西南航空的仆人式领导科琳
打造卓越的组织能力课前预习：西南航空案例
Southwest Airlines (A)西南航空公司：利用人力资源获取竞争优势（A）Translated and reprinted by the permission of Stanford University Graduate School ofBusiness. This article was originally published under the English title, “Southwest Airlines(A)”, by Charles O’Reilly and Jeffrey Pfeffer.Copyright © **** by Stanford University Graduate School of Business; all rights reserved. This translation, Copyright © 2006 by Stanford University Graduate School of Business.该译文及其副本均经Stanford University Graduate School of Business许可。
本文原名为“Southwest Airlines (A)”，作者为Charles O’Reilly 和 Jeffrey PfefferCopyright****归Stanford University Graduate School of Business所有。
此译文之Copyright 2006归Stanford University Graduate School of Business所有。
西南航空公司：利用人力资源获取竞争优势（A）“公司员工积极奉献，对公司有着坚定的信念。
他们就好比‘统一教团’一样行动一致。
”爱德华·斯塔曼——普惠公司航空业分析师安·罗兹(Ann Rhoades)是西南航空公司的员工部副总裁。
美国西南航空服务领导培训
精神（Spirit），就是一家服务机构较深刻的思想或较高的 理想追求或基本的指导思想。如上海商业储蓄银行在创办时 指出的银行精神是“服务社会，以服务为主旨，在社会服务 中取得应有利益”，以及作为行训的“六精神”：一是不辞 繁琐；二是不避劳苦；三是不图厚利；四是为人不屑为；五 是从小处做起；六是时时想新办法。
美国西南航空服务领导培训
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服务领导
服务机构领导的职能 服务领导与财务领导 案例讨论
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服务机构领导的职能
服务机构领导的职能主要是（1）倡导服务理念；（2）贯彻
服务理念。如引导案例中的凯莱赫承担的就是这样领导职能。
凯莱赫倡导西南航空的服务理念，包括“短途、低成本”和“
又如奥地利著名的的马里奥特饭店的小马里奥特 （Bill Marriott,Jr.）也是这样的领导人。马里奥 特一条主要的服务理念是“代表顾客”。在倡导和 继承这条服务理念的过程中，小马里奥特常年深入 基层饭店，亲自考察一线服务的情况。他每年要亲 自考察80%的基层饭店，每星期要亲口品尝基层饭 店的餐饮5次。他用自己的行动传播着“代表顾客 ”的服务理念。
幽默和欢乐”等。凯莱赫又身体力行地贯彻自己倡导的服务理
念，包括开展现场领导、聘用素质与服务理念相一致的人、欢
乐激励和团队建设等。
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倡导服务理念
服务理念的含义 服务理念的种类 服务理念的评估标准 服务理念的传播方式
美国西南航空公司的灵魂——赫伯﹒凯莱赫
我们只是让员工知道他们有哪些问题需要 改进”。
…… ……
员工管理
核心 价值观
企业文化
核心价值观
员工永远是第一 顾客第二
“我的父亲教育我，每个人不分 职位、级别、阶级，都有自己的 尊严，都应该得到尊重”
企业文化
“我们努力创造出非 正式、轻松的工作
1967年，西南航空公司成立。1971年6月18日，西南航空 最终开始了第一班商业飞行。
二、Achivement
• 赫伯﹒凯莱赫有一个愿望——天空民主化。在 他的带领下，西南航空自1974年起连续保持赢 利。
•西南航空公司最先发起了低成本航空服务革命 ，并由此加剧了航空业的竞争（航空界称之为“ 西南效应”）。因此也是民航业“廉价航空公司 ”经营模式的鼻祖。
氛围，体现我们的 企业文化。” “幽默 感是我们招聘员工 时要考虑的因素”
敬业
轻松而幽默的 工作氛围
“我们喜欢员工 外向，关心别 人，能主动帮 助他人。”
Hale Waihona Puke 利他主义 哲学斗士精神 主人翁意识
四、评价
凯莱赫在西南航空公司中同时扮演了 很多不同的角色：精明的高层管理人员， 具有创新意识的决策者，激励员工的领 导人，爱开玩笑的人，精神领袖，啦啦 队队长，作为一个高层管理长官，要完 全做到这一切的确是太不容易了。
美国西南航空公司 的灵魂—— 赫伯﹒凯莱赫
目录
一．人物简介 二．个人成就 三．领导力
四．评价 五．其他
一、人物简介
﹒
赫 伯
凯 莱 赫
赫伯﹒凯莱赫，西南航空公司的创始人之一，出生在新泽 西的海顿海茨费城的郊区，毕业于纽约大学法学院。
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
• • •
按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
•
•
不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
•
2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
美国西南航空与上海春秋航空公司组织行为
荣获三项桂冠(行李误投 评为最受欢迎企
最少，投诉率最 业
低）
2011
司竞争胜利， 宣布盈利
2002
1992
1973
中国春秋航空公司简介
✓唯一获得民航总局“安全先进单 位”表彰嘉奖。 ✓2010年春秋公司光荣地成为上海 市民营企业纳税前十名。 ✓民航总局公布的全民航“政府性 基金征缴”总评分第一名.
❖ 最令人惊奇的是，它创下了自1973 年以来连续30多年赢利的业界奇迹 ，也是世界惟一一家连续盈利时间 最长的航空公司，连续4年(1997— 2000年)被著名的《财富》杂志评为 全球最受赞赏的公司之一。
美国西南航空公司发展历程
成立于德克萨 斯州
1971
2010年净盈余
与Braniff公
9.11事件后保持 2.78亿美元，连
员工第一 的价值观
• 员工利益放在重要位置 • 国家经济不好时不裁员 • 员工退休保障（利润分成
25%存在退休金账户）
中国春秋航空公司
• 企业战略
低成本
• 统一A320机型 • 座位密度大 • 不提供免费餐食 • 行李15Kg以下
…
后向一体产业化
• 航空 • 旅游酒店
…
中国春秋航空公司
• 企业竞争力
低价格
产业一 体化
电子商务
中国春秋航空公司
• 组织架构图
总裁CEO 王正华
运
运行
机
输
控制
务
部
部
部
机飞务部
乘
计
行
务
财
部
部
部
中国春秋航空公司
创新 精神
节俭
艰苦
奋斗 企业文化
美国西南航空公司案例 人力资源管理
美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机,主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展,包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州（俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票,而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传,此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一,后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道,愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因.我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
"最近，他的话再次被人引用:“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复,但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了,我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间.许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说:“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力.今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
精编西南航空的策略性人力资源管理
培训与发展
01
培训体系
西南航空建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、技能提升培
训、管理培训等，帮助员工提升技能和素质。
02
培训内容
西南航空的培训内容涵盖广泛，包括企业文化、业务知识、沟通技巧
、领导力培养等方面，促进员工的全面发展。
03
职业规划
西南航空为员工提供职业规划指导，帮助员工制定个人职业发展计划
领导力培养
针对不同岗位需求，提供专业培训课程和实 践机会，提高员工专业素养。
选拔优秀员工参加领导力培训，培养未来领 导者，保障组织持续发展。
企业文化塑造
企业使命与愿景
明确企业使命和愿景，引导员工共 同追求卓越和长期发展。
核心价值观
倡导诚信、创新、卓越、服务的企 业核心价值观，强化员工职业道德 和行为规范。
专业化分工
根据业务需求，细化岗位职责， 提高员工专业技能和工作效率。
矩阵式组织
加强跨部门协作，提高资源共享 和信息交流，增强组织适应性和 创新能力。
员工关系管理
招聘与选拔
制定公平、公正、透明的招聘政策，吸引优秀人 才，提高员工素质。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工创新和进取 精神，提高工作满意度。
05
结论与展望
西南航空人力资源战略实施成果总结
员工满意度提高
西南航空通过实施人力资源战略，关注员工需求，提供定制化 的福利和培训，有效提高了员工的工作积极性和满意度。
高效的人力资源管理
西南航空的人力资源战略着重于选拔、培训和留住优秀的员工， 通过高效的人力资源管理，提高了公司的整体竞争力。
优秀的企业文化
培训与发展
提供系统的培训计划，提升员工技能和素质，促 进个人职业发展。
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西南航空的科琳•巴雷特谈燃料成本和“仆人式领导”当航空业正在遭受燃料价格大幅飙升和美国经济不景气的冲击时，很难想象美国一家主要航空公司总裁的演讲没有被裁员、减少航线和提高票价等议题所主导。
不过，从另一方面来说，也很少有哪个大型航空公司的老总有西南航空的科琳·巴雷特（Colleen Barrett）那样的经历，现年63岁的巴雷特在其23年的职业生涯中从一个法务秘书升迁至公司总裁。
正是曾在其导师和公司的联合创始人赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）身边工作的巴雷特，为西南航空公司开创了与众不同的、富有传奇色彩的客户服务新方法，这一方法的目标就是：对待公司35，000名员工就像对待家人一样，要让工作富有乐趣，之后，他们会将这一乐观的态度带给顾客。
正是这一战略，将一个经济型航空公司的后起之秀，塑造成了美国乘客流量最高的航空公司。
“每隔三英尺就贴有我们的使命陈述，遍布我们的所有地方，所以，如果你是我们公司的乘客，你一定看到过它。
”巴雷特在最近举办的第12届沃顿领导力年会上如是说，这一会议由沃顿领导力与变革管理中心（Wharton's Center for Leadership and Change Management）和人力资源中心（Center for Human Resources）共同发起。
“只要遵从…黄金法则‟（Golden Rule），也就是你希望别人怎么对待你，你就要以同样的方式对待他人，那么，所有的事情都会有条不紊、适得其所的。
”当然，西南航空公司的成功并不只是因为善待顾客和员工。
比如，西南航空公司颇具创新性的燃料成本政策，就是航空界热议的一个话题，今年，这个为防范未来燃料价格上涨而采取保值措施的复杂系统，为公司节约了大约20亿美元，并使西南航空公司成为2008年唯一一家盈利的大型航空公司。
但是，今年夏天即将离开总裁职位的巴雷特，在演讲中对这一议题只是一带而过，而她重点展示的，则是她为近期召开的董事会会议准备的一段六分钟的录像，录像收录了表现飞行员和员工的热情、诚挚的画面，比如，他们是如何用一卷卫生纸为乘客制作成“生日蛋糕”的。
数百万旅行常客巴雷特说：“客户服务的的确确是我的热情所在。
”她补充谈到，作为公司的总裁，自己大约85%的时间都用于处理员工问题，她将这些工作称之为“为我们的员工进行客户服务预演”，其根本思想在于：一个幸福而热情勃发的员工，会将亲切和善意传达给西南航空公司的顾客。
“当员工有问题时，或者当员工遇到有问题的乘客时，我们会直面问题，同时，我们会切实地努力工作，以便使情况变得令人乐观起来，无论此前的状况如何，我们会努力让人们感觉快乐，无论我们需要处理的难题是什么。
”巴雷特说。
总部设在德克萨斯州达拉斯的西南航空公司，以连续35年盈利的记录成为业界翘楚，美国没有哪家航空公司取得过如此骄人的业绩。
2007年，西南航空公司创造了99亿美元的收入，公司报告显示，净利润为6.45亿美元。
但是，巴雷特说，最重要的数字并不是西南航空公司资产负债表中的数字，而是那些表明有多少人因为公司的低票价、高流量战略而成为公司常客的数字。
她谈到，1971年，西南航空公司的第一批波音737客机从达拉斯的爱田机场（Love Field）起飞时，美国公众中只有13%的人经常乘坐飞机出行。
“这13%的人都是男性，实际上，他们都是商务人士。
”巴雷特说。
“只有当家里出了大问题时，女性才会乘坐飞机。
我们改变了人们对搭乘飞机出行的观念。
”她谈到，比如，低廉的空中旅行费用，让长时间两地分居的夫妇的关系更加稳固，而且有助于居住地遥远的离婚父母监护孩子的成长。
多个季度连续盈利的业绩和令人动容的故事，并不能使西南航空公司免受本行业面临的前所未有的重压影响。
巴雷特承认，公司正在紧张地注视着2012年，因为到那时候，公司燃料成本优势的大部分将会丧失，并且难以掌控。
“如果燃料的价格继续上涨，那么，就没有哪家航空公司的飞机能飞了，简直太让人惊恐了。
”巴雷特说。
“我们必须拿出其他方案。
”就在巴雷特在沃顿商学院演讲的同一天，西南航空公司的首席执行官加里·凯利（Gary Kelly）在纽约的一个会议上说，2008年，公司很可能会“温和”提高票价。
此外，西南航空公司正在准备逐渐淘汰老式737机型、为航班提供无线互联网接入服务，并与国际性航空公司谈判代码共享（Code-Share）（是指一家航空公司的航班号（即代码）可以用在另一家航空公司的航班上，即旅客在全程旅行中有一段航程或全程航程是乘坐出票航空公司航班号但非出票航空公司承运的航班的。
——译者注）事宜。
此间，巴雷特将会在公司保留一间办公室，她在7月离开公司总裁职位之后，将继续参与西南航空公司的客户服务导向型项目的工作，此外，她还是公司非凡故事以及她自己在公司中令人难以置信的升迁故事的传播者。
她成长于佛蒙特州一个她称之为“从来都不曾富裕过的贫困农村家庭”，巴雷特通过学习成了一名法务秘书，后来，当她为赫伯·凯勒尔工作时，迎来了一生的重大突破，凯勒尔这位出生于新泽西州的律师移居到了德克萨斯州，20世纪60年代末，成了一名法律顾问，并于1971年与罗林·金（Rollin King）共同创建了西南航空公司。
个性鲜明同时魅力超凡的凯勒尔，对协作的工作作风在每个工作阶段中的效力深信不疑，包括自己的法务秘书巴雷特在内的所有同事都是他与之协同工作的人。
西南航空公司运营的早年，公司的很多成就都是在法庭取得的，在行业管制解除之前的时期，为了遏制这个航空业新贵的发展，大型航空公司曾对其频频发难。
最后，凯勒尔于1978年升任公司的董事会执行主席，三年以后，也就是航空业因为空中交通管理人员的罢工而陷入混乱的时候，凯勒尔履任公司首席执行官一职。
很自然，他将自己的长期助手巴雷特带在身边，他们两人将西南航空公司从德克萨斯州一家名不见经传的小公司，培育成了今天这个从大西洋海岸至太平洋海岸的消费者都对其趋之若鹜的企业。
（实际上，她和凯勒尔是从律师事务所请假出来的，直到今天，他们的假条还没撤回。
）巴雷特说，凯勒尔成功的关键所在——同时也是她随凯勒尔一路升迁的关键——就是他的“平等主义精神”。
“他从来不会让你难堪，即使你确实干了蠢事、傻事或者不那么明智的事情。
”巴雷特说。
“他始终在支持我，而且总是把我当成和他完全平等的人。
”经常穿着网球鞋和T恤衫去上班、而且没受过任何正式航空训练的巴雷特，1986年成了公司的行政副总裁，1990年任客户执行副总裁，2001年升任公司总裁，正当凯勒尔准备放弃自己的某些职责时，发生了911恐怖袭击，这一事件使公司的使命变得更为复杂了。
多年来，巴雷特的领导力一直受到广泛的赞誉，2007年，她获得了航空界杰出女性奖（Outstanding Woman in Aviation Award），并多次入选《福布斯》“100位最具影响力的商界女性”（100 Most Powerful Women in Business）。
巴雷特还是一位坚持不懈的问题解决者。
“我喜欢成为团队的一部分。
如果人们说我做不了某些事情，我会拼死去尝试的。
我是个成就比预期更大的人。
我的智商并不比别人高，也没有别的什么，但是，我不言放弃……从某种程度上说，我是个消防队员。
”她借用管理大师罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）在20世纪50年代创编的术语，将自己的管理风格称之为“仆人式领导”（Servant Leadership）（格林里夫对“仆人式领导”曾做如下描述：仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。
他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。
此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导；其领导的目的是为了延展其服务功能。
仆人式领导鼓励合作、信任、聆听以及权力的道德用途。
——译者注）。
一趟去电影院的旅行正是巴雷特，把“黄金法则”——这一法则在她成长的过程中已经被她母亲灌注到了她的灵魂深处——塑造成了公司的座右铭和经营模式。
此外，她还开发出了不同寻常的“金字塔”——将专注于员工满意和员工问题的工作置于最重要的位置，其次才是满足乘客的需求。
之后，一个能让股东——在“金字塔”中的位置低于员工和乘客——满意的盈利企业便会应运而生。
巴雷特在经济衰退初期的典型行动，就是为机票预定人员提供留在公司的机会，而不是将他们解雇。
她认为，这一战略的回报就是西南航空公司的员工在为乘客提供服务时付出的额外努力。
比如，她谈到，911恐怖袭击事件以后，美国的很多飞机停飞了，西南航空公司的很多航班被迫在公司通常并不飞行的城市着陆，从而造成了某些特别的问题。
为此，几位机组人员看护了几个没人陪伴、束手无策的未成年人，他们的关系因此而变得非常亲密，直到今天，在圣诞节和感恩节期间他们还在相互联络。
在南达科他州苏福尔斯城（Sioux Falls），几个航班都因为911事件而停在中途，飞行员们觉得乘客看了太长时间的电视，所以，租了一辆大巴，将乘客送到了电影院。
“有人告诉我，最近，他们在父亲节那天搭乘西南航空公司的航班，途中，服务员问是否有人记得今天是父亲节。
”巴雷特对沃顿领导力研讨会的听众们说。
“对那些忘了那天是父亲节的人，服务员会走过去，将父亲节贺卡送给他们。
”公司奇异的企业文化发端于20世纪70年代，当时，西南航空公司航班的早期服务员穿的是热裤和低跟舞鞋。
今天，公司的重点已经不同往日了。
“如果你不是情感外露的人，你在我们的环境中会感到很不自在。
”巴雷特说。
这种方式也被引入到了招聘的过程中。
“确切地说，我们会因为人们的态度而聘用他们，并为了他们的技能而培训他们。
”巴雷特说，不过，她很快又补充说，西南航空公司只聘用顶尖级的飞行员和机械师。
“比起其他原因来，我们因为一个人的态度、行为和缺乏对他人的尊重而解雇他的可能性要大得多。
”最后，巴雷特说，她希望西南航空公司的员工按她无疑已很精通的原则行事：在工作中就做你自己。
“我们总是想，你的业余爱好可以成为你的职业，所以，当你离家去上班的时候，千万不要伪装自己，不要将真实的自我剥离，把它丢在家里的沙发上。
发布日期: 2008.07.28。