Ch06 竞争性营销战略

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二、市场领导者战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 新用 户
寻找 新用 途
增加 使用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
以 攻 为 守
反 击 防 御
机 动 防 御
收 缩 防 御
防御战略
（2）侧翼防御
（3） 进攻者 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御 防御者 （6） 收缩防御
（5） 运动防御
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市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
20% 10%
一、竞争性地位的分析［1］
市场领导者(Market Leader)：指在相关 产品的市场上占有率最高的企业。 ● 市场挑战者(Market Challenger)：指在相 关产品市场上处于次要地位但又具备向 市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
●
一、竞争性地位的分析［2］
市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持 其市场占有率不至于下降的企业。 ● 市场利基者(Market Nicher)：指专心关 注相关产品市场上大企业不感兴趣的某 些细小部分的小企业。
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在40年代末期，百事的士气相当低落。
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
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保持一段距离的跟随 追随者保持某些距离，但又在主要市 场和产品创新、一般价格水平和分销上追 随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随 者，因为领先者发现他们对它的市场计划 很少干预，而且乐意让他们占有了一些市 场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。 保持距离的追随者可能获取同行业的小公 司而得到成长。
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德· 斯蒂尔出任百事可 N· 乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百 事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们
也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可
乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
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第二节
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竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析 ● 二、市场领导者战略 ● 三、市场挑战者战略 ● 四、市场追随者战略 ● 五、市场利基者战略
假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30% 市 场 追 随 者 市 场 利 基 者
二、判定竞争者的战略和目标
（二）判定竞争者的目标 ● 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： ● 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ ● 为什么要追求此目标？ ● 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产 品的意图 ● 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利； 该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家； 地理区域专家；产品或产品线专家；产品特色专家；定制专家； 质量（价格）专家；服务专家；
第六章 竞争性市场营销战略
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第六章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 ● 第二节 竞争性地位的分析与竞争战略
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学习目标
掌握竞争者分析的内容。 ● 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争 对象和竞争战略。 ● 理解竞争性地位的分析思路，了解市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
需求导向 ● 顾客导向
●
二、判定竞争者的战略和目标
（一）竞争者战略的判定 ● 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。
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（同行业）同一战略群体内的竞争最为激烈。 （同行业）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞 争。 （同行业）不同战略群体的进入障碍不同。
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公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者 所属的战略群体作出判断。完全竞争垄断竞争有差别 产品垄断
不完全 寡头垄断
（二）从业务导向识别竞争者
业务一般包括以下四方面：即要服务的顾客
群，要迎合的顾客需求，满足这些需求的技术 和运用这些技术生产出的产品
产品导向：生产的产品品种或规格一定； ● 技术导向：技术一定，但生产出的产品、服
●
务的顾客群，以及满足的需求可以多样化；
三、评估竞争者的实力和反应
（一）评估竞争者 的步骤和目的： 收集信息
分析评价
定点超越
塑造差异优势
营销视野
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定点超越
定点超越（Benchmarking)， 即是以竞 争者在管理和营销方面的最好做法为基 准，然后模仿、组合和改进，力争超过 竞争者。
三、评估竞争者的实力和反应
（二）评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 ● 选择型竞争者 ● 凶狠型竞争者 ● 随机型竞争者
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有选择跟随 这类公司在有些方面紧跟领先者，但 有时又走自己的路。这类公司可能具有完 全的创新性，但它又避免直接的竞争，并 在有明显好处时追随领先者的许多战略。 这类公司常能成长为未来的挑战者。
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市场补缺者战略
选择进攻战略
—— 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻
示图
—— 专论：百事公司是如何从可口可乐公司手中
挣得市场份额的。
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进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
（5） 游击进攻 防御者
进攻者
（1）正面进攻
（4）包围进攻
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专 论
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市场跟随者战略
紧紧跟随
保持一段距离的跟
随 有选择跟随
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紧紧跟随 追随者在尽可能多的细分市场和营销 组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎 以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它 并不激进地妨碍领衔者，直接冲突不会发 生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者， 他们在刺激市场方面很少动作，他们只希 望靠市场领先者的投资生活。
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。
最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
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挑战者——百事可乐公司 是如何从它的市场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行 百事可乐攻击可口可乐 业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐 的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味 较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮 料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损， 从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 专 论
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第一节
竞争者分析
评估竞争 者的实力和反应
进攻与回避 对象的选择
判定竞争 者的战略与目标 识别竞争者
一、识别竞争者
从行业结构识别竞争者 ● 从业务导向识别竞争者
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（一）从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。 ● 在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
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卖方密度（即销售商的数目） ● 产品差异 ● 进入难度
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决定行业结构的主要因素