安达信战略培训
活在安达信的日子【前传】
来自安达信11月底辞职离开公司时，我匆忙将发给公司同事的告别信转发给各位大学的同学和朋友，没有解释和说明，之后收到许多关切的问候和回复，包括在国外读书工作的朋友们。
我很感谢大家，真想一一回复，但是四年多既简单又复杂的工作经历和生活历程却不知如何简化说起。
每每打开电脑，满腹言语，却苦于落笔。
>>公司同事尤其是以前在AA工作的同事对于我离开的事情早在9月份我递辞呈的时候已经>知道和习惯，然而最后一天farewell letter发出后，很多人包括 manager and>partner仍有很多回复，议论我写的几句平淡和真实的文字。
当时我很想再写点什么记>录我的生活，然而工作后身心疲惫的我却没能立即拿起笔来。
似乎在大学毕业后除了>面对审计工具、工作底稿和电子邮件外，已不知道中文文章如何写出来。
>>12月以来，小小修整后我恢复了健康快乐的学生生活，开始的学习报着新鲜和好奇，>还未进入痛苦的攻坚阶段。
时间充裕起来，有了机会回忆和积累。
此时我重新激动和>兴奋起来，觉得应该写点东西，记述几年来的经历和成长历程，留给将来的自己，也>与许多相隔很远的朋友分享。
毕竟我们太久不见，工作的忙碌使我们的沟通和理解减>到了最低。
>>选择AA>>大学毕业我面试的都是外资，选择工作时选择AA纯粹是因为一个人－前男友(J). 因为>他在深圳，只有AA的location 在深圳。
其他offer都在广州。
对于 (J)大家都认识和>知道。
我当时选择时也很有顾虑，AA是Audit firm，工作辛苦，压力很大，而且我并>不知道自己是否会喜欢和胜任这份工作。
还有我的父母和在广州的叔叔都反对我将工>作选择和个人生活联系在一起。
然而，每次想到我们来回跑广州和深圳的辛苦，想到>(J)认真的态度，我就用心地告诉身边所有的人，他不是你们想象的老练、世故、大男>子主义、急躁、只会在学生会拉票的潮州师兄形象。
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1附件四项目人员简历毕博（上海）管理咨询电话：52925392传真：52925391教育毕业于上海财经大学执业资格中国注册会计师语言英语、中文姓名：张雯华职务：董事工作年限：20年基本情况：张雯华女士是毕博(中国)管理咨询公司的董事，负责中国大陆的企业运营优化、组织架构重组、财务管理、和人力资源管理等咨询业务，是企业内部管理的资深专家。
张女士在企业重组、内部控制、业务流程优化、人力资源管理、ERP系统软件实施等方面积累了丰富的实践经验。
张女士从1999年至今，一直担任由国家人事部组织在国家行政学院举办的针对中国重点国有企业领导人员培训班的讲师，主要对象为中国企工委所属国有163家大型企业的总经理、党委书记，课程的内容是关于企业变革。
张女士为了帮助中国企业的各级员工能很快了解企业资源计划（ERP）系统，编剧并制作了一部45分钟的电视片，为众多企业实施ERP系统的前期员工转变促成工作打下了基础。
主要客户：∙计算机软件∙电子元器件∙金融∙银行∙印刷∙造纸∙金属冶炼∙铸造∙贸易∙铁路运输∙机电∙汽车∙建筑工程∙仓储∙食品∙百货批发零售∙服装∙复印机∙动力工程部分工作经历：1．作为项目经理为中国一家大型的移动通信制造业的总公司及其下属上市公司，进行企业战略规划、业务流程和组织架构重组、建立绩效考评体系和薪酬激励体系，在此基础上确定企业管理信息系统软件需求，经过半年的管理变革实施，企业取得了可喜的业绩，不仅完善了管理，还降低成本2亿多；2．作为项目经理，负责为一家外商投资钢铁企业进行业务诊断性分析和业务流程重组，通过诊断分析，纠正了客户的外方投资者曾聘请的战略咨询公司的投资基础分析假定出现的严重偏差，建议公司理顺管理流程，建立管理基础，然后转让股份以减少投资损失，最终达成股份转让目标；3．作为项目总监，负责为中国北方工业公司提供全面的业务解决方案。
通过对客户现有经营状况分析调研并确定未来公司对信息系统的需求，协助客户重整了公司发展战略、分析与重组核心业务流程、制订公司防范风险管理体系、调整绩效考评体系、进行信息系统软件选择和在总部全面实施ERP 系统（ORACLE软件），为下属多家公司进行企业战略的重新定位、业务流程重组以及ERP系统实施，并在下属一家大型工程公司建立知识管理体系；4．作为项目总监为国内一家化工、纺织生产集团企业进行全面管理变革，通过对该公司进行业务诊断和资源能力的分析，完成企业战略、产品市场定位、资本结构设计、资产、组织架构、业务流程重组及绩效考评、薪酬福利体系建立；5．作为项目经理，负责为一家涉及印刷、造纸、发电等多种行业的大型集团公司进行业务流程重组和建立绩效考评体系并全面实施管理变革和企业资源计划系统；6．作为项目经理，负责为一家从事服装、印刷等业务的企业集团进行资产重组、财务分析和盈利预测，通过调研分析客户资产现状，帮助其成功完成了上市资金的募集并成为当年唯一一家B股上市公司；7．作为项目经理，负责协助中国铁道部对下属各铁路局进行综合业绩评价，通过对各铁路局营运状况调研分析，提供建立了整个铁路行业的绩效评价体系服务。
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析案例１安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务参谋、咨询效劳等业务，因为它为客户提供的效劳99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程〞。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：● 知识与学习密切相关；● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标● 帮助员工表达他们的思想；● 帮助知识经理们更好地组织知识；● 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它；● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
方案的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条效劳线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条效劳线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
● CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是严密地结合在一起进展合作。
在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进展评估，有价值的信息才能上载。
● 技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台〔Windows、Lotus Notes和PC机〕。
所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。
其中使用最频繁的技术是以下三种：① Lotus Notes 确保信息能够平安地在全球围传播；② 语音允许人们能够在任何情况下进展交流；③ 知识基地提供最正确实践数据库。
实践安达信的知识管理工程获得了以下成果：① 全球最正确实践工程〔GBP〕② 网上安达信所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告〔例如，金融市场产业〕、相关资源〔例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果〕以及网上对话与讨论。
战略规划培训(3篇)
第1篇一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
战略规划作为企业发展的核心，对于企业的生存和发展具有重要意义。
为了提高企业战略规划能力，培养具备战略思维的专业人才，本次培训旨在帮助学员深入了解战略规划的理论知识、方法技巧和实践应用。
二、培训目标1. 理解战略规划的概念、意义和作用；2. 掌握战略规划的基本流程和方法；3. 学会运用战略工具进行战略分析；4. 提升战略制定和实施能力；5. 培养战略思维和决策能力。
三、培训内容1. 战略规划概述（1）战略规划的定义与特点（2）战略规划的意义与作用（3）战略规划的发展历程2. 战略规划的基本流程（1）确定战略目标（2）分析外部环境（3）分析内部资源（4）制定战略方案（5）实施与监控3. 战略规划的方法与工具（1）SWOT分析（2）PEST分析（3）波特五力模型（4）波士顿矩阵（5）价值链分析4. 战略制定与实施（1）战略制定的原则与方法（2）战略实施的组织与管理（3）战略实施中的风险与应对5. 战略思维与决策能力培养（1）战略思维的特点与培养方法（2）决策过程中的思维模式与技巧（3）战略决策的制定与实施四、培训方法1. 讲师授课：邀请具有丰富战略规划经验和理论知识的专业讲师进行授课。
2. 案例分析：通过实际案例分析，让学员深入了解战略规划在企业发展中的应用。
3. 小组讨论：分组讨论，激发学员的思维，培养团队协作能力。
4. 模拟演练：模拟企业战略规划过程，让学员在实际操作中掌握战略规划技能。
5. 互动交流：鼓励学员提问，解答学员在实际工作中遇到的困惑。
五、培训时间与地点培训时间：两天（可根据实际情况调整）培训地点：待定六、培训对象1. 企业高层管理者2. 企业中层管理者3. 企业战略规划相关人员4. 对战略规划感兴趣的个人七、培训费用待定八、培训效果评估1. 学员满意度调查2. 学员对培训内容的掌握程度评估3. 学员在实际工作中运用战略规划能力的提升4. 企业战略规划水平的提升通过本次培训，希望学员能够掌握战略规划的理论知识、方法技巧和实践应用，为企业发展提供有力支持。
战略培训课件
战略制定与实施
确定企业使命与愿景
明确企业的核心价值和长远目标。
制定战略
基于战略分析的结果，制定适合企业的战略方案。
战略实施
确保战略方案的有效落地，包括组织结构调整、资源配置等。
战略评估与调整
关键绩效指标
设定用于衡量战略实施效果的绩 效指标。
战略评估
定期评估战略实施的效果，分析存 在的问题和挑战。
虚拟现实与增强现实技术
虚拟现实和增强现实技术将为战略培 训提供更加沉浸式的学习体验，提高 学习效果。
持续学习与终身学习
随着终身学习理念的普及，战略培训 将更加注重员工的持续学习和发展， 帮助员工不断提升自身能力。
社会责任与可持续发展
战略培训将更加关注企业的社会责任 和可持续发展，培养员工的环保和社 会责任意识。
战略管理的重要性
有效的战略管理能够帮助企业应对复 杂多变的市场环境，实现可持续发展 。
战略分析方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技 术四个方面分析外部环境 对企业的影响。
SWOT分析
评估企业的优势、劣势、 机会和威胁，从而确定企 业的战略方向。
五力模型
分析行业内竞争的激烈程 度、供应商的议价能力、 购买者的议价能力等关键 因素。
跨界合作
战略培训将加强与其他领域的 跨界合作，如心理学、教育学 等，以提供更全面的培训内容 和解决方案。
知识更新与迭代
随着知识更新速度的加快，战 略培训将更加注重知识的更新 与迭代，以保持与时代发展的
同步。
战略培训的未来展望
人工智能的应用
人工智能将在战略培训中发挥越来越 重要的作用，如智能推荐学习内容、 自动化评估等。
提高组织绩效
战略性人力资源管理在浙江企业的实践应用与启示
战略性人力资源管理在浙江企业的实践应用与启示摘要：随着人力资源管理的战略性作用日益得到关注，企业人力资源部门在实践中日益重视这一问题，本文通过对企业战略性人力资源管理实践的案例调研分析，得出人力资源管理与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势的启示。
关键词：战略性人力资源管理人力资源竞争优势0 引言wright & mcmahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。
”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。
第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。
第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。
buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。
这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。
为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。
针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。
由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。
后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。
1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。
主要经营三大业务：①系统集成，或cisco金牌认证。
②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。
③软件开发销售。
1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。
详谈知识管理战略
详谈知识管理战略知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。
那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。
但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。
知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。
那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。
其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。
相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。
数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。
但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。
现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。
与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
两种战略模式对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。
经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。
我们称此为知识管理的编码战略。
而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。
在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。
我们称之为知识管理的个人化战略。
选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（Andersennsulting）和峨扬公司（ErnstYung）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。
在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。
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识管理的框架
息资源部
2000.12
初步建立知识的产生－获取－组织－ 提取－利用体系，优化知识管理业务 流程，实施知识管理软件系统
企划部和信 息资源部
人力资源部
2001.1
2001.6
1©2000安达信公司版权所有
11
战略具体化－行动计划
战略目标
2000-01年行动
负责部门 合作部门 开始时间 结束时间
车间、组合生产线，并协助客户逐步实现数字化工厂的梦想
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5
战略具体化－集团发展目标
根据日发集团领导层确定的集团愿景和使命，为2000年至2003年制订以下 五个集团发展目标： 1、建立国际性的集团公司 2、建立以服务为导向的市场营销体系 3、加强产品研发 4、优化资源配置 5、强化品质管理
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8
战略具体化－行动计划
战略目标
2000-01年行动
负责部门 合作部门 开始时间 结束时间
1、建立国 1.1业务流程重组和组织架构调整
际性的集团
公司
根据企业总体发展战略重组业务流程
人力资源部 ，信息资源 部
各个部门
2000.6
2000.9
建立组织架构框架，健全决策与执行 总裁 机制
BusinessConsulting
企业管理变革项目 领导委员会会议
日发集团
二OOO年七月六日
议程
1. 会议目的
2. 工作进度
3. 战略具体化方案
4. 现状分析和改进建议
5. 人员转变准备情况分析
6. 确认下阶段工作计划
附录：
I.战略具体化方案
II.业务流程分析报告
战略分析的主要方法
战略分析的主要方法价值链分析法早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出。
在20世纪80年代有波特所著的《竞争优势》一书中正式提出。
一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值来体现的。
当消费者寻找到真正希望得到的价值并愿意以与价值相适应的价格进行支付时，企业便在市场上实现了其产品或服务的价值。
所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须利用自己的经营资源并通过各种价值活动为顾客创造价值。
价值活动是一个企业所进行的在形式上和技术上各不相同的活动，通过这些活动来达到提高客户价值的目的。
由于这些活动在企业内部有序排列，如同一条环环相扣的链条，因此称为价值链。
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
价值链上展现了全部的价值，由价值活动和边际利润两部分组成。
边际利润边际利润是企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
企业所有有效的价值活动（人力资源管理、技术开采购、财务、后勤、运营、销售等）都提供了增值产品或服务，因此都能产生边际利润。
但是，企业也存在着无效活动和非增值环节，这些活动或环节不可能提高客户价值却浪费了企业资源，提高了经营成本，从而减少了边际利润。
因此，价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除无效活动和非增值环节，优化价值活动，创造更大的价值和边际利润。
企业价值链模型价值活动价值链中的价值活动分成两大类：基本活动和支持活动。
支持活动基本活动公司基础结构（财务、计划等） 人力资源管理 技术开发 采购管理内部后勤服务生产运营外部后勤服务市场销售售后服务边际利 润基本活动是指生产经营的实质性活动，其涉及产品的物质创造、向购买者销售产品、货物运送，及提供售后服务等活动。
一般分为内部后勤保障、生产运营、外部后勤保障、销售和市场营销、售后服务等五种类型。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，其是以提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能来实现的。
“安达信”的猝死及其教训
“安达信”的猝死及其教训2001年12月2日美国能源业巨子“安然”宣告破产，创下美国历史上最大一起破产案。
这一事件立刻成为媒体关注的焦点。
作为安然审计师的安达信也受到频频曝光。
2002年3月14日，美国司法部以“阻挠调查”为罪名对AA销毁安然档案提起刑事诉讼。
经过激烈辩论，美国联邦法庭于6月初裁定AA的罪名成立。
8月底AA被迫停止上市公司的审计业务，再也无法叱咤于国际会计舞台。
“五大”变为“四肥”。
本文旨在分析AA猝死的前因后果以及会计职业界应该汲取的教训。
一、审计失误80年代中期，会计业的竞争使审计收入呈下降趋势，事务所开始将注意力转向管理咨询。
到了90年代，审计同管理咨询之间的收入差距日益明显。
安达信咨询是从AA分离出来的，但收入增长远远超过年代后期，AC每年要向AA支付2亿美元的利润，这使AC的合伙人深感不快。
同时，利润又驱使AA建立起自己的管理咨询部门。
这不仅违反了双方的分工默契，而且形成了一定的竞争。
1997年AC向设在巴黎的国际商会提出了离异的要求。
2000年8月，国际商会的仲裁实现了AC的愿望。
AC独立后，AA的收入压力陡增，从而进一步刺激了其对咨询业务的欲望。
以威斯特管理公司为例，AA既是它的审计师，又为其提供管理咨询。
1991年至1997年，WM支付给AA的审计费共计750万美元，而咨询费则为1 180万美元，这还不包括支付给AC 的600万美元咨询费。
从1991年起，WM的审计由合伙人罗伯特。
阿吉耶负责。
此前，他是AA的市场部经理，负责向审计客户推销管理咨询。
同年，WM将AA的审计费封顶，而对咨询费则网开一面，视咨询服务的增加而提高。
例如，AC为WM提供“战略审议”，收费为370万美元。
SEC的调查显示：在WM 同审计师发生分歧的情况下，总是AA做出让步，而决策又常常来自于最高管理层。
媒体指出：丰厚的咨询收入使审计师丧失了挑战管理当局的勇气。
安然事件使AA面临60多项赔偿诉讼，主要来自投资者和养老基金。
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1. 内部因素分析
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发， 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管 理，企业资源和人事，财政及会计等）。 企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。 找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。 进行正确的市场定位。
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》 摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
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总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、 、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全 以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持， 面提升管理水平。 面提升管理水平。
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内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析， 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势” 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 弱点” 利用自我的“优势” 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革， 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。 企业在市场上的竞争优势。
“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制 强化企业管理，提高科学管理水平， 度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的 度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、 重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作，从严 重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作， 管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企业决策 管理企业，实现管理创新， 随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。” 随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。
市
场
环 经营战略
境
业绩评估
组织架构 信息技术
业务流程
行
境 业 环
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总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
企业管理以经营战略为先导
– 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 寻求企业潜在的商业机会及威胁， – 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及 确定企业必须具备的竞争力， 可行性的行动计划
克服绩效障碍 人员 技术 企业流程
需要采取什么行动？ 需要采取什么行动？
绩效管理流程 持续的学习 工作设计/ 工作设计/职业道路规划
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总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
组织架构应具备灵活性并且做到责任到人： 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
– 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 – 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构 使用流程防风险的观点来进行架构重组， 重叠或职责混淆
目前 未来
了解市场和客户需求
市 场 营 销
树立理念、 树立理念、使命和目标规划
采 购
仓 库
送 货
行 政
产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源
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内部环境分析－ 内部环境分析－研究及开发
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
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经营战略
2.外部环境分析 外部环境分析 3.行业 市场竞争分析 行业/市场竞争分析 行业 风险评估 客户满意程度 战略形成 5.战略定位 战略定位 理想及使命确定 6.特定战略 特定战略 成文 执行 评估
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奖励与指导 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们鼓励了正确的行为吗？ 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？ 什么是我们的障碍？
缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度
我们进步了多少？ 我们进步了多少？
监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划
企业战略的定义
企业战略
– 企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而 企业战略是指一套系统化和全面化的规划， 达成企业的最终目标 – 企业战略是用来达成目标的手段 – 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的 – 企业战略必须和有效的执行结合在一起 – 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的 企业战略不是空中楼阁，
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》 摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
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总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 广泛采用现代管理技术、方法和手段。 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 效的管理经验，不断赋予新的内涵。 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、 的状况。” 的状况。
廉正风险
管理欺诈 非法行为 雇员欺诈 无授权使用商誉
现金转移或流速改变
决策信息 风险
营运
价格 结盟 管理报告 合同投入衡量 完整性和精确性
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估 完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
战略
环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期 业务组合 组织结构 计划
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2000 Arthur Andersen All rights reserved.
企业战略
企业战略
“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道， 可不察也。” 可不察也。
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资金充足性 行政管理
金融市场 行业
流程风险
客户满意 产品开发 能力 循环时间 商品定价 符合性 健康和安全
人力资源 效率 表现差异 资源 过失或损失 业务中断 环境
财务风险
货币 流动性 再投资 双边关系 利率 结算 信用
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
产品或服务失败 商标或产品名侵蚀
达到更高的效率(时间上) 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 增强成本竞争力(成本上)
过去。。。
。。。现在
2000 Arthur Andersen All rights reserved.
总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
– 销售及分销 – 研究及开发 – 生产及运作 – 企业资源及人事管理 – 财务及会计
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内部环境分析－ 内部环境分析－销售及分销
市场占有率
– 市场调研系统 – 产品质量、寿命周期 产品质量、 – 新产品开发 – 专利保护 – 顾客对企业及其产品之印象及口碑 – 产品包装方法 – 对产品及维修服务之定价策略 – 销售方法及能力 – 广告宣传 – 售后服务 – 分销网络
绩效评估 系统
建立目标和评估体系
计划和执行
监督和评估
激励和反馈
关键绩效指标 绩效评估 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 数据库(客户中枢系统) 数据筛选和转换 电子商务 数据采集
决策支持 系统
交易中枢 系统
知识管理系统
销售和分销 跟踪系统
客户服务 系统
企业资源规划系统
将来
市场渗透
客户
多样化
现在
目前 目前
2000 Arthur Andersen All rights reserved.
产品开发
产品
将来
总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
营运流程的设计直接影响企业竞争力
– 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
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总论－ 总论－企业管理基本框架及主要元素
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？ 我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期 长期