项目建设组织与管理
建设项目中的项目组织与管理机制设计
建设项目中的项目组织与管理机制设计在建设项目中，项目组织与管理机制的设计是确保项目顺利进行和取得成功的关键因素之一。
一个良好的项目组织与管理机制能够有效地协调各个部门和人员之间的工作，提高项目的执行效率，确保项目目标的实现。
本文将从项目组织结构、项目管理流程和项目团队管理等方面，探讨建设项目中的项目组织与管理机制设计。
一、项目组织结构的设计项目组织结构是指项目中各个部门和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的项目组织结构能够明确项目各个部门和人员的职责和权责，提高工作效率，减少沟通成本。
在项目组织结构的设计中，应该考虑以下几个方面：1.1 项目组织形式的选择项目组织形式可以分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织等。
在建设项目中，一般采用矩阵型组织形式，即将项目组织和职能组织相结合，形成一个临时性的项目组织。
这种组织形式能够充分利用职能组织的资源和专业知识，同时也能够保持项目组织的灵活性和高效性。
1.2 项目组织结构的层次划分项目组织结构的层次划分应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般来说，可以分为项目管理层、项目实施层和项目支持层。
项目管理层负责项目的整体规划和决策，项目实施层负责具体的项目实施工作，项目支持层负责为项目提供各种支持和服务。
1.3 项目组织结构的职责划分项目组织结构的职责划分应该根据项目的需求和人员的专业能力来确定。
在职责划分时，应该明确各个部门和人员的职责和权责，并建立相应的工作流程和协作机制。
同时，还应该建立一个有效的沟通渠道，确保各个部门和人员之间的信息畅通和协作顺利。
二、项目管理流程的设计项目管理流程是指项目从启动到完成的整个过程中，各个阶段和环节的管理方法和控制措施。
一个完善的项目管理流程能够确保项目按时按质完成，同时也能够提高项目的执行效率和管理水平。
在项目管理流程的设计中，应该考虑以下几个方面：2.1 项目启动阶段的管理流程项目启动阶段是项目管理的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
建设方案中的项目组织与管理模式
建设方案中的项目组织与管理模式一、引言在现代社会中，项目管理成为了各行各业中不可或缺的一部分。
无论是企业的产品研发，还是政府的基础设施建设，都需要通过项目管理来确保项目的顺利进行和高效完成。
而项目组织与管理模式作为项目管理的核心内容之一，对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
本文将探讨建设方案中的项目组织与管理模式，以及如何提高项目管理的效率和质量。
二、项目组织与管理模式的意义项目组织与管理模式是指在项目实施过程中，为了达到预期目标而组织和管理项目相关的人员、资源和活动的方式和方法。
一个好的项目组织与管理模式可以提高项目的执行效率，降低项目风险，保证项目质量，从而实现项目目标。
在建设方案中，项目组织与管理模式的选择和应用对于项目的成功至关重要。
三、传统的项目组织与管理模式在传统的项目组织与管理模式中，通常采用功能型组织结构。
这种组织结构将项目分解为不同的职能部门，每个部门负责自己的部分工作。
虽然这种模式在过去取得了一定的成功，但也存在一些问题。
首先，不同部门之间的沟通和协调困难，容易出现信息不对称和资源浪费的情况。
其次，项目经理的权力和责任不明确，导致项目执行过程中决策效率低下。
因此，传统的项目组织与管理模式已经不能满足现代项目管理的要求。
四、现代的项目组织与管理模式为了解决传统项目组织与管理模式存在的问题，现代的项目管理理论提出了一系列新的组织与管理模式。
其中，矩阵型组织结构是一种较为常见的模式。
在矩阵型组织结构中，项目经理拥有更大的权力和责任，可以直接指挥项目相关的人员和资源。
同时，职能部门的专业人员也参与到项目中，为项目提供专业支持。
这种模式可以有效地解决传统模式中的沟通和协调问题，提高项目执行的效率和质量。
另外，敏捷项目管理模式也逐渐受到关注。
敏捷项目管理模式强调项目的快速响应能力和灵活性，通过迭代开发和持续改进来适应变化的需求。
这种模式注重团队合作和沟通，鼓励项目成员之间的互动和创新。
建设工程项目管理组织方案
建设工程项目管理组织方案一、项目背景随着经济的快速发展，城市化进程加快，建设工程项目需求量不断增加。
如何有效管理建设工程项目，提高项目管理的效率，确保工程安全和质量，成为当前亟需解决的问题。
因此，建设工程项目管理组织方案显得尤为重要。
二、项目管理组织架构1. 项目管理委员会在建设工程项目管理组织中，首先需要成立项目管理委员会，负责项目决策和管理。
委员会由项目业主、设计单位、施工单位和监理单位的代表组成，可以协调各方需求，确保项目顺利进行。
同时，委员会还负责审核项目的施工进度和质量，提供决策的依据。
2. 项目管理部门项目管理部门是项目管理的核心，负责具体的项目管理工作。
主要包括项目经理、项目技术负责人、项目经济负责人、项目安全负责人等。
项目经理是项目管理的主要负责人，负责协调项目各个方面的工作，保证项目的顺利进行；项目技术负责人负责管理项目的技术工作；项目经济负责人负责项目的经济预算和材料采购等工作；项目安全负责人负责项目安全生产工作。
3. 项目工程组项目工程组是项目的实施单位，由施工队伍和监理单位构成。
施工队伍负责项目的具体施工工作，通过项目经理的协调，保证施工进度和质量；监理单位负责监督项目的施工过程，确保项目符合国家的相关标准和规定。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一步，主要包括项目立项、编制项目可行性研究报告、确定项目管理组织架构等工作。
由项目管理委员会和项目管理部门共同完成。
2. 项目计划阶段项目计划阶段是项目管理的重要环节，包括项目规划、项目预算、项目进度计划等工作。
由项目管理部门完成。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的关键时期，包括项目施工、项目管理、项目监理等工作。
由项目管理部门和项目工程组共同完成。
4. 项目验收阶段项目验收阶段是项目管理的最后一步，包括项目竣工验收、项目交付等工作。
由项目管理委员会和项目管理部门共同完成。
四、项目管理工作内容1. 项目管理项目管理是项目管理的核心工作，负责项目的全面协调和管理。
建设工程项目组织管理
建设工程项目组织管理随着社会发展的速度日益加快，建设工程项目在城市发展和经济建设中扮演着至关重要的角色。
为了确保建设工程项目能够高效有序地进行，建设工程项目组织管理变得尤为关键。
本文将从项目策划、组织架构、资源管理以及风险控制等方面，详细介绍建设工程项目组织管理的重要性和实施方法。
一、项目策划项目策划是建设工程项目组织管理的首要环节。
在项目策划阶段，项目经理需要明确项目目标、任务和工期，并根据实际情况制定详细的工作计划和目标分解。
项目策划要充分考虑资源的供给和需求，合理分配资源，确保项目能够按时完成。
同时，在项目策划中还需要制定相关的风险管理计划，以应对项目执行中可能出现的风险和问题。
二、组织架构建设工程项目的组织架构是为了实现项目目标而创建的一种组织形式。
组织架构要合理明确各个部门之间的职责和权限，并建立起高效的沟通机制。
项目经理需要根据项目的规模和复杂程度确定项目组织结构，明确各岗位之间的关系和工作职责。
同时，项目组织结构还应该具备灵活性，能够及时适应项目变化和调整。
三、资源管理在建设工程项目组织管理中，资源管理是至关重要的一环。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目经理需要根据项目需求，对各类资源进行综合考虑和合理安排。
人力资源管理包括人员的招募、培训和绩效考核等方面；物质资源管理包括设备的采购、使用和维护等方面；财务资源管理则需要进行成本控制和经费管理等方面。
通过有效的资源管理，可以保证建设工程项目的顺利进行。
四、风险控制风险控制是建设工程项目组织管理中不可或缺的一环。
项目经理需要对可能出现的风险进行全面评估和合理管理。
风险控制包括风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等方面。
通过建立风险管理机制和预案，项目经理可以及时应对项目执行过程中可能出现的风险，保证项目的顺利进行。
综上所述，建设工程项目组织管理对于项目的顺利实施和成功完成至关重要。
项目经理需要通过科学的项目策划、合理的组织架构、有效的资源管理和全面的风险控制，确保项目按时高质量地完成。
建设项目中的项目组织与管理机制设计
建设项目中的项目组织与管理机制设计引言在建设项目中，项目组织与管理机制的设计是确保项目顺利进行和成功交付的关键因素。
一个有效的项目组织与管理机制能够提高项目的执行效率，降低项目风险，实现项目目标。
本文将探讨建设项目中的项目组织与管理机制设计的重要性和方法。
一、项目组织与管理机制的重要性项目组织与管理机制的设计对于项目的成功至关重要。
一个良好的项目组织结构能够确保项目团队的有效协作和沟通，提高决策的效率。
同时，合理的项目管理机制能够帮助项目经理及时发现和解决问题，确保项目按时、按质量完成。
1. 提高项目执行效率一个良好的项目组织结构能够明确项目团队成员的职责和权限，减少决策层级，提高信息传递的效率。
同时，合理的项目管理机制能够确保项目进度的及时跟踪和监控，及时发现和解决问题，避免项目延期和成本超支。
2. 降低项目风险一个有效的项目组织与管理机制能够帮助项目经理及时发现和评估项目风险，并采取相应的措施进行应对。
通过建立风险管理机制，项目团队能够及时应对风险事件，减少风险对项目目标的影响。
3. 实现项目目标一个良好的项目组织与管理机制能够确保项目目标的实现。
通过明确项目目标和阶段性目标，建立相应的绩效评估机制，项目团队能够及时调整和优化项目执行策略，确保项目的成功交付。
二、项目组织与管理机制设计的方法项目组织与管理机制的设计需要综合考虑项目的特点、目标和环境等因素。
下面将介绍一些常用的项目组织与管理机制设计方法。
1. 项目组织结构设计项目组织结构是项目管理的基础，它决定了项目团队成员之间的协作关系和信息流动路径。
在项目组织结构设计中，应该明确项目团队成员的职责和权限，合理划分工作包和工作流程，确保项目团队的高效协作。
2. 项目决策机制设计项目决策机制是项目管理的重要组成部分，它决定了项目决策的流程和方式。
在项目决策机制设计中，应该明确决策的层级和权限，建立决策的评估和审批机制，确保决策的科学性和及时性。
工程建设项目组织管理
2
3
某教学楼工程项目组织
工程项目组织的特点
项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）
项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）
4.2 工程项目的管理模式
工程项目的管理模式是工程项目展开建设的组织方式，也是对项目进行管理和控制的方式。
为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC，BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的工程项目管理模式。
在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因素来综合参考和确定。
CM模式
CM是英文Construction Management的缩写，若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如图所示。
02
采用这种模式对于业主来说，可得到早期的成本保证，对于承包商来说，也有利于在设计阶段预先考虑施工因素，减少由于涉及失误而引起的变更。
03
EPC模式
工程建设项目组织管理
工程建设项目组织管理工程建设项目组织管理是指对工程建设项目进行计划、组织、协调和控制的管理过程，以确保项目按时、按质、按量完成。
以下是一个工程建设项目组织管理的主要内容：1. 项目计划- 制定详细的项目计划，包括项目范围、目标、任务、工期、资源需求等，确保项目有序进行。
2. 组织架构- 设立项目组织结构，明确各个职能部门和岗位的职责和权限，确保项目管理的专业性和高效性。
3. 项目团队- 成立合适的项目团队，包括项目经理、专业技术人员、施工人员等，保证项目执行人员的素质和能力符合要求。
4. 项目沟通- 建立良好的内外部沟通机制，包括与业主、监理、设计院、供应商等的沟通，确保信息畅通和问题及时解决。
5. 资源管理- 对项目所需资源进行有效管理，包括人力资源、物资采购、设备调配等，确保资源的合理配置和利用。
6. 进度控制- 制定项目进度计划，并通过项目管理工具进行进度跟踪和控制，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
7. 质量管理- 建立质量管理体系，包括制定质量标准、检验验收规范、质量控制计划等，确保工程质量符合要求。
8. 成本控制- 制定项目预算和成本计划，并通过成本控制手段对项目成本进行跟踪和控制，避免超支和浪费。
9. 风险管理- 对项目可能存在的风险进行评估和分析，制定风险应对策略，以降低风险对项目的影响。
10. 变更管理- 建立变更管理机制，对项目范围、进度、成本等的变更进行评估、审批和控制，确保变更的合理性和影响可控。
通过有效的工程建设项目组织管理，可以提高项目执行效率，降低项目风险，保证工程质量和安全，实现工程项目的顺利完成。
在实施过程中，项目管理者需要根据具体项目情况和要求制定相应的管理措施和制度，并与相关方进行有效沟通和协作。
建设工程项目的组织与管理课件
根据国家或地方的相关法规、规范和标准，结合 项目实际情况，制定合理的质量控制标准。
3
质量控制的实施
通过制定实施质量计划、加强质量检查与验收、 及时处理质量问题等措施，实现项目质量控制目 标。
建设工程项目质量控制的工具和方法
因果图法
通过因果图法，分析影响质量 的因素，找出主要原因，制定
定义
01
建设工程项目成本是指项目在建设过程中所消耗的全部资源的
货币表现，包括人力、物力、财力等多个方面。
意义
02
有效的成本管理能够提高项目的经济效益和社会效益，增强企
业的竞争力。
成本管理的主要任务
03
制定成本计划、实施成本控制、进行成本核算和分析，以及编
制成本报告。
建设工程项目成本计划
定义
成本计划是指根据项目的具体情况和 要求，通过分析和预测，确定项目成 本的目标值。
组织
确定项目组织结构，明确各参 与方的职责和权限，建立沟通 机制和协作关系。
控制
对项目的质量、进度、成本等 方面进行监控和管理，确保项 目目标的实现。
规划
制定项目计划和实施方案，明 确项目的目标、任务、范围、 进度、预算等。
指挥
对项目实施过程进行监督和指 导，确保项目按照计划进行， 及时纠正偏差。
协调
03 建设工程项目管 理
建设工程项目管理的基本概念
定义
建设工程项目管理是指对工程项 目进行全面规划、组织、指挥、 控制和协调，以达到项目目标的
过程。
目标
确保项目的质量、进度和成本控制 在预期范围内，实现项目的经济效 益和社会效益。
范围
涵盖从项目立项、设计、施工到竣 工验收的全过程，涉及工程投资、 工程合同、工程进度、工程质量、 安全、风险等多个方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11.4 项目建设组织与管理11.4.1 项目公司组织机构11.4.1.1 组织机构图结合本项目特点，为了确保项目建设总目标的实现，使工程建设达到一流的工程质量，一流的管理质量，本项目公司将设立董事长、总经理、副总经理、总工程师、质量控制部、安全监督部、设备料采购部、工程管理部、行政部、财务部和营运筹备部，组织机构见下图。
图11.4-1 项目公司组织机构图项目公司内部实行直线职能制管理。
项目管理机构设七个职能部门，在项目总经理的直接领导下分别负责质量技术，安全事务，合同预算、人事管理，施工、组织、协调，物资管理和采购等工作。
建设期项目公司主要管理岗位如下：（1）董事长董事长是董事会的召集人。
董事会是项目公司的最高决策机构，负责重要合同、重大事件、资金使用计划等的确定，并对项目运作负全责。
（2）总经理1）全面主持项目公司的日常工作；2）项目实施过程的全职组织者和指挥者；3）组织编制项目质量保证计划、各类施工技术方案、安全文明施工组织管理方案并督促落实工作；4）组织编制项目公司的劳资分配制度和其他管理制度；5）与组织编制项目实施的各类进度计划、预算、报表；6）根据公司的授权，处理项目实施中的重大紧急事件，并及时向公司报告；7）拟订项目执行组织和人员配制，提请聘任或解聘项目主要岗位人员；8）具体负责项目质量、工期和安全目标的管理监督工作；9）决定项目的各种奖励分配方案并报公司备案；10）负责与业主、监理、设计等的协调和沟通的组织领导工作；11）管理财务部和材料设备部的工作；12）组织和领导工程创优工作；13）负责工程的竣工交验工作。
（3）副总经理1）协助总经理工作，具体负责项目施工、质量、安全、进度、控制和管理工作以及协助总经理分管计划协调、安全文明、质量保证、行政、保安等部门的工作；2）具体负责项目质量保证计划、各类施工技术方案和安全文明施工组织管理方案的编制和落实工作；3）负责总体和阶段进度计划的编制、分解、协调和落实工作；4）负责项目质量目标、进度目标、安全文明施工目标的策划、组织管理和落实工作；5）负责与业主、监理等的现场协调和沟通的组织领导工作；6）协助总工程师进行新材料、新技术、新工艺在本工程的推广应用和技术总结工作；7）具体负责工程的技术资料整理、阶段交验和竣工交验工作的组织领导工作。
（4）总工程师1）协助总经理负责技术和设计工作；2）组织相关部门和人员，代表项目公司与业主、技术咨询方、监理和设计方等就施工方案、技术、设计、质量等方面进行讨论或磋商；3）主持施工组织设计、重大技术方案和测量方案的编制并负责审核；4）组织进度计划的编制并监督落实，负责土建与安装等工作之间的配合和协调；5）参与项目质量策划并督促技术方案和施工组织方案的落实工作；6）对新技术、新工艺和新材料在本工程的推广和使用进行指导并把关；7）协助项目领导开展创优工作；8）指导竣工图绘制、竣工资料编制和技术总结等工作并把关；9）负责组织对工人和劳务队伍的岗前培训工作并审查培训效果。
（5）质量控制部1）协助总工程师工作，负责项目质量监督、质量管理、创优奖和质量管理体系建设工作；2）配合项目质量责任人，负责管理项目质量检查小组的工作，实施项目过程中工程质量的质检工作，并负责政府质量监督部门的对口工作；3）参与项目质量保证计划的编制工作，配合财务部编制开支预算和资金计划；4）负责质量记录的整理存档工作，协助总工程师进行资料的编制工作；5）负责编制项目质量保证计划并负责监督实施、过程控制、日常管理；6）负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；7）负责分部分项工程工序质量检查和质量奖评定工作；8）负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；9）负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；10）最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作，与工程部共同负责项目阶段交验和竣工交验；11）负责质量事故的预防和整改处理工作。
（6）安全监督部1）协助总工程师工作，负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；2）参于编制项目质量保证计划，负责编制安全文明施工组织管理方案和管理制度并监督实施；3）负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；4）负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的全员安全生产例会；5）负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传的活动；6）负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全事故以后，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工的正常进行，负责安全事故报告；7）负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；8）负责HSE体系的监督和管理。
（7）设备料采购部1）协助总工程师工作，具体负责项目设备材料的采购和供应工作，为招投标经济文件提供基础物资价格数据；2）具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；3）具体负责本项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作；负责供应商的日常管理工作；4）负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；5）参与项目质量保证计划的编制工作；6）负责物资进出库管理和仓储管理；负责监督检查所有进场物资的质量，协助工程部做好资料的收集整理工作；7）负责进口物资的检验、报关和清关业务；8）具体负责竣工时库存物资的善后处理；9）及时准确地为施工方提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。
（8）工程管理部1）负责现场施工管理，包括：进度、质量、安全等方面的计划和控制，负责工程投资控制的日常管理，负责现场签证、验工月报、工程进度款的审核工作；2）负责施工过程中与附近村镇和当地政府的协调；3）负责对监理工作的管理；4）负责办理建筑工程规划许可证、建设工程施工许可证及项目报建、报检工作；5）负责开、竣工报告的审批，对上报的施工组织设计（施工方案）进行审核；6）参与进度计划的编制，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作；7）协助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；8）编制职责范围内工程的物资需求计划。
（9）财务部1）具体负责项目预算成本的编制和成本控制工作；2）具体负责与业主和分包商的结算工作，编制项目月度付款、分包付款文件；3）具体负责项目合同管理、造价确定等事务的日常工作；4）编制公司财务收支计划，并调控计划的落实和执行工作；5）负责公司银行帐户管理和资金筹措，保障各项资金安全及良性循环；6）负责全部财务收支和经营成果的核算、分析与考核，组织实施公司内部分配，编制公司财务报表和财务决算，计算各种税金和应交款项。
（10）行政部1）服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责；2）严格遵守公司规章制度；认真履行其工作职责；3）协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；4）负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿的审核工作；5）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理了解各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况；6）根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，发布会议纪要；7）负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。
负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；8）负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作；9）负责组织公司通用管理标准和规章制度的拟定、修改和编写工作，参与专用管理标准和管理制度的拟定、讨论和修改工作；10）负责组织公司员工大会，开展年度总结评比和表彰活动；11）负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的会务工作；12）负责公司与主管部门联络，公司有关法律咨询和联系工作；13）完成公司领导交办的其他工作任务。
（11）运营筹备部1）协助副总经理工作，为长期运营准备人力资源；2）负责运营人员的招聘、选拔；3）负责运营人员的培训；4）负责筹建期间的运营工作，调试期间，参与操作；5）建设期完成后，全面负责焚烧发电厂的运营组织和管理工作；6）负责运营制度的编写和实施；7）负责技术文件的编写和实施，包括运行规程和检修规程的编制；8）负责运营期的其他工作。
11.4.1.2 项目公司内部沟通项目公司内部沟通严格按照项目公司质量管理体系的《信息沟通管理程序》执行。
11.4.1.2.1 目的组织内部沟通包括部门间和内部员工间的信息传递，其目的在于增加管理透明度，加快项目公司决策信息的传递及员工信息的反馈，协调内部公共关系，增强组织内部凝聚力和吸引力。
11.4.1.2.2 范围公司内部各单位、层次之间的沟通。
11.4.1.2.3 职责（1）项目公司总经理负责保障沟通渠道的建立，行政部协助汇总各部门的沟通信息。
（2）各部门经理负责本部门内部沟通，并积极与副总经理、总工程师和其它相关部门进行有效沟通。
（3）每位员工应注意日常信息收集，为内部沟通提供良好的素材。
11.4.1.2.4 内部沟通的形式及内容（1）正式沟通与非正式沟通项目公司依据行政程序和规定进行的信息传递和交流为正式沟通。
项目公司总经理召开内部例会与专题会议、执行汇报制度、传递文件、下级向上级请示、上级下达任务和命令、矛盾裁决等，都属正式沟通范畴。
正式沟通比较严肃，具有较强的权威性，沟通的内容主要是有关上级的政策、指示、文件精神及员工的工作汇报等。
项目公司利用正式沟通方式，加快决策信息的传播速度，增强组织协调能力，提高本项目建设管理的工作效率。
在项目建设期间，当规章制度或操作流程不能有效处理异常问题时，应要求责任人及时向上级反馈问题信息，通过上级及时裁决来避免矛盾的激化和沉积。
为补充正式沟通的不足，可进行公司各部门之间和员工之间的非正式沟通。
非正式沟通有小组活动、友谊交流、援助活动等。
公司引导非正式沟通向着有益于个人和组织的方向发展。
鼓励积极有益的交往活动，遏制勾心斗角、损害他人和集体利益的各种活动或个人行为。
（2）单向沟通与双向沟通单向沟通是一方发出信息，另一方接受信息的沟通方式。
沟通内容为上级发布行政指令、传达文件精神，下级遵照执行，不要求进行信息反馈。
双向沟通是信息发出者同信息接受者通过意见互换、研讨协商等方式进行的沟通。
沟通内容为部门领导与员工谈心、召开研讨会与座谈会、协议谈判等。
（3）横向沟通与纵向沟通横向沟通是项目公司的七个职能部门之间进行信息传递和交流。
采用横向沟通有利于同级之间进行信息互换，克服本位主义，增强协作精神，提高团队效率。
纵向沟通是上下级员工或上下级职能部门之间进行的信息传递和交流，可以分为至上沟通、至下沟通。