福特汽车公司供应链策略
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
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福特还在研发自动驾驶技术。2015年的CES展上福特CEO马 克·菲尔茨宣布开发全新车辆智能自动驾驶技术。这套自动驾驶 系统可对车辆进行高度的自主控制，利用车辆预装的控制软件 和激光雷达传感器对车辆进行引导，并可根据实时收集的交通 流量选择最佳行驶路线。目前在已实现的半自动驾驶系统中， 包括了车道保持系统、自适应巡航控制、带行人监测功能的预 碰撞辅助系统和智能交通流量统计，预计这些功能也将应用于 全自动驾驶系统。
三、建立战略合作伙伴关系
供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注 企业内部的局限，供 应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、 生产、 竞争策略等方面良好的协调。
福特的供应链战略
福特的供应链战略
为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进
1
改变采购策略
2
实施业务外包
3
建立战略伙伴关系
4
改变与供应商关系
5
整合供应链信息系统
6
整合和优化供应链的前端和后端
7
加强成本控制
一、福特公司的主要采购策略
在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、5 0%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制 造商和 供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大 汽车集团 的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出， 这导致了美国汽车公司的产 品成本要高 于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。
正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。
可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。
更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。
所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。
目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。
进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。
网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。
谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。
（2）．对企业经营方式的影响。
以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。
电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。
（3）．对企业生产组织方式的影响。
福特内部供应链.
在消费者个性化需求日益明显的时代，“戴尔模 式”在各个行业得到迅速普及，汽车行业也不例 外。目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按 照个性化定制改装0 美元到 6300 美元不等，可以满足消费者不 同的个性化需求。 福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很 大希望，福特决定，作为开拓性的市场策略， 2006年将在一些城市扩大“按需定制”的试点。
福特内部供应链分析
福特公司简介
福特（Ford）是世界著名的汽 车品牌，为美国福特汽车公司 （Ford Motor Company）旗 下的众多品牌之一，公司及品 牌名“福特”来源于创始人亨 利·福特（ Henry Ford ）的姓 氏。福特汽车公司是世界上最 大的汽车生产商之一，成立于 1903年，旗下拥有福特 （ Ford ）和林肯（ Lincoln ） 汽车品牌，总部位于密歇根州 迪尔伯恩市（ Dearborn ）。 除了制造汽车，公司还设有金 融服务部门即福特信贷（Ford Credit ），主要经营购车金融、 车辆租赁和汽车保险方面的业 务。
“精细化管理”是企业通过精细化管理优化其产品开发、 生产制造、质量监控、产品销售和物流配送等管理流程， 并实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理 目标。如今，这种管理理念已经被包括汽车产业在内的制 造业乃至服务业所采用。精细化管理及其对提高企业生产 率的效果是明显的，一般情况下，可以节省 50% 的生产 场所，合格率由 60% 提高到 90% 以上，在工人劳动强度 不变的情况下提高100%的产量。不仅如此，精细化管理 对诸如产品研发等环节也适用，通常可以缩短 50% 的流 程。目前，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研 究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。
二、精细化管理：丰田是楷模
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
福特汽车公司供应链策略
福特汽车公司供应链策略首先，福特汽车公司实施了全球采购战略。
该公司在全球范围内寻找最佳供应商，以获得最高质量的零部件和材料，并以最低的成本进货。
通过与全球供应商建立密切的关系，福特能够降低成本，并为消费者提供具有竞争力的价格。
其次，福特汽车公司实施了快速响应和柔性制造策略。
为了满足不断变化的市场需求，福特汽车公司采用了柔性制造方法，可以迅速调整生产线，根据市场需求进行生产。
这使得福特能够更快地推出新产品，并更好地满足消费者的需求。
此外，福特汽车公司实施了零库存策略。
该公司与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过实时供应链管理系统和实时数据分享来实时共享信息。
这样，福特能够及时了解市场需求，并根据需求进行生产。
通过零库存策略，福特可以降低库存成本，提高生产效率，并减少过剩和过时的库存。
另外，福特汽车公司还实施了可持续发展的供应链策略。
该公司通过与供应商合作，推动环境可持续性和社会责任。
福特要求其供应商遵守环境法规和标准，并与他们共同努力，减少环境影响和碳足迹。
此外，福特还鼓励供应商采用社会责任标准，确保员工工作条件的改善。
最后，福特汽车公司还实施了信息技术的供应链策略。
福特通过技术创新来提高供应链的效率和透明度。
通过使用供应链管理系统和大数据分析，福特可以实时跟踪和管理供应链的每个环节，并优化生产和分销过程。
这样，福特可以更好地控制成本，并提供灵活的供应链管理。
总结起来，福特汽车公司采用了多种供应链策略，包括全球采购、快速响应和柔性制造、零库存、可持续发展以及信息技术的策略。
通过这些策略的实施，福特能够提供高质量、竞争力和可持续发展的产品，并在市场上保持竞争优势。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
福特汽车公司供应链管理报告
福特汽车公司供应链管理报告写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。
立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。
决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式；2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。
决策标准：1：适应汽车行业的发展2：使供应链更加流畅效仿戴尔的“虚拟整合”的论据：1：全球汽车市场竞争激烈美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。
而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。
而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。
2：戴尔的“虚拟整合”戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。
戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。
3：福特已有尝试，成效显然福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。
公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。
放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因：1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。
福特的汽车交易网就是一个证明。
福特公司相关分析
1 纵向一体化概念纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。
解释2：前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化后向一体化后向一体化是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。
解释2：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
纵向一体化的优势1、带来经济性。
采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2 、有助于开拓技术。
在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。
就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
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過程
推
拉
設計 行銷 製造與供應
設計策略 車輛組合 定價策略 車輛購買激勵 產能規劃
取悅每個人 越多越好 預算推動 較高 多種材料/產能限制 ，由計劃預算推動
主流客戶要求
最小
市場推動
較低
市場推動(無限制， FPV/CPV*+車輛 10%，部件15%)
進度安排與製 生產最大化；
根據客戶推動的訂
造的穩定性 製造你能製造的任何 貨庫安排進度，按
福特汽车公司供应链策略
福特公司的新措施構想
n 目標：把公司定位於包含供應商和客戶的擴大 整合中，取得成功而有利的地位。
福特汽车公司供应链策略
現有的供應基礎簡介
n 與供應商的關係轉向與提供車子整體子系統的供應 商建立長期關係，第一層供應商整合第二層供應商 來為福特公司提供全方位的服務。
n 福特公司提供專業知識藉由一系列的技術如JIT、 TQM來幫助供應商提高其營運。
福特汽车公司供应链策略
生產系統-FPS (2/2)
n 同步材料流動(SMF) 由固定、連續與平穩的車輛進度排程，產生材料和 產品的連續流動，消除浪費，降低生產成本。
n SMF目標 正確的物料，使用正確的數量，使用正確的包裝容 器，在正確的時間內送到正確的地點
福特汽车公司供应链策略
從訂貨到交付–OTD (1/2)
福特汽车公司供应链策略
Dell與Ford企業模型之比較
•Dell •經營原則 •熟悉顧客 •需求拉動 •虛擬整合 •虛擬整合
•Ford •突破性目標/關鍵新措施構想
•需求到交付福特零售網路
•福特生產系統訂貨到交付供應鏈管理領 導
•訂貨到交付福特產品開發系統
•固定成本轉向變動成本 •的模塊組裝”延伸的企業”
許(福特零售網路)
福特汽车公司供应链策略
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
福特汽车公司供应链策略
福特汽车公司供应链策略
Ford與DELL之供應鏈差異複雜
相對簡單
組織面
採購向產品開發 採購獨立於產品
報告
開發
福特汽车公司供应链策略
生產系統-FPS (1/2)
n 福特汽車生產系統(FPS)
-以市場需求為考慮方向，整個過程同步生產、連續
流動、穩定及彈性。 -是一種價值流中藉由排除浪費、以提升流動性，使 其能獲得更短的前置時間，從而提供高品質、低成 本的製造哲學。
福特汽车公司供应链策略
•
積極派 – 贊成虛擬整合
1. 福特公司需要重新設計供應鏈與其他活動，否則會落後
2. 許多公司(Dell)已經積極利用科技
3. 用Dell之類公司的模式，來設計福特公司供應鏈的模型
4. 雖然汽車業務複雜，但這樣的企業模型還是有概念性藍圖
•V
•
保守派 – S福. 特與Dell有很大的差異
n 福特汽車是美國汽車製造公司，1903年由亨利．福 特(Henry Ford)和11位同業投資人所創辦
n 總公司設在密西根州第波恩(Dearborn) n 福特公司還經營金融業，業務跨及200個國家，但
核心業務仍在設計與製造消費者市場出售的汽車。
福特汽车公司供应链策略
汽車產業競爭激烈
1. 過去20年來，汽車行業的發展遠比以前更有競爭性 2. 國內市場遭受到以外國為基地的汽車製造商之擴張侵蝕 3. 汽車製造業所產生的財富與就業機會效應
1. 汽車業務與電腦造製類的業務，有很大的不同
2. 相對於Dell而言，福特的供應商網路有許多不同的層次
3. 福特公司和Dell公司的採購組織，有很大的不同
4. 這些差異構成複雜情況，重新設計流程時，是否適當
•Dell已經實現了，然而同樣的 方法也將為福特公司提供成果嗎？
福特汽车公司供应链策略
福特汽車背景
福特汽车公司供应链策略
福特公司的零售網路(3/3)
n (2001/08) －本土化定制 n 台灣福特六和汽車創立於1972年11月 －e-Order網路訂車服務 (2000/07) －經銷商電腦管理系統 (2000/01)
福特汽车公司供应链策略
福特公司從推動轉向拉動(1/2)
建了一家Covisint公司。 n 透過減少成本 來回饋股東
福特汽车公司供应链策略
看完福特背景，回到問題
在1995-1999年期間 n 福特公司發現一些有較少實體資產與較低收入
的公司，竟實現超過福特公司的資本市場總值 n 因此公司開始研究，如Cisco與Dell之類的模
型，福特公司是否能以這些較新公司的方式， 來產生股東價值？
•產能過剩
•行業整併
•福特 2000 福特汽车公司供应链策略
福特2000 使公司的自身結構實行全球化
• 作法
• 將其全球組織整合成五個車輛中心 • 對公司組織與過程進行重建工程 • 一些主要重建專案，圍繞一些重大的公司過程發起
• 目標
1. 減少新車種在全球不同市場分別開發的成本浪費 2. 消除組織與過程的重複性 3. 在製造與採購方面，達到規模經濟
個經銷商網路； －建立替代的分配通路，與其他零售通路競爭。
福特汽车公司供应链策略
福特公司的零售網路(2/3)
n 福特零售網路(FRN) －收購一個當地市場完全屬於福特公司的經銷商，使
得這些經銷商與競爭對手(ex: GM、Toyota、…)競爭 ，而不是經銷商間相互競爭。 －最終目標：給予消費者最高水準的待遇，創造使他 們想再回來的銷售經驗。
東西
照進度製造
福特汽车公司供应链策略
福特公司從推動轉向拉動(2/2)
過程
推
拉
經銷商網路 經銷商訂貨
以分配與產能限制為 以客戶需求為基礎的
基礎的訂貨
訂貨
從訂貨到交付的 時間
庫存
較長(60天+) 高，周轉率低
較短(15天或更少) 低，快速周轉
經銷商特許模型 獨立經銷商特許，與 公司控制的經銷商特
公司的協商
n OTD是由產品規劃設計、汽車生產和銷售組成的供應 鏈流程。
n OTD的目的 把客戶訂貨到交付成品的時間從45~60天縮短到15天
福特汽车公司供应链策略
從訂貨到交付–OTD (2/2)
n 改進OTD過程的方法： －不斷從經銷商預測客戶的需求
－車輛在每個組裝商的訂貨倉庫中最少15天，提高 製造穩定性
1. 工業化國家鼓勵自己成為出口導向的汽車工業 2. 使得這個行業面臨不斷成長，而導致的產能過剩問題
福特汽车公司供应链策略
全球性競爭–行業重整合併
1. 面對不斷提高品質與縮短週期時間 2. 降低開發與製造汽車成本的需要
1. 福特公司與其他大型汽車製造商，走向行業重整合併 2. 1998夏季，Chrysler與Daimler-Benz合併 3. 1999前期，福特宣佈收購瑞典的Volvo
－優化進度排程與透過鐵路運輸的成品車輛 －健全的訂貨修改內容
福特汽车公司供应链策略
福特公司的零售網路(1/3)
n 1998年，福特公司在新組成的福特投資企業公司 (FIECo)之下，在Oklahoma州的Tulsa開辦了其福特零 售網路(FRN)企業的第一家。
n FIECo 主要目標 －成為零售分配中最佳實務的試驗臺，進而推動到整
福特汽车公司供应链策 略
2020/11/30
福特汽车公司供应链策略
大綱
n 前言 n 福特汽車簡介 n 福特汽車供應鏈策略 n 問題與討論
福特汽车公司供应链策略
前言 發生在1999年
• Teri Takai (福特汽車的供應鏈系統主任) • 正在仔細考慮高級主管所提的建議： • 公司如何利用正在出現的新技術 • 和高科技產業的那些新觀念 • 來改變與供應商互動的方式? • 她的小組成員對於此主題有不同的觀點
福特汽车公司供应链策略
福特2000 IT作為關鍵的促成因素
網際網路革命同時展開 n 1995中期 – 建立一個網際網路網站 n 1997中期 – 瀏覽人數每天達100萬次 n 1997年1月份 – 福特已有B to B能力 n 1997年 –福特、Chrysler、通用組成ANX小組 n 2001年5月份 –福特、通用、克萊斯勒、賓士等組