向华为学习卓越的产品管理
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
学华为,学产品创新管理方法课后测试
课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题∙1、下列描述中，属于产品研发管理体系演进的路标级别3的是（）（10 分）A功能明确、完整，但跨功能运行困难B项目从概念到市场实现跨功能的有效运作C实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行D产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升正确答案:B∙2、研发各级别的主要特征中，结构的最高级别是（）（10 分）A实现职能化B跨部门团队C异步开发的组织平台D跨企业的组织及团队正确答案:D∙3、下列选项中不属于IPD核心思想的是（）（10 分）A结构化的并行开发流程B基于市场的创新C基于人员的优化D基于平台的异步开发模式和重用策略正确答案:C∙4、IPMT团队的任务是什么（10 分）产品投资决策和评审B使成员在产品开发期间一起工作C保证产品在全生命周期中的管理高效、有序，并使产品保持低故障率D为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进正确答案:A∙1、如果缺乏了前瞻性、有效性的平台和产品规划，可能导致的问题有（）（10 分）A无法平台化、系列化地开发产品B被动响应市场与客户需求C错失市场竞争时机，投资回报的达成难度增加D企业资源平衡难度增加正确答案:A B C D∙2、现代组织整体规划的要素包括（10 分）A战略结构B团队建设C管理技巧D企业文化E报酬系统正确答案:A B C D E∙3、系统性研发管理解决方案中，策略包括（）（10 分）A研发目标B产品战略C技术战略D产品路标规划正确答案:A B C D∙4、IPD的整体框架中，包含下列哪些流程（10 分）A产品战略管理流程B市场管理流程CIPD的产品研发流程D平台与技术的开发流程正确答案:A B C D∙1、IPD是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法（10 分）正确B错误正确答案:正确∙2、产品战略金字塔的顶端是产品线战略（10分）A正确B错误正确答案:错误。
华为学习项目管理培训
1
2
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三种组织结构对比
项目管理办公室PMO
PMO的职能
–支持职能
•为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、 知识管理等支持服务
–控制职能
•资源的分配 •项目计划审批 •项目检查和分析
PMO的作用
–建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化） –在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级） –提高员工的项目管理水平（培训、能力提升） –提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）
WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)
工作分解结构
分解的方法
自上而下法 头脑风暴法
表达形式： 图形式或目录式
工作分解结构
• 分解方式示例
按项目的主要交付结果分 逻辑 软件开发项目
设计说明书
源程序
支持文档
用户手册
培训资料
执行过程组(8)
指导与管理项目执行
控制过程组(11)
1.监控项目工作 2.实施整体变更控制 1.确认范围 2.控制范围
收尾过程组(2)
结束项目或阶段
项目范围管理(6)
项目时间管理(7)
控制进度
项目成本管理(4) 项目质量管理(3) 人力资源管理(4) 项目沟通管理(3)
控制成本 实施质量保证 1.组建项目团队 2.建设项目团队 3.管理项目团队 管理沟通 控制沟通 控制质量
• 在项目计划过程中领导及指导小组成员
• 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
• 参与项目的计划制定
华为产品培训总结汇报稿
华为产品培训总结汇报稿尊敬的领导、老师，大家好！我是华为产品培训的学员XXX，非常荣幸能够在这里向大家汇报我参与华为产品培训的经历和收获。
在近期的产品培训中，我深入学习了华为公司的产品理念、产品技术和市场销售策略。
通过培训，我对华为的产品线有了更深入的了解，同时也了解到了像华为这样的优秀企业为何能在市场竞争中脱颖而出。
首先，我对华为公司的产品理念有了更清晰的认识。
华为一直秉持着"始终站在客户的立场去思考"的理念，在产品设计和研发过程中，始终将用户需求放在首位。
华为注重产品的创新和差异化，致力于为客户提供更好的产品和服务。
在培训中，我了解到了华为产品团队专注于技术研发，并且将不断改进和优化产品以满足用户的需求。
其次，我对华为产品的技术有了更深入的认识。
华为在技术研发方面投入了大量的资源和人力，拥有一支强大的研发团队和先进的技术平台。
华为的产品涵盖了多个领域，包括通信设备、智能手机、数据中心等。
通过培训，我对华为的技术实力有了更全面的了解，尤其是在5G技术方面，华为领先于其他竞争对手，推出了一系列领先的产品和解决方案。
在未来的5G时代，我相信华为将会继续引领行业发展。
最后，我对华为的市场销售策略有了更深入的认识。
华为一直坚持以市场为导向，在产品推广和销售方面采取了多种灵活的策略。
华为秉持"客户至上"的原则，注重与客户的沟通和合作，帮助他们解决实际问题。
在培训中，我了解到华为产品团队与销售团队之间的紧密合作，他们在产品定价、市场推广和渠道管理等方面协同发力，为客户提供全方位的支持和服务。
通过这次华为产品培训，我深刻认识到了一个企业的成功离不开创新、技术和市场的结合。
华为作为一家全球知名的企业，其产品在全球范围内具有很高的竞争力和市场份额。
作为一名从业者，我要不断学习、提升自己的技能，为华为公司的发展做出贡献。
总的来说，这次华为产品培训让我受益匪浅。
我对华为公司的产品理念、技术和市场销售策略有了更深入的了解，也明确了自己未来的发展方向。
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）以IT⾏业为例，在'研发费⽤增加''⽣产成本增加'和'晚上市6个⽉'这⼏项因素中，晚上市对利润的影响是最⼤的，平均会使利润率降低38%。
新产品上市会涉及很多环节，⼀⽅⾯是企业内部的各个环节，包括公司内为了产品上市做准备的⽣产、发货、送货、市场、销售等各个环节；另⼀⽅⾯是指公司外部，包括渠道、分销商、潜在客户和⽬标客户群等。
⽣产线就像⼀台复印机、放⼤器，⼀个成功的新产品可以复制出更多成功的产品，⽽⼀个有问题的新产品也会复制成多个有问题的产品，所以，上市的过程如果发现产品有问题是很可怕的，因为上市以后，产品的特质都被放⼤了⼏倍甚⾄⼏⼗倍，成功之处会被放⼤，错误问题也会被放⼤。
如何管理好产品上市管理？如何规范制定产品上市流程？如何把握好产品上市机会？今天分享这套华为企业产品上市管理培训资料，帮助您系统了解产品管理，80页PPT，喜欢的朋友请点赞、转发，⽂末有资源包获取⽅法。
1、何为产品上市产品上市是指产品开发团队通过制定新产品上市策略与计划，按计划有序完成产品上市的各项准备活动和交付件，并选择最佳途径和形式向公司内部和外界正式公布产品包等⼯作，是产品成功上市的⼀系列活动的总称。
产品发布⼯作是⼀个典型的营销活动，包括了整个上市过程的所有活动。
2、何为产品市场成功成功=市场容量*市场份额*销售净利润3、如何制定成功成品的⽬标？4、⽤什么⼯具才能识别客户需求？5、产品上市管理的⽬的1) 加强对产品上市过程的管理和规范2) 有效控制产品上市的节奏和策略3) 促进沟通，缩短产品上市时间4) 快速、准确地推出具有市场竞争⼒的产品5) 把握机遇，评估分析6) 保障产品在正式发布前经过充分验证6、企业内部如何明确产品管理1) 各产品线根据流程、规范、模板⾃循环运作。
2) 模板做到项⽬级，做到具有可操作性并落实。
3) 建⽴以成本为基础的预算、核算体系，做到⼈⼒和时间的成本管理4) 通过项⽬运作，培养各⽅⾯的专家5) 以'基于市场需求的开发活动管理'为主线，完善和细化个市场技术业务流程6) 培训具有市场意识的职业化的项⽬经理，培养具有市场意识和技术专业的系统级专家7、如何制订基于市场需求的开发活动管理流程8、如何将研发与市场联系在⼀起？将研发和市场的配合业务，以计划的⽅式连接起来市场技术计划，连接研发与市场⼯作的的⾦桥。
我们应向华为学什么
我们应该向华为学什么他山之石，可以攻玉，华为是中华民族企业的侥侥者，我们应学习华为的眼光、大气、运势、狼性、与时俱进、德治华为是中国新生经济的名片，华为是第一个真正依靠自生力量，在市场的大潮中拼杀出来的世界级高科技企业。
他不同于央企，央企是大资本大运作，背靠的是国家力量。
他也不同于一般民企，民企通常小打小闹起家，卖的是力气，赚的是血汗钱。
他甚至也不同于同一时期成长起来的一批品牌企业，如：海尔、联想、长城、TCL等。
华为是以自主知识产权为本，以知本经营为手段，在强手如林的高科技产业中“雄起”的中国龙。
他是唯一一家让西方高科技企业如思科、朗讯、西门子等惊呼狼来了的中国企业。
华为自创业至今，短短二十多年。
产值由十几万达到近1800亿人民币。
他是唯一一家在主流市场（欧美）以真正的高科技产品，与主流竞争对手（世界500强）竞争，并取得巨大胜利的企业。
华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。
众多的小企业对华为充满了好奇，那么，我们因该学习化为什么学习华为的眼光孙子兵法说“多算胜，少算不胜”，生意的成功，首先是帐要算赢。
华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场中叫阵。
其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。
总裁任正非曾说过：我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。
也就是说，华为的研发人力成本是国际巨头的十分之一，有效的研发劳动投入却是国际巨头的三倍。
让利客户，我们有空间；追赶对手，我们有时间；乱拳打死老师傅，我们够人手。
—正是因为人力资源的优势，在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。
产品不成熟，服务补！质量有瑕疵，价格补！相比之下，国际巨头对客户的要求是淡漠的：——客户交货要求急，他不紧不慢地走三个月流程；华为说，我三天交货。
——客户宕机了，十万火急，国际巨头说，你等着啊，技术员坐火车来了，来的技术员是中专生，说不定还是代理商的人；华为说：我的工程师坐飞机来了，硕士毕业，而且很敬业，问题不解决，吃住都在您机房里了（客户听着都感动）。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
IPD总裁班―卓越产品经营之道
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。
其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。
IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！培训特色全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。
该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。
课程大纲1. 产品研发面临的问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理（游击队）――没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式级别2：优秀的功能（各自为战）――不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场级别3：优秀的项目（协同作战）――共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）――全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、1.3. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？2. IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握2.1. IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设2.2. IPD的整体框架产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT支撑性的子流程体系基于KPI体系的绩效管理IPD工具（业务、技术）2.3. IPD实施给企业带来的典型好处产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台。
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来说：“你们研发的这个机器太 了，机柜黑乎乎的，又 又沉重，四个人 不一
得动！我们公司是个高科技公司，我们的产品应该 我们公司形象一致，应该是
巧便 的，颜 也应该很时 ！”
上面案例中的这个领导在 产品应 成什么样的时 ，是出于主观 虑， 虑
的是 己公司的情 。但在 产品的时 ，首先要 虑的是客户的要求。 恰恰这
人 ，包 何 、
己等。
8
01全面认识产品管理
产品 是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规 、产品开发、产品上市 等进行 的 动。产品 主要实现长期客户 意及竞争优 。
在这一章，首先介绍产品 中常见的问题， 后介绍产品 的框架。产品 的框架分为三个 分：战略、组织和 程。
的概念、产品
第一个 分是对产品战略的 。要 产品 ，首先要 产品战略的 ，战略 是要 什么以及怎么 的一种策略。 产品战略 ， 明确产品 的目标、 径、 要求和产品平台策略。
（ 、生产、营销、财务等） 向 的人员。
上有一个很重要的原则，叫奖 懒。表现 的一 要
奖励，不 的一 要惩 。但是在实 中，我们是 何对待有些不
守时的人的呢？我们来反思一下。在有人迟 的情 下，我们为了
等晚 的人 不 时开 会议，实际上是对 时 会的人的一种惩
。所以，一个公司 果经常不 时开 会议，你会发现这个公司
李中浩 教授级高级工程师 国际特级项目管理专家（ ） IPMP-A 南车株洲电力机车研究所有限公司总经理顾问
4
前言
新技术和新的行业不 出现，给 的机会是平等的。我们在 讨论产品 时， 包含着 科 ，也包 公司经营中的 科
，很 基础是人 科 ， 心 、社会 、人 。
很 研发人员 是 工科出 ， 论是 程序、 算 ，还是 电 设计等， 对于 科 不太 悉。 产品 实际上 于 科 ，是社会科 和 科 的一个交叉 科。这需要 工科出 的研发人员在思 和工作观念上 很 调 。
些公司？这些 企业的产品 是很 的， 去华为、中兴的产品
在各项 标上，可 不上国 的这些老 企业，因为这些老 企
业积 了几 年，他们的知识产权太 了，华为、中兴在产品 标
上很难 越他们。于是华为、中兴 在服务意识上 高，相比
品 ，他们给客户 供的服务更 。所以华为、中兴和中国电信、
中国移动这样的客户形成了 的合作关 ，客户要什么东西马上
是为了 高生
，慢慢积 出来的。所以 程其实 似交 规则，一个公司在
蓬 发 的时 一 要建规则，积 经验和 训，这 是“铁打的营盘（ 程） 水的
兵”。
业界常见的产品管理问题
问题1 按照错误的需求开发产品
在产品
面可 会有很 问题，比 说 错误的需求开发产品，这是很常
见的。某公司研发了一个新仪器， 出第一台样机的时 ，请领导来 评审，领导站
在 产品之 要先 楚客户需求，所以产品 的第一个环
节是产品需求 ：本书的这个 分主要讲解怎么样 集、分析、
确 客户需求，从 保证
客户需求原原本本地落实 最终的
产品中。
第二个环节是市场分析和产品规 ：这个 分 对 体市场 何细分、取 ，有所为有所不为，并有针对性地制 每个细分市 场的策略和计 ，确 产品 体布 和单个产品的 位。
作 合 为顺畅， 更 易推行IPD。
华为从IBM引 IPD的
念，经
的磨练、 善，
已经为国 制造企业树立了一个标杆，也为推行IPD培养了 量的
人才。我司在 咨询 的帮助下成立了企业 的研究院， 合
3
了研发 ，引 了IPD的 式面向客户，面向市场。
念，努 以强项目 的组织形
卢刚老 对我们 何 产品规 、 何引 成本
念、组织架构、战略规 、产品规 、 核 励、 程制度等
各个 面。这场变革往往涉及公司上上下下所有人，并持 3~5 年
的时间。因此IPD的推行需要强有 的变革 ，企业的一 手往
往要 先 ， 上 下来推动变革。IPD是建立在强项目 的
基础上的，企业组织级的项目
是推行IPD 是否 取得成
的核心要 。实 中，企业有 项目 基础的， 门的工
魂的死板的算 、机器、代码和电 板， 是一个个有 魂、有
血有 、有情绪、有 庭、有不同生 环境和 化 景的 生生的
人，这是与之 最 的不一样。 产品 也 ， 项目 也
， 市场营销也 ， 售后 持也 ，面对的 是人。说
“人”这个问题 有太 太 的可 性，非常 杂。这个 其实
不光适用于从技术 向 的人员，同样适用于从任何专业 位
7
第三个环节 是产品开发：这个环节
程，怎么样去
，这 分往往需要
和。
个产品开发的 产品开发 程来运作
第四个环节是产品上市 ：在产品开发即 何 产品宣传、推广等各 面的 套工作？
束的时 ，
第五个环节是产品生命周期 ：产品量产以后进 生命周期 的 阶段，有哪些事情要 进和优化？ 何 产品的退市和新 旧型号交替？
是要对市场和客户 责，对 程 责，对工作本 责。
对需求的 解，最高 次是“心中 我”，这样才会 需求 。心中老有一个
企业的产品销售模式一 分两种，一种叫直销，直销 是企业 直 和客户签单实现销售，直 为客户服务；另一种叫分销，企业 构建 己的渠 体 ， 企业之 的分销商、代 商去销售， 中关村的PC行业很 是这种分销体制。这两种销售模式中，对客 户需求的 和给客户 供服务的 式是截 不同的。 取直销模 式的企业与最终客户打交 ， 了解最终客户对产品和对服务的要 求。 分销模式则隔了一 ，隔了一个渠 ，这样的情 下，企业
出 版 发 行：北京 出版社
价：38.00
2
推荐序
产品 是企业 中的一个实操性的范畴，往往决 了企业 的实际经营业绩和竞争 。集成产品开发（IPD）是产品 的一 种 和解决 案，IPD的 出 是IBM，是基于产品开发的，但 是对于产品的 体 也给出了 体解决 案。这本书正是围 产 品 的各个 面来讲的，主要参 的 论模型 是IPD，主要参
以上这几个环节是产品 的业务知识， 是怎样 产品
。产品经 在 这些业务知识的基础上，还需要 习人员和团
队 的 。所以 书最后介绍了两个和人员 相关的议题：
一个是产品经 何 产品团队。实际上这 于 用 范畴，
是一个经 人怎样
己的团队，但是产品经
的特殊性
在于，他 的是一个“虚 团队”；另 一个议题是产品经 的个
也是这个
，从1 穷 ， 10 个或 20 个因 你可 要具 和
， 后才会有 的 果。 果你的 果不 ， 底在1-20 里
面，甚至是1-100 里面的哪一个因 的有问题呢？ 有可 。
还有个人习惯的思 模式也很重要，有时你需要切换你的思
模式。
的思 模式 以 技术开发 不同，很 研发
的人要 着 产品经 ， 着 项目经 ， 着建立营销体 ，或
出版
I. ①向… II. ①卢… III. ① 信－ 电企业－企业 －研究－ 圳市 IV. ①F632.765.3
－产品
中国版本图书馆CIP 核字(2012) 第301106 号书 名：向华为 习 越的产品 著作责任 ：卢 刚 著
责 任 ： 智广 地
标 书 号：ISBN 978–7–301–21767–2/F·3446
善产品业务计 ，让 个公司在产品量产 后协同工作，向市场
速推出适销对 的 产品。 合 ，则要求产品规 人员在公司
战略目标的要求下，分析 观市场和细分市场的所有机会，从中
寻和 ，根
的供给情 最终确 产品 的新产品项目组合
和产品 标，制 项目任务书来启动产品开发，从
以有限的
来 最 的市场机会。
推行IPD对于传 的制造型企业是一场变革，会涉及企业的
常讲
的一句话，“幸福的 庭是一样的，不幸的 庭各有各的不幸”。典
型的 莱坞 片里面幸福的 庭什么样？吃晚饭的时 着 光，
在厨房里忙， 后端上来 鸡、水果 之 的 食，这时刚
丈夫回 里……幸福的 庭基本上 是一样的，因为 哪一环
不 是幸福的 庭。但是不幸的 庭各有各的不幸，为什么？因为
任何一个必要的因 会造成不幸。很 时
开 生产，给客户 供 服务，保证客户 意。
服务 不光是你 着笑 ，更要有严谨性，要 客户质量上
的要求、进度上的要求和性 标上的要求，这些 要严谨。比
客户 一个技术交 会，是不是 时开 的？是不是设 标
一切正常？是不是 己企业出席会议的每一个员工
一着装？
是不是 示的每一张幻灯片 有错误？……这些 关 客户是
公司的客户需要的 是这样的产品，因为他们的客户是工业 程控制行业，客户 望
产品是可靠稳重的，要在各种环境下
蚀、稳 可靠。黑 是最稳重的颜
，研发人员 解得 有错。
工业产品 用产品 不一样，不同客户的需求是不同的。
一个公司的 化应该是对人 责还是对事 责？我们强调 市场规则 的公 司应该对事 责， 不是对人 责。这个“人” 的是领导，我们不是要对领导 责，
目录
向华为 习： 越的产品
推荐序
言
01 面认识产品
02从八个 度 产品需求
03产品规
实现 益最 化
04产品开发
05产品上市 左右企业
06产品生命周期
07产品经 何
个产品团队
1
图书在版 目（CIP）
向华为 习 越的产品 / 卢刚著.—北京：北京 社，2013.3ISBN 978–7–301–21767–2
供了
咨询。他从华为出来，在华为IPD的变革中是一名骨干， 悉推行
IPD的 论，又经 了 年的 咨询实 ，策 、组织、 导
和参与了 企业的IPD变革历程，对于IPD有极其 的 解，是
一位具有实战经验的咨询 。本书的出版，也看 他同样是一位