生活为基准，丰富智能产品，建立统一智能标准，给客户带来生活的智能与便利。
为实现这一目标，国美智能家居首先将通过整合现有供应商，加快产品引进速度，丰富智能产品品类、品种，形成线上线下全产品线覆盖。
同时，国美还将重点研究成熟产品包括核心部件和智慧能力，通过大数据工厂对消费需求的精准洞察，与智能芯片厂商合作，自主研发具有国美特色的智能设备。
此外，针对当前市场中第三方入口不兼容的现状，国美智能家居将充分发挥自身的全产业链覆盖优势，通过融合第三方产品和技术，采用“云对云”的合作方式，实现国美超级APP与智能厂家云平台直接互联互通，并开放协议合作，共同制定协议开放标准，兼容各生产厂家智能设备。
通过一系列措施，最终实现从各品类联网、单品类自动控制，到智慧管家自动控制，直至社区、商店、医院等生态圈的交互应用，通过加速布局智能家居生态，最终构建国美生态圈。
为了打造基于社交平台的共享共赢商业模式，国美还将打造独立的业务部门——美信。