人力资源管理师案例分析题及答案汇总

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料

第一章人力资源规划

一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？

答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

1、绘制该公司的组织结构图。

2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。

（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：

①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。

③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，

能临时适应对方的工作要求。

⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。

⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。

（4）应对人员冗余时采取的措施：

①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包

或合并精简这些部门人员。

③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低

工资成本

三、某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？

答：1原有组织结构的主要问题：

（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；

（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；

（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

2（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；

（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；

（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

四、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：

1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。

3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

第二章招聘与配置

一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？

1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？

首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：

A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

B、判断职位经验。

C、查看简历逻辑性。

D、对简历的整体印象。

其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪；面试中通过多样化的提问，要注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者；面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。

经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：

技术能力0.8 责任心1 适应能力0.5 学历0.6 反应能力0.7

请决策公司最后选择谁?

A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7

B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1

C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6

该企业最后选B。

如公司采用以人为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 戊 3 丙

如公司采用以职位为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1甲 2 空 3 丙

五、某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去3000元，参加高级人才交流会入场2000元，会场布置费500元，请评估公司做测试花去2000元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费500元，期间打广告一次1000元。共有3000人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，正式录用50人，花去安置费1500元（该公司计划招100人）

试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。总成本效用=录用人数/招聘总成本（招聘费+选拔费+安置费）=50/（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）

招募成本效用=应聘人数/招募期间费用=3000/（3000+2000+500+1000+500）

选拔成本效用=选中人数/选拔期间费用=100/2000(测)

人员录用效用=录用人员/录用期间费用=50/1500

录用比=录用人数/应聘人数×100%=50/3000×100%=1.67%

越小,说明人员素质越高

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%=50/100×100%=50%

表明计划只完成一半

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%=3000/100×100%=3000%

越大,说明信息发布效果好

六、综合分析题

一、分析：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。

从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。

首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。

行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。

董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”

人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。

行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。

会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”

回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？

2、你对改善这些问题有什么更好的建议？

天洪存在的问题：

被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。

（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。

（2）没有关注应聘者的工作经验。

（3）面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。

（4）对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。

（5）对招聘工作缺乏必要的总结。

建议：

（1）按工作说明书的素质要求来招聘。

（2）加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。

（3）综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。

（4）面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。

七、设计招聘申请表

招聘申请表

月日

八、设计招聘方案

例如：某会计师事务所决定招聘会计和一般管理人员,请您为该公司设计一套招聘方案

招聘方案：

人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。此目标已经确定（即会计人员和一般管理人员）

2、招聘前提：一是人力资源规划。二是工作描述与工作说明书它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供该工作的详细信息。

3、招聘的过程。员工招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估系列环节。

4、招聘准备

5、招聘实施

（1）招聘渠道选择

①分析单位的招聘要求；

②分析招聘人员特点；

③确定适合的招聘来源；

④选择适合的招聘方法；

（2）参加招聘会的主要程序

①准备展位；

②准备资料和设备；

③招聘人员的准备；

④与有关的协作方沟通联系；

⑤招聘会的宣传工作；

⑥招聘会的工作；

6、招聘的主要方法

（1）筛选简历的方法；

（2）筛选申请表的方法；

（3）笔试方法；

7、初步筛选

（1）筛选简历的方法；

（2）筛选申请表的方法；

（3）笔试方法；

8、面试的实施

（1）面试基本步骤；

（2）面试设计与准备；

（3）面试提问技巧；

9、录用

10、聘活动评估

九、写一个招聘广告

十、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干名销售代表，公司通过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部收到上百份简历，在以经的简历中，常常存在着虚假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如果您是双环公司招聘小姐的一员，您将如何处理以下问题：（1）如何甄别简历中的虚假信息？（2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？

甄别简历中的虚假信息可从以下方面：

A分析简历结构

B看简历的客观内容

C判断是否符合职位技术和经验要求

D简历中的逻辑性

E对简历的整体印象

面试中，运用哪些技巧来获得应聘者的真实信息？

答：1、避免提出引导性的问题。

2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。

3、通过离职的原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面加以考虑，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则须引

起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。

4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答一个问题，再问第二个问题。

5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。

十一、某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如下：

六位应聘者在四种职位上综合测试得分

应聘者职位张王李赵刘许

A 4.5 2 4 2 3.5 2

B 3.5 3.5 3 2.5 3 1.5

C 3 2 3.5 3 2.5 1.5

D 4 2.5 2 2.5 2 1

试问:

（1）、在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点（2）、根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？

答:(1)以人为标准。即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做会带来一个问题，即可能出现同时多人在该项职位上得分都最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。

（2）以职位为标准。即从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样做可能导致一个人同时被好几个职位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许职位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。

（3）以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，因此结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。这样的结果只有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，从总体的效率来看是好的。

以人为标准以职位为标准以双向选择为标准

A张(4.5) A张(4.5) A张(4.5)

B王(3.5) B王(3.5) B王(3.5)

C赵(3) C李(3.5) C李(3.5)

D 0 D 张空 D 赵(2.5)

平均分=(4.5+3.5+3)÷4 平均分=(4.5+3.5+3.5)÷4 平均分=(4.5+3.5+3.5)÷4 =2.75 =2.88 =3.5

十二、分析题：某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的一段对话，请你说出下列对话中运用了哪些提问方式

面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是时你是怎样处理的？

开放式

侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，争取达成一致意见

面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，讲一讲当时的情况举例式

侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部门的主管要求找到1.8米以下，体重在80KG以上侯选人。

面试考官：为什么？（探索式）

侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。

面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？（清单式）

侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的。

面试考官：你说服他了吗？（封闭式）

候选人：没有

面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公司最近出现了安全问题，你会怎么办？（假设式）

十三、某省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。

公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。

随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。

此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选，公司决定对其中20人展开进行面试。

设计要求：设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请说明面试的步骤，并说明面试应注意的问题。

课本P71和P76

十四、天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工人，人力资源部会根据工厂需要的工作岗

位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

天龙公司非常喜欢应届毕业生，在高峰期，天龙公司招聘的应届毕业生占总招聘人数的50%。天龙公司认为，从长远来看，应届毕业生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业生只占总招聘人数的10%-20%，主要原因是应届毕业生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届毕业生的比例有所下降，但是长远的目标是应届毕业生人数达到占总招聘人数的50%。

问题：人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目，目的是提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，你将如何做？参考第八题答案

第三章培训与开发

案例一

如何规避培训风险？

1一是不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。

2二是一次培训费用不要太大。

3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。

4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。

案例二

主要问题是受训人员的选派上

1缺乏对受训者培训前的需求分析

2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求

3缺乏规范的人员培训计划

具体措施

1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）

2重视培训中学员的信息沟通和交流

3强化培训效果的评估和考核

4主管对培训者考核与评估

5系统的培训计划

案例三

(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？

(2) 培训投资回报率是多少？

(3) 对培训效果进行分析评价

答案：

(1)总的培训成本= 32836元。

每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元

培训投资回报率。总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1

净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =

(3)培训效果分析评价：

①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。

②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。

案例四

您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？

（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

（2）培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。

案例五

问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？

答：

（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。

（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评估工具。

（6）考试与实操。

案例六

编写2003年度的培训计划。

XX药业公司2003年度培训计划

（一）目的及原则

（二）培训需求

（三）培训目标

（四）培训内容及相关细则

注：公共培训是指所有员工必须参加，由公司人力资源部负责策划、组织、实施。

（B）部门培训计划表

注：部门培训计划表由各部门自行策划、组织，由人力资源部协助实行，评估由人力资源部和部门共同实施。

案例七

××公司因业务需要，拟重新拟订培训工作流程。请根据公司实际情况和本人所掌握的知识拟订出培训工作流程。

员工培训的工作流程

案例八

要求对此次培训情况进行评估，并对成绩和不足进行总结。

答案：

（1）编制培训效果调查提纲并进行调查，主要调查问题包括：

培训内容设计是否符合目前工作需要？课程内容设计能否理论与实践结合？讲师整体表现如何？讲师授课内容的层次是否清晰？课程重点讲解是否详细？讲师的沟通能力如何？培训材料是否有较好的可读性与参与性？课程的策划与组织如何？

（2）将调查结果编制成表格（如下所示）

案例九

根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。

答案：

培训前：32000元×69%=22080元

培训后：32000元×83%=26560元

培训收益：26560元－22080元=4480元

投资回报率：（4480元－1400元）÷1400元=3080÷1400×100%=220%

案例十

答案：（1）这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下：

A、新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。

B、培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。

（2）要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：

A、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

B、制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

C、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

D、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。

E、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。

F、定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平。

十一培训协议

培训合同

甲方：XXX公司

乙方：所在部门：职务：

培训时间：自年月日至年月日。

培训地点：

培训内容：

培训费用：

甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：

第一条乙方接受培训，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担全部培训费用；如乙方未达到培训要求，视情况甲方不负担或部分负担培训费用。

第二条乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列情形之一：（1）在试用期被证明不符合录用条件；

（2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；

（3）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已给甲方造成损失；

（4）被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的，乙方须按以下计算方法向甲方赔偿培训费：

赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束之日差（天数）]×培训费

第三条乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。

第四条乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。

第五条乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。

第六条乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。

第七条本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。

第八条本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。

甲方：（签章）乙方：（签字）

日期：日期：

十二计算分析题。

请根据山龙公司以上案例陈述计算并回答：

1、该公司5年培训计划中，影响生产率（指在企业工作）累计培训总人次是多少？

2、该公司5年培训计划总成本是多少？

3、该公司5年培训计划在以下两种情况下的总投资回报率是多少？并分别对培训计划的效果进行评价。

（1）当培训收益为833元/人/年时;

（2）当培训收益为1000元/人/年时。

（1）各年度影响生产率的培训人次

1) 1998年：200

2) 1999年：200＋25－5＝220

3) 2000年：220＋25－5＝240

4) 2001年：240＋25－5＝260

5) 2002年：260＋25－5＝280

（2）影响生产率的累计培训人次＝200＋220＋240＋260＋280＝1200

2培训总成本＝500000＋100000＋100000＋100000＋100000＋100000＝1000000

3 （1）

1) 培训净收益＝833.333×1200－1000000≈0

2) 投资回报率＝0/1000000×100％＝0

（2）

1) 培训净收益＝1000×1200－1000000＝200000

2) 投资回报率＝200000/1000000×100％＝20％

改错题一：

下面是对结果评估的一段描述：

结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变，这种评估是由培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方法有角色扮演、360度反评价等等。评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。请指出错误的地方，并予以改正。

答案：

1结果评估不是对行为方式进行评估

2结果评估是由学员的单位主管来进行

3结果评估很难在短期内有结果

4角色扮演不是结果评估的评估方法

5结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。

改错题二：

1培训的需求分析在培训项目开始前而不是之后；

2外聘师资比内部师资的成本要高

3培训方法的选择除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预期达到的目标有关

4无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法

5让中低层管理人员多掌握的基本原理的方法，可采用MTP法而不是采用敏感性训练法

第四章绩效管理

1、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。

考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。

对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。

对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管

处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。

2、考评缺乏科学性。

3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。

4、缺乏绩效面谈。

5、未与晋升，工资挂钩。

2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开发就显得很重要。公司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为自己的经营目标。为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为对于销售情况尚不知情。经过两个多月后，各方面人员的兴致不是很高，而且很多人员辞职。公司决定制定一套关于管理人员的绩效考评方案。问：公司建立正式的考评制度有无必要？请你协助设计一套绩效考评方案。

管理人员考评方案

（一）目的及总则

（二）考评范围

（三）考评组织机构

（四）考评日期：分为季度考评和年终考评

（五）考评程序

（六）考评内容：分为任务考评和管理绩效考评

（七）考核结果的确认

任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷4

最终考评分=70%任务绩效考评分＋30%管理绩效考评分

3、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？

请回答下列问题：

请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么

答：财务部不适合硬性分配法。因为财务部员工表现呈偏态。

4、设计员工自评表和年度考评表

年度员工个人总评表

(二)员工绩效考核表

员工绩效年终考评表