三个小案例--企业核心竞争力的建立
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
(3）新阶段的多元化与国际化战略。 1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场 推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是 不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有 如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二， 产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心 能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导 ／技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技 术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以 自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R ＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际 化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为 止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。 我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识： 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格 兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定 小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主 导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄 断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘 请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后， 以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其 进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制 造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购 买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭 受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目标，获得销售额、利 润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份 成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的 销售网络1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位， 获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中 国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进 展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全 国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百 万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分 地区和月份的市场占有率超过50％。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品 牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集 团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率 达47．6％以上，稳居第1。
核心竞争力的故事
核心竞争力的故事引言作为一个企业，要想在市场中脱颖而出，赢得竞争，就要有独特的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内相对于竞争对手具备的独特优势，是企业生存和发展的关键。
既然核心竞争力如此重要，那么这些核心竞争力是如何形成的呢？本文将以几个企业的案例为例，讲述核心竞争力的故事。
案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司，它的核心竞争力在于创新能力和用户体验。
从20世纪80年代推出第一台个人电脑开始，苹果公司就一直以创新能力著称。
无论是首款iPod，还是颠覆性的iPhone和iPad，苹果公司总是能在市场上引领潮流。
苹果公司的创新能力源于其独特的企业文化和团队合作精神。
公司鼓励员工不断尝试新的想法，提供良好的创新环境。
此外，苹果公司也注重用户体验，致力于设计优秀的产品。
从硬件到软件，苹果公司始终坚持以用户为中心，提供简洁、直观、高效的体验，不断满足用户的需求。
案例二：谷歌公司谷歌公司是全球最大的搜索引擎，其核心竞争力主要体现在技术实力和数据分析能力上。
谷歌公司拥有庞大而强大的技术团队，不断研发新的搜索算法和技术，提高搜索结果的准确性和效率。
同时，谷歌公司还利用大数据分析技术，深入挖掘用户需求和行为，为用户提供个性化的搜索服务。
除了搜索引擎，在人工智能领域，谷歌公司也拥有很高的技术实力。
其自动驾驶汽车项目Waymo以及AI助手Google Assistant等产品，都展示了谷歌公司在人工智能领域的独特竞争能力。
案例三：耐克公司耐克公司是全球知名的运动品牌，其核心竞争力主要体现在品牌价值和营销能力上。
耐克公司始终坚持品牌定位和品牌价值观，致力于成为全球运动员的首选品牌。
通过与顶级运动员和运动团队的合作，耐克公司成功地树立了自己在运动领域的领导地位。
耐克公司的营销能力也是其核心竞争力的关键之一。
耐克公司善于运用大数据分析技术，了解消费者需求，针对性地开展产品创新和市场推广。
此外，耐克还注重创新的营销活动，比如与音乐、艺术等领域的合作，为品牌注入新的活力。
企业法律合规案例分享(3篇)
第1篇一、背景随着科技的快速发展，知识产权保护问题日益凸显。
企业如何在激烈的市场竞争中保护自身知识产权，成为许多企业面临的重要课题。
本文以某科技公司为例，分享其在知识产权保护方面的成功经验。
某科技公司成立于2005年，主要从事软件开发、技术咨询和售后服务。
公司成立之初，便意识到知识产权保护的重要性，并采取了一系列措施，确保自身在市场竞争中立于不败之地。
二、案例概述某科技公司成立于2005年，主要从事软件开发、技术咨询和售后服务。
公司成立之初，便意识到知识产权保护的重要性，并采取了一系列措施，确保自身在市场竞争中立于不败之地。
1. 重视知识产权战略规划公司成立之初，便成立了知识产权部门，负责知识产权的申请、维护和运营。
同时，公司高层领导高度重视知识产权战略规划，将知识产权保护纳入公司整体战略规划。
2. 强化知识产权培训公司定期组织员工参加知识产权培训，提高员工对知识产权的认识和保护意识。
通过培训，员工掌握了知识产权的相关法律法规，学会了如何在实际工作中避免侵权行为。
3. 积极申请知识产权公司积极申请各类知识产权，包括专利、商标、著作权等。
截至2021年，公司已拥有50多项专利和20多个注册商标。
4. 加强知识产权维权某科技公司注重知识产权维权，对于侵权行为，公司采取了法律手段进行维权。
以下为具体案例：（1）案例一：某公司发现市场上存在与其产品外观相似的侵权产品，遂向法院提起诉讼，要求停止侵权并赔偿损失。
经过审理，法院判决侵权方停止侵权行为，并赔偿某科技公司经济损失。
（2）案例二：某公司发现某竞争对手在其产品宣传中使用了其专利技术，遂向法院提起诉讼。
法院判决侵权方停止侵权行为，并赔偿某科技公司经济损失。
5. 建立知识产权预警机制公司建立了知识产权预警机制，对市场上可能出现的侵权风险进行提前预警，确保公司在市场竞争中能够及时应对。
三、案例启示1. 企业应重视知识产权战略规划，将知识产权保护纳入公司整体战略规划。
企业核心竞争力案例
企业核心竞争力案例企业核心竞争力是指企业相对于其竞争对手具有独特而且具有持续竞争优势的能力。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须发展和巩固自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续高效的发展。
以下将通过苹果公司作为案例，分析其成功的核心竞争力。
苹果公司是全球知名的科技公司，以设计、研发和销售消费电子产品而闻名。
苹果公司的核心竞争力主要体现在以下几个方面：首先是创新研发能力。
苹果公司一直致力于不断推出颠覆性的产品和创新的技术，如iPhone、iPad和Apple Watch等。
这些产品的成功源于公司在研发方面的领先能力，以及对用户需求的深刻理解。
苹果公司在研发阶段注重用户体验，致力于提供更加智能、便捷和易用的产品和服务。
其次是卓越的设计能力。
苹果的产品在外观和功能设计方面一直保持着高水平。
这得益于公司强大的设计团队和对细节的精益求精。
苹果的产品设计简洁、时尚，注重人机交互的友好性，使用户能够更加方便地使用产品并提高产品的附加值。
第三是完善的供应链管理。
苹果公司通过建立稳定的供应链体系，实现了产品的高品质和快速上市。
公司与供应商之间建立了长期稳定的战略合作关系，并通过直接投资、技术支持和培训等方式提升供应链合作伙伴的能力。
这种供应链管理体系使公司能够更好地控制产品质量、缩短产品上市时间，并保证市场需求的快速响应。
此外，苹果公司还通过品牌价值和强大的市场营销能力构建了核心竞争力。
苹果的品牌价值和知名度在全球范围内都非常高，消费者普遍认可和追捧苹果的产品。
同时，苹果公司通过巧妙的营销策略和活动，将产品与品牌形象紧密结合，提升了品牌的影响力和市场份额。
总的来说，苹果公司的核心竞争力建立在其创新研发能力、卓越的设计能力、完善的供应链管理和品牌价值上。
这些竞争优势相互支撑，为苹果公司提供了持续的市场竞争力。
同时，苹果公司不断加强对核心竞争力的重视和投入，努力保持竞争优势，并在全球市场中占据领先地位。
企业核心竞争力案例分析
沃尔玛企业核心竞争力的案例分析在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。
为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。
企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。
当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。
一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。
企业只有运用以上所说的。
才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。
沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。
第一、建立了竞争优势的资源。
这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
麦当劳核心竞争力案例分析(公司战略与风险管理案例分析)
麦当劳的发展
• 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷· 克罗克。 • 1968年，麦当劳公司已步入成熟期。同年，创办现代化的 “汉堡包大学”。 • 麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、 哥斯达黎加和波多黎各等地。从1971年开始又发展到荷兰、 德国和澳大利亚、新西兰等国。 • 1992年，第一家麦当劳在深圳落户。 • 到2000年6月，麦当劳在中国已经发展到了250家。
麦当劳如何提升企业核心竞争力
• 企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键 因素。核心竞争力强调的是企业具有的独一 无二的参与市场竞争的能力。 • 麦当劳 从创建的第一天开始，就积极实施 品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营 方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化 经营，成为世界上最成功的特许经营者之一。 品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要 “着力点”。
服务（Service）
• • • • 快速便捷 微笑礼貌 免费送餐 生日会
清洁（Cleanness）
• 麦当劳规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全 部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢 落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦， 保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁； 垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍；全店所有的不锈 钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须 打扫一次。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗 手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后 用烘干机将手烘干。
品牌内涵
“QSCV原则”
麦 当 劳
• 提起麦当劳，人们立刻就会想 到金黄色的M形拱门和小丑打 扮的麦当劳叔叔。 • 鲜明的视觉形象识别体系是麦 当劳实现一致性的外在手段。 这意味着有麦当劳的一整套风 味独特的快餐食品，有麦当劳 的温馨店堂气氛，有麦当劳的 质量和服务。麦当劳的企业标 志是金黄色的M字，双拱门的 餐厅造型，符合麦当劳的实际， 质量 Quality 并具个性特色
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
推动科技创新提升核心竞争力
推动科技创新提升核心竞争力科技创新是现代企业取得竞争优势的关键因素之一。
随着经济全球化的不断深入，各个国家和企业都在积极推动科技创新，以提升自身的核心竞争力。
本文将探讨科技创新对企业核心竞争力的提升作用，并提出一些推动科技创新的策略和方法。
一、科技创新对企业核心竞争力的重要性科技创新是通过引入新技术、新产品、新工艺和新管理模式等手段，使企业在市场中取得优势，从而提升自身核心竞争力的过程。
科技创新能够为企业带来以下几个方面的益处。
首先，科技创新可以提高产品质量和技术水平。
通过引入先进技术和优化产品设计，企业可以提高产品的质量，增强产品的竞争力。
此外，科技创新还能够提高企业的技术水平，使企业在技术领域具备一定的优势，进一步巩固企业的核心竞争力。
其次，科技创新可以降低成本并提高效率。
通过引入新的生产技术和设备，企业可以实现生产效率的提升，从而降低生产成本。
此外，科技创新还可以改进生产工艺，减少资源消耗，提高资源利用效率，进一步降低企业的成本。
最后，科技创新可以拓展市场和提高品牌价值。
通过引入新产品和技术，企业可以打开新的市场，拓展销售渠道，提高市场份额。
与此同时，科技创新还可以提升企业的品牌价值，为企业赢得良好的声誉和口碑，进一步增强企业的核心竞争力。
二、推动科技创新的策略和方法推动科技创新需要企业制定科技创新战略，并采取一系列的措施来支持科技创新的实施。
首先，企业需要加大研发投入。
科技创新需要大量的研发支持，企业应该增加研发经费的投入，并建立起完善的研发体系，吸引优秀的科研人才，从而为科技创新提供有力的支持。
其次，企业需要加强与高校和科研机构的合作。
高校和科研机构是科技创新的重要力量，企业应该加强与高校和科研机构的合作，建立起产学研用联合创新的机制，共享科技创新的成果。
再次，企业应该积极引进和吸收国际先进技术。
在全球化的背景下，企业应该积极关注和学习国际先进技术，借鉴国际先进的科技创新经验，从中找到适合自身发展的科技创新路径。
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核心竞争力培育的启示与借鉴企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。
以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
案例一海尔竞争优势的培育1、追求卓越品质海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料，建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。
2、领先开发技术在科技投入方面，海尔与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R&D的投入都在销售收入4%以上。
海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有1.6项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。
目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。
强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
3、挖掘人力资源海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。
4、积累品牌资源无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。
长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的。
海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。
海尔集团本着先卖信誉、后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。
在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。
5、营造海尔文化海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。
对于企业运行过程中出现的各种问题，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题再次发生。
海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场惟一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”——海尔定律：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个制动力，球体便会下滑，这个制动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。
6、强化内部能力企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织协调、投入产出等综合作用的结果，也是企业竞争优势的源泉。
企业的能力可以通过效率和有效性来描述，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等，在企业的各项活动中体现，从产品开发、市场营销到制造系统，企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面，包括个人能力和组织能力。
案例二TCL竞争优势的培育TCL是在中国的现实背景下迅速成长的大型电子工业集团，从创业到90年代中期，市场需求的拉动是TCL得以发展的外部因素。
从TCL 集团的发展历程来看，该公司十分注重资源积累和培育，尤其是软技术能力的培养，从而发挥自己的竞争优势。
1、注重积累销售网络资源TCL集团最核心的武器便是家电销售网络，按照大区域——分公司——经营部——分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。
目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。
TCL集团的销售网络与四川长虹不同，长虹主要借助各地大商场的力量和渠道来销售彩电，营销成本低，但控制力弱。
TCL集团将销售网络作为一项重要的战略性资源来建设，在多个大城市设立销售分公司，销售分公司除了在当地销售产品之外同时与各大商场建立密切的联系。
这种方式的初期投入大，建设时间较长，但能及时了解市场动态，能有针对性地组织促销活动，加快资金周转，因而营销效率较高。
品牌和销售网络的组合，使TCL集团具有了强大的销售能力和市场控制能力，形成了相对竞争优势。
2、通过实现规模经济获得低成本优势无论是电话机，还是彩电和民用电工产品，TCL集团都在产品进入市场不久就尽快扩大生产规模，降低生产成本。
核心竞争能力的重要功能之一是延展性，即有利于发展多种有关联的新产品。
品牌和销售网络为TCL集团的彩电、民用电工产品和电脑产品进入市场提供了有力的支持。
3、TCL集团具有较强的学习能力TCL的发展是一个实施相关多元化战略的过程。
每进入一个新的经营领域，都需要有相应的资源支持，都要克服技术和经营知识等方面的进入障碍。
TCL在生产电话机之前先代理销售电话机，在生产彩电之前专门进行了市场调查，在进入电脑行业之前作了6年的准备。
认真学习新的技术和有关知识，同时选择有实力的合作伙伴，从外部引入所需的资源，使TCL集团得以不断提高技术水平和员工素质，同时降低了经营风险。
4、TCL集团具有较强的战略规划和组织能力TCL集团发展的方向明确，成长的路径清晰，推进多元化经营的节奏适当，既能及时把握机会，又能逐步积累自己的资源，及时引入外部资源和有效运用资源，从而培育和发展了自己的竞争优势。
组织能力在TCL的成长过程中起到了关键性的作用。
5、企业体制改革也是TCL集团形成核心竞争力的重要条件TCL通过组建合资企业，改组为上市股份有限公司，使公司成为按照现代企业制度运作的自主经营、自负盈亏的市场主体，为公司的进一步发展奠定了基础。
案例三——温州模式“温州模式”是我国经济体制改革以来姓“社”姓“资”问题争论的焦点,一度被视为资本主义模式,后经国务院发展研究中心和研究室调查研究,被视为是“一条通过发展商品经济而实现农村致富之路”。
此后,理论工作者和各级领导都持肯定态度。
1温州模式中的政府“无为”一是顺应经济发展形势需要的“无为” .这种“无为”，被迫也好，自觉也好，反正是人民群众吃饭的需要和后来发展经济的需要占了上风。
温州市市长钱兴中曾说过：“在温州，凡理论与实践发生矛盾时，先服从实践。
”于是，个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、合股经营等，只要上面不禁止，就都让它发展。
二是冒风险的“无为”.提供了“温州模式”产生的政治环境。
有的专家和媒体认为，温州市政府早期因无市场经济经验而无所作为，也有人认为是因无能而无为。
温州市政府的“无为”容易给人以迷迷糊糊、无所事事的印象。
实际上，让那些不符合当时社会主义理念的事情和现象存在和发展，而不是压制和取缔，政府领导的这种“无为”要冒极大的政治风险，是需要极大的勇气和胆量的。
2营造外部环境的“有为”温州的民营经济是老百姓为解决吃饭问题，在一无资源、二无资金、三无技术人才这样的基础上发展起来的，因其管理成本低和高度专业化分工而富有竞争性，但是民营企业发展的外部硬件环境并不怎么好。
在民营经济的发展过程中，温州市政府在改善民营企业的外部软、硬件环境方面作了一些努力，对提高温州产品的竞争力起了重要的作用。
一是突破政策或者率先改革的“有为”。
在温州人民群众自发发展民营经济的推动下，温州市政府顺应经济发展的要求，先后出台了许多突破当时政策或者在全国率先改革的法规和措施，如中国首批个体工商执照和首个关于私营企业的地方性法规，首家实行利率改革的信用社，首个股份合作制企业和首个股份合作制企业的地方性法规等等。
二是产品质量问题逼出来的“有为” . 20世纪80年代末，温州的形象和声誉曾一度出现空前严重的危机。
如温州生产的劣质皮鞋在杭州武林广场被焚，在南京的销售专柜被消费者愤怒捣毁，继而被十多个大城市逐出市场，等等。
温州产品信誉的低落，极大地增加了其在市场中实现价值的成本。
为此，温州市政府及时加强管理职能，严厉打击制造假冒伪劣产品的行为，开始全面整顿，加强质量管理。
在此基础上，温州市政府进而提出“质量立市”的口号，在全国率先制定“质量立市”地方性法规。
之后，温州市政府又提出以质量和品牌为核心的“二次创业”的战略目标，引导广大民营企业树立质量意识.三是无米之炊式的“有为”. 温州得到国家的投资较少，公用事业建设没有资金。
所以，在全市进行“二次创业”的基础设施建设中，温州市政府大胆改革传统的投资融资体制，运用市场机制，使社会投入成为基础设施建设资金筹措的主渠道，创造了民间出资、民间和外商共同投资等多种形式。
无钱的温州市政府愣是把应属行政行为的市政建设活动转变为企业行为，这在一定程度上改善了企业的外部环境。
近十年来，温州投入小城镇的基础设施建设资金达100多亿元，其中70%民间自筹，20%集体积累，政府投入还不到10%•温州政府对职能转变的探索与创新可概括为：•“三条经验”：放手发展，规范引导，鼓励创新；•“四个凡是”：•凡是不符合市场经济要求的审批事项都要取消，凡是可以由中介机构办理的事项都要退出，•凡是属于企业行为的都不要干预，•凡是可以通过市场来运作的都要放开。
•目前,在全国各地经商办厂的温州人有一百七十多万人,他们的资产总值已超过1 500 亿;侨居在世界上81 个国家与地区的温州人有五十多万,仅巴黎的温州人就已达十多万。
•今天的温州，全市现有民营企业近13万多家，其中企业集团180家，跻身中国民营企业500强的有33家，民营企业的总数占全市企业总数99%，工业产值占96%，上交税收占75%，外贸出口占95%，就业人口占80%，加强对外宣传，外推温州形象。
近日，温州市委宣传部，提炼出“敢冒知进退，恋乡不恋土，自信不自满，重利不守财”的温州人精神和“敢为人先，民本和谐”的温州精神，向外宣传温州，并综合各方资源，全力打造“信用温州”、“品牌温州”和“国际轻工名城”，进一步提升了温州民营企业发展的软环境。
•3——5年内，扶持龙头企业，技术创新基地，增加10家以上国家免检，引进世界500强。
•1）市场准入上突出，鼓励民间资本进入；•2）机制上突出，现代企业制度、家族企业•3）科技进步；•4）品牌建设上求突破；•5）资源配置上求突破；•6）发展环境上求突破。