最新人力资源管理师实战案例题解析七
人力资源管理师考试案例分析题系列
(一)案例分析（1）背景综述：洪亮的职业目标就是获得一个企业管理学位，毕业后开创自己的公司。
他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。
1994年2月洪亮的公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。
但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取绩效的态度也较为减缓。
目前公司人数已有33人：其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。
经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。
洪亮希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。
而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。
由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。
然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。
在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。
另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。
策划要求：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。
参考答案：问题分析公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。
按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。
（1）外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。
意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。
企业人力资源管理师案例分析题
企业人力资源管理师案例分析题一、案例分析题1．答：存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足。
改进措施：①按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。
②根据招聘对象，选择相应的招募渠道。
③按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。
建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。
④在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。
⑤面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。
⑥在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。
2．答：在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间的矛盾，从而体现出应聘者对工作的重视程度。
实际上，毫不犹豫地说以工作为第一，其实是不真实的。
如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮忙照顾的情况下，丢下手头工作也是可以理解的。
在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。
所以，追问有时候需要艺术。
针对前面这个案例，这样的做法是值得肯定的：考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。
而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。
你将如何处理？应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。
考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？……其实，应聘者说的基本上也就是他认为比较合理的一种做法。
在这里，考官其实是用了“投射”的原理。
当面试问题比较敏感的情况下，考官应该适当应用投射原理。
方案设计题方案提纲如下：1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
人力资源管理案例及答案
人力资源管理案例及答案第一篇：人力资源管理案例及答案人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。
2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案
2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案案例1：A公司，成立于五十年代初。
经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理师劳动力市场分析案例实战
人力资源管理师劳动力市场分析案例实战在当今竞争激烈的劳动力市场中，人力资源管理师具有重要的作用。
为了有效地招聘和留住优秀员工，人力资源管理师需要进行劳动力市场分析。
本文将以案例实战的方式，介绍人力资源管理师如何进行劳动力市场分析，并提供一些实用的方法和工具。
一、案例背景：ABC公司人力资源状况ABC公司是一家中型制造业企业，近年来面临着员工流失率高、招聘困难等问题。
为了解决这些问题，人力资源部决定进行劳动力市场分析。
二、市场环境分析1.宏观环境分析宏观环境分析是劳动力市场分析的第一步。
人力资源管理师需要了解国家和地区的经济发展状况、政策法规以及社会文化背景等因素对劳动力市场的影响。
2.行业环境分析行业环境分析是劳动力市场分析的关键环节，它可以帮助人力资源管理师了解当前行业的就业趋势、竞争状况以及用人需求等信息。
3.企业内部环境分析企业内部环境分析包括对企业自身的人力资源情况的评估，如员工数量、流失率、招聘难度、待遇水平等。
通过分析企业内部环境，人力资源管理师可以找出问题所在，为招聘与留任提供具体的对策。
三、劳动力需求预测通过对市场环境进行分析，人力资源管理师可以预测企业未来的劳动力需求。
这可以通过企业的业务发展计划、组织结构变化以及用工需求等方面进行预测。
四、用人策略制定根据劳动力需求预测的结果，人力资源管理师可以制定相应的用人策略。
例如，如果预测到某个岗位在未来几年有较大的用工需求，可以提前进行人才储备或者寻找合作伙伴。
五、劳动力市场调研劳动力市场调研是为了了解现有劳动力市场的情况，包括供求关系、薪资水平、招聘渠道等。
人力资源管理师可以通过与其他企业的对比和调研，找到合适的招聘渠道和薪资水平。
六、员工离职分析通过对员工离职原因进行分析，人力资源管理师可以找出导致员工流失的主要原因，并提出相应的改进措施。
例如，如果发现员工离职主要是因为薪资待遇低，可以考虑适当提高薪资水平。
七、人才储备与培养除了招聘外部人才，人力资源管理师还要注重内部人才的培养与储备。
助理人力资源管理师案例分析题
案例一神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。
张林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，张林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。
假如你是张林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。
答案要点：1、根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。
2、确定以能力为导向的薪酬结构。
3、所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。
（其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%）4、根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。
5、在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。
案例二某企业的价值观和企业的战略如下：联系管理层和股东们的利益，建设一支高新技术水平的员工队伍，鼓励员工参与性，提倡团队合作，认同杰出成就，重视质量和客户的满意程度，迅速扩张，人才引进等，请制定该企业的薪酬策略。
答案要点：1、按股东分配利益分享，保持长期效益激励机制。
2、以能力为导向为薪酬结构。
3、在等级设计中，级差不能太大，以利于共同发展。
4、进行奖励性调整。
5、实行薪酬与工作业绩挂钩，考核产品合格率，客户满意度，提高企业经营水准。
6、应该支付高于劳动力市场平均薪酬，吸引人才，使企业迅速扩张。
案例三某企业销售部的一名司机，是位老职工，有三十年工龄，出于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成该职工收入高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗位的工资也按市场价来确定，在薪酬测试时，怎样分析处理这位司机的薪酬。
答案要点：1、进行市场薪酬调查，合理确定司机价位。
企业人力资源管理师案例分析题汇总...
企业人力资源管理师案例分析题汇总1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某, 常常是公司各种规章制度的"钉子户", 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.所以带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析: 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之就是运动员,裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正.林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满. 朱某: 考核真无奈. 朱某对于林某一向抱有"惜才"的心理, 对于林某平时的一些表现, 也仅仅是"点到为止". 对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力. 赵某:考核本应公正严明.面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果. 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理.作为林某, 在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中.作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面.所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法.针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服, 更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法, 并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了. 思维纵深:1.绩效管理应注重过程沟通和反馈：我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6 个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行.然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果都是过程中行为积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生.在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可以及时得以改善.这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理, 意料之中,规避了很多绩效纠纷.2.绩效管理应注重对体系的完善和修正：该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同.因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进.如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效管理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者, 他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所以对他们进行重点培训是非常有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异.但是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要, 应建立员工申诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾.2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右.公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务. 近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是A 公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》.在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组.考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理. 考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况,经营情况,管理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德,对于能力的定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程. 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握.子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意.领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意.但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服. 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲.问题:根据提供的 A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告. (字数要求:800 字) 参考答案与评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析报告(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作. (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案. 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施.考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包括经营管理情况,被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况和下一步工作打算. 对员工的考核由各部门的领导掌握. 对于非业务人员的考核, 无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行. 分) (3 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1 分) ;普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大; (1 分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式; (1 分)对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1分) .改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度. (1 分) 明确绩效考核的原则和目的. (1 分) 完善绩效考评的内容和等级标准.对员工的考核包括四方面:素质,能力,业绩,态度等.员工的等级标准:优秀(界定) , 称职(界定) ,基本称职(界定) ,不称职(界定) .干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职. 分) (2 建立考核的评定与奖惩制度. (2 分) 进行考评结果反馈. (1 分)3案例:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据.如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外, 行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程, 其工作主要属支持,服务性质,其产出特点是:均匀性,稳定性,间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接.3.通过以上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜.至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学管理";管理是花成本的.这是一个原则. 一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是主要问题了. 比如: 许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要. 有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可. 如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系.例如:对人事负责人可以考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量,可实施. 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式:满意度调查,内部服务投诉次数,月度工作计划/任务考核等等.4案例诊断目标管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间.每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡.除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1,目标的制定. 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理, 各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25 日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重,质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配.2,目标的实施. 目标的实施过程主要采用监督,督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间,质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目. 3,目标结果的评定与运用. 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一. 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中, 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门) ,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么. 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估. 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题, 主要有三种原因导致这种情况: 填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡; 对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写. 与过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩罚保守者,分化反对派的效果. 另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么. 我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标. 业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围.这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容; 行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导,员工真正地认识到目标管理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好.D,可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数.这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断.E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而。
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人力资源管理师实战案例题解析七
年人力资源管理师实战案例题解析七
招聘失败的根本原因
公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。
具体情况如下：第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。
下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。
三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。
她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。
第二位b工作十天后辞职。
b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。
2.总经理亲自筛选简历。
筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，有照片，看起来漂亮的，学校是名校。
3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。
如果总经
理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。
5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。
该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司的位置位于北京繁华商业区的写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
a23岁，专科就读于工商大学，后转接本就读于人民大学。
期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
b21岁，学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。
在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。
职务分别为商务助理和行政助理。
b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和hr觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。
问题出在什么地方?
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。
其次他不懂中国国情自然
就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。
对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域，血缘，宗教信仰等)影响。
案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。
没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。
该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。
如a的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。
这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。
通过测试同样能测出b的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。
因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。
如果给a和b进行了系统
的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。