苏宁管理30万员工
苏宁员工福利与激励
苏宁员工福利与激励
苏宁作为一家知名的企业，对员工福利和激励非常重视。
以下是苏宁员工福利和激励的一些主要方面：
1. 薪酬福利：苏宁根据岗位的不同给予员工相应的薪资待遇，并根据员工的表现进行绩效考核，实行绩效工资制度。
员工还可以享受带薪年假、法定假日、带薪病假和产假等。
2. 社会保险：苏宁为员工提供完善的社会保险体系，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。
3. 员工福利：苏宁为员工提供丰富多样的福利待遇，包括员工购物优惠、员工生日礼物、员工子女入学优惠和子女生日礼物等。
4. 健康保障：苏宁为员工提供健康体检、定期健康讲座等健康保障措施，鼓励员工关注自身健康。
5. 职业发展：苏宁注重员工的职业发展，提供职业培训、技能培训和岗位轮岗等机会，帮助员工提升能力和发展职业。
6. 员工关怀：苏宁重视员工的工作和生活平衡，提供健身房、
员工活动、员工关怀和员工心理咨询等服务，关注员工的身心健康。
7. 参与决策：苏宁鼓励员工积极参与公司的决策和管理，通过
员工代表大会、员工意见箱等途径，收集员工的意见和建议，实现
员工参与感和归属感的提升。
，苏宁致力于为员工提供全面的福利和激励措施，使员工更好
地发展个人能力，提高工作效率和满意度。
苏宁人事人事制度
苏宁人事人事制度
苏宁人事制度的核心是以员工为中心，以全面发展为目标，注重员工的职业生涯规划和个人成长。
以下是苏宁人事制度的主要内容：
一、招聘与入职
1. 提供公平、公正、公开的招聘环境，注重人才的综合素质和能力。
2. 提供完善的入职培训和导师制度，让新员工能够快速适应工作环境。
二、薪酬与福利
1. 实行绩效薪酬制度，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪资调整。
2. 提供完善的福利待遇，包括医疗保险、商业保险、员工旅游、节日福利等。
三、岗位发展与培训
1. 设立职业发展通道，提供晋升机会和跨部门岗位调动机会，激发员工的工作动力。
2. 提供多元化的培训机会，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，提升员工的专业能力和综合素质。
四、绩效管理与考核
1. 设立绩效目标和绩效评价体系，明确工作目标和绩效评估标准。
2. 定期进行绩效评估和反馈，对绩效优秀者给予奖励和晋升机
会。
五、员工关系管理
1. 建立和谐稳定的员工关系，注重员工的参与和沟通，解决问题和维护员工的权益。
2. 设立员工服务中心，提供咨询、投诉处理等服务，维护员工的合法权益。
六、离职管理
1. 为员工提供离职指导和资源，帮助其顺利转岗或就业。
2. 进行离职调查和反馈，了解员工对组织的评价和改进建议。
以上是苏宁人事制度的主要内容，通过这些制度的落实，苏宁能够有效管理员工、激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和满意度，实现企业与员工的共同发展。
人力资源案例分析—苏宁电器
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
苏宁员工被辞退赔偿标准
苏宁员工被辞退赔偿标准
苏宁公司针对员工辞退赔偿的标准如下：
1. 经济补偿金：根据员工在公司工作年限和职位进行计算，按照国家劳动法规定发放。
2. 社保返还金：公司依据国家相关规定，对员工在公司缴纳的社保进行返还。
3. 工资结算：公司将员工在公司的工资全部结算清零，并按照约定的时间进行结算发放。
4. 其他合法权益的保障：公司将会依据国家相关法律法规对员工其他合法权益进行保障。
注意：以上仅为一般性规定，具体赔偿标准还需结合员工的具体情况进行综合判断和统筹安排。
苏宁电器集团薪酬福利简介
一、苏宁电器集团简介集团概况苏宁电器集团1990年创立于XX，位列中国企业500强第54位，中国民营企业前三强，品牌价值455.38亿元。
苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。
截至2009年6月，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。
二、1200工程——应届毕业生引进与培养计划百年苏宁，人才为本。
未来企业的竞争是人才的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。
为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国X围内招聘1200名应届大学毕业生。
同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。
经过七年的努力，“1200工程”已成功实施七期，引进7800多名应届大专以上优秀毕业生加盟苏宁。
1200工程一期、二期、三期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200四期、五期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200六期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200七期新员工通过集训与轮岗正快速融入。
集团董事长X近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。
“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。
根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200八期——2010届大学毕业生充实我们的团队。
年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！三、薪酬福利1、薪酬基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目2、福利基本福利：国家基本统筹、公积金福利公司福利：节日礼金礼品、带薪休假、旅游、餐补、体检……四、1200工程八期大专生招聘岗位以上人员一经录用享受月薪+五险+公积金,并提供大量培训机会，广阔的发展平台及晋升空间。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
苏宁易购企业管理总结
苏宁易购企业管理总结苏宁易购是中国领先的综合性零售企业，其企业管理一直以来都备受关注。
在这篇文章中，我们将对苏宁易购的企业管理进行总结，以期为其他企业提供借鉴和参考。
一、组织架构苏宁易购的组织架构分为总部和分支机构两个层次。
总部设立在南京，下设多个部门，包括营销、采购、供应链、财务、人力资源等。
分支机构则分布在全国各地，包括苏宁易购门店、苏宁易购物流、苏宁易购金融等。
二、管理制度苏宁易购建立了一套完整的管理制度，包括人事管理、财务管理、采购管理、供应链管理等。
其中，人事管理制度包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面；财务管理制度包括预算管理、成本控制、财务报表等方面；采购管理制度包括供应商管理、采购流程、采购合同等方面；供应链管理制度包括库存管理、物流管理、售后服务等方面。
三、团队建设苏宁易购注重团队建设，通过培训、激励、沟通等方式，提高员工的工作能力和团队协作能力。
同时，苏宁易购还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。
四、创新发展苏宁易购一直致力于创新发展，通过技术创新、业务创新、模式创新等方式，不断提升企业的竞争力和市场占有率。
例如，苏宁易购推出了“苏宁小店”、“苏宁易购金融”等新业务，拓展了企业的业务范围；同时，苏宁易购还积极推进数字化转型，通过大数据、人工智能等技术，提高企业的效率和服务质量。
五、社会责任苏宁易购积极履行社会责任，通过慈善捐赠、环保行动、公益活动等方式，回馈社会。
例如，苏宁易购曾多次向灾区捐赠物资和资金，为灾区人民提供帮助；同时，苏宁易购还积极推进绿色物流、节能减排等环保行动，为环保事业做出贡献。
苏宁易购的企业管理体系完善，团队建设和创新发展得到了充分重视，同时积极履行社会责任。
这些经验和做法对其他企业具有借鉴和参考意义，希望能够为企业管理者提供一些启示和帮助。
对苏宁的认识和感受
对苏宁的认识和感受苏宁是一个大企业，位居全国500强第38位，是中国3C (家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。
这么大规模、实力雄厚的一-个企业必然有它的一套管理方法，而苏宁的管理靠的正是制度，在制度面前没有特权，任何人都要严格遵守公司的相关制度，因此，公司才能运行的秩序井然。
比如说，每天早上苏宁员工都要开晨会，总结昨天的工作，规定今天的工作。
虽然这是一件小事，可是从中就能看出管理的严谨性，对员工要求很严，不允许散漫，正是因为如此，身为苏宁的员工每天都会给自己压力，有压力才会有动力，才能为企业带来利益。
与其他企业相比，这是苏宁的优势所在。
在苏宁实训期间，我先后被安排在销售岗位和发单岗位，我主要就谈谈对这两个岗位的理解与认识。
销售岗位是苏宁的一个关键岗位，苏宁要求每位员工都必须懂销售。
很显然，苏宁作为全国连锁零售企业龙头，销售起着举足轻重的作用，只有销售业绩突出，才能支撑苏宁，才能壮大苏宁。
我是被分配在冰洗销售，通过向店员的学习，我学会了一.些简单的销售技巧。
比方说，顾客来到门店时，你要热情接待，首先给顾客留下了好的印象;其次，作为销售人员，你耍了解顾客的需求，对症下药，不要每个产品都介绍，不要每个方面都介绍，只需要着重介绍顾客心仪产品的某个方面的性能，增加顾客对该产品的购买欲望。
再就是要主动，不要被动，不能被顾客控制自己，而要自己控制顾客，比如说，有的顾客喜欢问问题，作为销售人员不能顾客问一个就回答一个，那样显得太被动，它使我认识了苏宁这个企业，了解了这个公司，苏宁的规范管理与严格要求给我留下了深刻印象。
当然，不可避免公司管理也会有些不足之处，比如说五一期间各个部门因为工作.忙不能有效协调好，致使部门争吵不断，顾客的问题不能及时得到解决;顾客咨询时，各部门爱理不理，互相推卸责任，使顾.客多走了许多冤枉路，最后恼怒万分;系统不能及时更新，经常出现系统崩溃现象，不利于销售及相关事物的处理;填单环节过于复杂。
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管理30万员工
30万人，是一个什么概念?
在德国，它相当于一个中大型城市的人口数，德国第三大城市杜塞尔多夫亦不过50万人口;在中国湖北，它大致于相当于黄冈市辖区内的人口数;而在中国南京，它是苏宁电器所预估的10年后公司员工总数。
苏宁电器主管人力资源的副总裁孟祥胜言及规模对组织负重和复杂性的放大效用，玩笑般地说，如果国庆节，每人发200元过节费，30万人的福利支出即6000万元。
1990年，苏宁电器在南京宁海路开了第一家店，员工10人左右;20年后，这家公司在全国243个地级以上城市拥有连锁店1451家，员工总数逾17万;下一个10年，苏宁计划实现6500亿元营业额。
用董事长张近东的说法，到时苏宁员工至多翻一番，即便如此，这也是一个将近30万名员工的组织。
更何况，“下一个17万”的扩张，并不是只用“移植”和“优化”就能顺水推舟。
在苏宁的畅想里，它在10年后会拥有3000亿元规模的线上业务;线下，苏宁电器、镭射和Laox三大品牌在国内外市场遍地开花;信息化、云和大物流体系则是它们在后台的强劲保障。
增量将不只是苏宁既有“单一”业务模式扩张的产物。
因此，管好“下一个17万”，苏宁甚至需要在局部进行破坏性创新，颠覆现有的高度自信和行之有效的企业文化，这个过程无疑是坎坷和痛苦的。
“工蚁”的变异
言及足球，张近东偏爱德国队，后者以整体协作的流畅性著称。
张近东的足球偏好可以部分反映他的用人观，苏宁高管大致都能麻溜地脱口背出：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。
这16字被视为苏宁用人的金科玉律。
这是苏宁在诸多挫折和教训之后的经验总结，亦曾是其过去10年间快速扩张的重要支撑。
早期，苏宁在招聘时也倾向名校高学历，或是从社会上直接吸纳有经验的人才，但最后发现，这个标准很容易招聘到眼高手低或是完全无法融入苏宁文化的员工。
2002年以前，苏宁经历了很多类似的教训，最终得出的结论是，不论底层员工还是中高层干部，只有自己培养，才能获得真正深入理解苏宁文化的人才。
而从外部招聘的无论是高管还是新人，进入苏宁的第一课就是“格式化”。
高层干部往往由张近东亲自筛选，之后必须上“总部企业文化培训”课;新人则要经历一个漫长的预备役，在每年销售旺季还要到苏宁四大终端(连锁店、物流中心、售后中心、客服中心)进行轮岗培训，和一线员工同甘共苦，最后才真正进入各自的岗位。
在某种意义上，零售业需要工蚁般有序高效的协作性。
一个专注执行、无条件服从的员工团队，是苏宁在过去10年快速发展的必要保证。
2000年之后，中国的家电连锁业仍处于跑马圈地的时代，企业最需要的不是富有创造力的人才，而是能够准确理解公司意图，并有效执行的员工。
但如今，市场环境的变化，以及苏宁自身对未来的全新战略规划，已经开始对这一“传统”提起了挑战。
虽然，苏宁在未来10年依然计划保持年均增加200家店的高速度，但其经营重点将会转向提高自身的经营能力，提升单位坪效和盈利能力。
2011年，苏宁成立名为“运营总部”的新部门。
运营总部执行总裁范志军称，过去苏宁的产品是采购导向，“说难听点就是供应商导向”，“顾客是不是真的需要这个产品就不得而知了”。
而这个“运营总部”的职责就是，让苏宁的销售转向“顾客导向”。
苏宁要求，连锁店终端加强独立性，从一线接触顾客的角度提出采购建议，甚至“以后主导采购”。
也就是说，在零售终端，苏宁今后将需要更多“会察言观色”的销售人员，他们将不再是“单纯的指令执行者”。
那么，苏宁过去倡导的“高度服从”的文化，将如何适应这种新的变化?
在传统主业——家电连锁之外，苏宁的新兴业务部门，也对其既有的人力资源战略提出了类似的疑问。
在苏宁的10年规划里，除了原有各个职能部门的扩容外，苏宁在线销售业务——易购的团队规模未来将达到2.5万人，苏宁的传统零售企业文化和管理方式，是否同样适用于易购?
让苏宁易购总裁李斌印象深刻的最初一次“冲突”是在“是否要与苏宁其他员工一样统一身穿工装”这个问题上，易购的员工提出了异议。
易购的员工称，互联网企业强调开放创新，没有哪个互联网企业要员工统一着装的，标准化会限制和禁锢他们的思想。
“开放、创新”，显然是苏宁高层无法拒绝的理由，因此，在2011年3月落成的苏宁总部，易购有了单独的办公区域，从设计到颜色上都与苏宁电器有所区别：总体色调是非常活跃的绿色，办公区是非常开放的，桌椅之间都没有隔板。
易购高层甚至考虑，在办公区单独开辟出来一个小空间搞一些娱乐项目，员工累了可以休息，或者看看电视、玩玩游戏，等“顿悟”了再开工，有点向Google靠拢的味道。
小小的让步
但对于主管人力资源的副总裁孟祥胜而言，在易购的“小小让步”，实际上是他需要考虑的一个“大问题”：苏宁的传统文化，到底哪些必须传承?哪些又不能延续到新的领域?
在苏宁易购常务副总经理李斌看来，在线销售业务若全用新人，没有苏宁的血统肯定是不行的;但全用线下的人，观念完全改不过来也不行。
如何“安全”地过渡，是他现在面临的最大挑战。
但苏宁毕竟不是一个纯粹的互联网企业，因此妥协只是“适度的”。
如果允许易购员工不穿工装，线下团队的员工会不会质疑，“凭什么易购可以不穿工装，我们就必须要穿”?最终，孟祥胜和李斌给出的解决方案是，易购可以不穿苏宁电器的工装，但也要有另外的一套标准，比如浅色的工作服，尽可能做到既尊重行业文化，也尊重苏宁本身的企业文化。
易购员工“统一着装”问题的解决，显示出苏宁愿意“适度妥协”，从而为其未来员工队伍的“多元化”提供了可能，但这仅仅是一个开始。
未来10年，在员工总数从17万不断向30万逼近、并且人员构成越来越多元化的过程中，如何继续保持苏宁的高效运行，才是更大的挑战。
此前，从2000年开始，苏宁已先后进行了两次大规模的组织再造，并在2006年上马了SAP/ERP系统，但在这个10年间，苏宁仍不可阻挡地成为了一个非常庞大的组织。
一个简单的例子是，在全国苏宁已有将近280多个党的分支机构，是国内民营企业内最多的，甚至，企业内部的“纪委”业已挂牌。
在规模壮大的同时，苏宁内部岗位的复杂度也呈几何级增加：30多个管理中心，按产品和部门划分为400多个部门，独立岗位有5600多个。
那么，设想一下，2020年，如果苏宁易购和苏宁电器等量齐观，国际业务(包括镭射和LAOX)大规模铺开，信息化、云中心和遍布全国的物流体系也真正成了气候，届时，其组织将何等庞大和复杂!
对于苏宁来说，三大挑战已迫在眉睫。
第一，如何保持决策的效率?张近东曾经觉得“自己一度离企业一线的信息很远”，因为当组织愈发庞大甚至有些臃肿后，信息是有可能被一层层过滤掉。
因此，张近东特别强调信息要充分交流和透明，并要求苏宁形成一个“制度化的总裁报告体系”，即公司的简报、报表、报告要及时透明、毫无缺失地报告给公司高层，这是高层高效决策的首要要素。
第二，如何让决策高效执行?传统管理理论认为，当组织大到一定程度时，要通过一定的授权来保证终端的灵活性和及时响应市场需求。
但苏宁内部很少讨论“授权”，而更强调“制度重于权力”：把体系、流程、规范、标准建立起来，所有人员按照制度行事。
第三，在规模扩大的同时，如何“瘦身”?目前，苏宁已在不断地尝试通过各种方法减少岗位、用工数，以降低组织的复杂度。
首先，能够用“技术”完全代替的，就减少人工，比如，苏宁的第四代物流全部由系统指挥、机械作业。
并且，借助信息化手段实现人力资源、财务等
后台运营层面的共享。
比如，苏宁的发票的验校原先分散在全国上百家公司内，需要几百人处理，而在将发票集中到南京总部处理后，几十个人就可以完成。