论软件项目的进度管理
如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度
如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度一.什么是软件项目管理软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。
对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。
软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。
加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的最大化，从而大大提高软件开发质量。
二.软件项目进度管理的定义及实施方法软件项目进度管理是指项目管理者围绕项目要求编制计划，付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况，分析进度偏差原因并在此基础上，不断调整，修改计划直至项目交付使用;通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划控制在事先确定的目标范围之内，在兼顾成本，质量控制目标的同时，努力缩短时间。
项目进度管理可以通过以下方式完成：制定项目里程碑管理运行表;定期举行项目状态会议，由软件开发方报告进度和问题，用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。
三.如何编制项目进度计划识别进度计划所有者识别所有者或负责开发所有或部分项目进度计划的个人，对于确保开发出好的进度计划是必要的。
推荐采用WBS(作业分解结构)或者组织的分解结构作为进度开发的基础，因为WBS指定范围，组织分解结构(OBS)指定交付的功能区。
决定任务和里程碑对于每一个最低级别的WBS元素，识别任务和里程碑对应交付的元素。
可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。
里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。
软件项目进度计划
软件项目进度计划一、引言随着信息技术的发展，软件项目在各行各业中扮演着越来越重要的角色。
为确保软件项目能够高效有序地进行，项目管理人员需要制定详细的进度计划。
本文将就软件项目进度计划进行探讨。
二、项目概述本软件项目旨在开发一款高效的XXX软件，以提升企业的运营效率。
该软件将包含XXX功能，具有易用性和稳定性，可满足用户的需求。
本项目的目标是在指定时间内完成开发，并确保代码质量和系统可靠性。
三、项目里程碑为了确保项目按时完成，我们设定了以下里程碑，以监控整个项目的进度。
1. 项目启动和需求收集阶段（3天）在这个阶段，项目团队将明确项目目标、范围和需求，与业务部门和关键利益相关方进行沟通。
同时，项目团队还将收集用户需求和功能要求。
2. 项目规划阶段（5天）在这个阶段，项目团队将制定项目计划、确定资源需求、编制工作分解结构（WBS）和里程碑计划。
此外，还将定义项目风险、质量和沟通管理计划。
3. 工程设计和开发阶段（20天）在这个阶段，项目团队将进行详细的系统设计、编码和单元测试。
开发团队将按照里程碑计划进行开发工作，并定期提交进度报告。
项目经理将监督开发过程，及时解决问题和调整资源。
4. 系统集成和测试阶段（10天）在这个阶段，开发团队将进行系统集成测试、验收测试和性能测试等多个环节，以确保软件的功能正常运行，并符合用户需求。
测试找到的问题将及时修复，并重新进行测试。
5. 系统交付和验收阶段（5天）在这个阶段，项目团队将完成软件的安装部署、系统培训和用户手册编写等工作。
然后，与用户进行最终的验收，验证软件是否满足需求。
6. 项目关闭和总结（2天）在项目结束后的这个阶段，项目团队将进行项目的总结和复盘，分析项目中的成功经验和不足之处。
同时，还将整理项目文档，以备日后参考。
四、进度控制和风险管理为确保项目能按时完成，我们将采取以下措施进行进度控制和风险管理。
1. 进度控制项目经理将每日与开发团队进行沟通，了解项目进展情况。
软件项目的进度管理
论软件项目的进度管理摘要：本文针对进度管理，从项目管理的概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个阶段进行了阐述。
对项目的各项活动进行了定义，采用了关键路径法和pert计划评审技术，进行了有效管理，保证了项目能够如期保证质量的完成，并通过了用户的验收。
文章最后，对该项目实施过程中的经验教训，进行了总结。
abstract： the paper elaborates the schedule management from the concept phase， development stage， implementation stage， and end stage of project management. and it defines the activities of project. it takes effective management by using the critical path method and pert plan review technology， to ensure the quality and finish on time， and be through the acceptance of users. finally， the experiences and lessons in the process of project implementation are summarized.关键词：项目开发；进度管理；计划key words： project development；schedule management；plan 中图分类号：c93 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）24-0154-020 引言进度管理是项目控制的重要内容，由于信息系统项目的不确定性，项目的进度控制是项目管理中的最大难点，它与项目的质量，成本管理密切相关，其基本过程包括：概念阶段：首先是确定该项目是否可行，然后是项目周期的初步估计计划，在项目的总体结构方向上建立总体的概念和思路。
软考信息系统项目管理师论文范例
信息系统项目管理师论文范例1：论软件项目的进度管理摘要本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。
本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．正文2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。
工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。
1、合理的估算项目工作量及技术难度我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。
软件工程专业导论：软件项目管理-进度计划
软件工程专业导论Introduction toSoftware Engineering Program●软件项目管理的概念与重要性●软件项目管理过程●软件度量与软件项目计划●范围计划●项目度量与进度计划●软件项目成本计划⏹项目度量与进度计划—基本概念进度：对项目任务/活动和里程碑制定的工作计划日期表。
进度管理：为了确保项目按期完成所需要的管理过程。
在给定的限制条件下，最短时间、最少成本、最小风险完成任务。
进度管理的重要性：按时完成项目是项目经理最大的挑战之一。
时间是项目规划中灵活性最小的因素。
进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
⏹项目度量与进度计划—软件项目进度（时间）管理过程活动定义（Activity definition）活动排序（Activity sequencing）活动资源估计(Activity resource estimating)活动历时估计(Activity duration estimating)制定进度计划（Schedule development）项目跟踪与进度控制（Schedule control）⏹项目度量与进度计划—项目活动排序项目各项活动之间存在依赖关系强制性依赖关系：工作任务中固有的依赖关系，例如需求分析→软件设计软逻辑关系：项目管理人员确定的项目活动之间的关系，例如生产计划模块先做，销售管理模块后做外部依赖关系:项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例如环境测试依赖于外部提供的环境设备时序关系：结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束⏹项目度量与进度计划—项目活动排序：网络图❑AOA （activity-on-arrow ）：双代号项目网络图❑箭线表示活动(工序\工作)❑节点Node（圆圈:circle）表示前一活动的结束,同时也表示后一活动的开始❑仅适合表示结束-开始依赖关系132468579需求获取需求确认计划评审详细设计集成测试系统测试编码总体设计项目规划⏹项目度量与进度计划—项目历时估计定额估算法：T=Q/(R*S)T:活动持续时间，可以用小时、日、周等表示；Q:活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示；R:人力或设备的数量，可以用人或设备数表示；S:开发(生产)效率,以单位时间完成的工作量表示。
软件项目进度管理的六个活动
软件项目进度管理涉及多个活动，以确保项目按时完成。
以下是软件项目进度管理的六个常见活动：
制定项目计划：在项目开始阶段，制定详细的项目计划是关键的活动。
这包括确定项目的范围、目标、里程碑和交付时间表，并制定可行的项目进度计划。
确定工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目分解为可管理的任务和子任务的过程。
通过将项目分解为更小的工作包，可以更好地估计工作量和时间，并为每个任务分配适当的资源。
制定项目进度：在制定项目进度时，需要根据任务的优先级、资源可用性和前置关系来安排任务的顺序和持续时间。
使用项目管理工具或甘特图可以帮助可视化和跟踪项目进度。
监督和控制进度：项目进度监控和控制是确保项目按计划进行的关键活动。
这包括跟踪任务的实际进展与计划进度的比较，及时识别潜在的延误或风险，并采取适当的措施进行调整和纠正。
优化资源分配：资源管理是确保项目进度的关键因素之一。
通过优化资源的分配和利用，可以最大限度地提高项目的效率和生产力，并避免资源短缺或冲突对进度造成的影响。
与相关方沟通：与项目团队和相关方保持良好的沟通非常重要。
定期的进度报告、会议和更新可以确保所有人都了解项目的进展情况，并提供机会讨论和解决任何问题或挑战。
这些活动在整个软件项目的不同阶段都会发生，并需要持续的监督和调整。
通过有效的进度管理，可以确保软件项目按时交付，并实现项目的成功。
软件项目管理中的进度控制问题及对策分析
软件项目管理中的进度控制问题及对策分析在软件项目管理中，进度控制是一个关键的问题，直接影响项目的交付时间和质量。
本文将就软件项目管理中的进度控制问题进行分析，并提出相应的对策。
1. 进度变动问题在软件项目中，由于需求变更、技术问题等因素，项目的进度可能会发生变动。
这种变动可能导致项目延期或无法按计划完成。
对策：在项目启动阶段就需要进行充分的需求分析和风险评估，以尽可能减少后期需求变更的可能性。
在项目执行过程中，需要建立有效的变更控制机制，确保所有变更都经过合理的评估和决策。
及时调整项目计划，平衡变化和可行性，以减少对项目进度的影响。
2. 人力资源不足问题如果项目组的人力资源不足，无法按时完成任务，将会导致项目延期。
对策：在项目启动阶段，需要做好人力资源规划，包括合理估计所需人力资源的数量和能力要求，并采取相应的招聘或外包策略。
在项目执行中，需要建立有效的团队协作机制，充分发挥团队成员的潜力，合理分配任务和资源，以确保项目按时完成。
3. 缺乏监控和沟通问题如果项目管理人员没有建立有效的监控和沟通机制，难以及时了解项目的实际进展情况，导致无法及时采取相应的措施来调整项目进度。
对策：建立有效的项目监控体系，包括制定明确的监控指标和阶段性评估计划，通过定期报告和会议等方式，及时获取项目的实际情况，以便及时调整项目计划和资源分配。
加强团队成员之间的沟通和合作，解决问题和障碍，确保项目顺利推进。
4. 项目管理能力不足问题如果项目管理人员缺乏经验和能力，无法有效地进行进度控制和问题解决，将导致项目延期和不可控。
对策：提高项目管理人员的专业素养和能力，包括参加相关培训和认证，培养项目管理的思维和方法论，积累项目管理经验。
建立良好的学习和交流机制，与同行业的项目管理专家和团队保持联系，及时获取行业最新动态和最佳实践，提升管理能力和水平。
软件项目管理中的进度控制问题是一个复杂且关键的任务，需要从多个方面进行考虑和分析，并采取相应的对策来解决。
软件项目资源控制与进度管理的研究
软件项目资源控制与进度管理的研究摘要：项目管理是指以项目目标为导向，运用科学的理论和方法，对项目实施全过程进行计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
在软件项目中，资源控制与进度管理是两个十分重要的方面。
本文针对软件项目资源控制和进度管理展开了研究，首先介绍了软件项目资源控制管理与进度管理的方法，然后分析了资源控制和进度管理在软件项目中存在的问题，最后提出了提升资源控制与进度管理有效性的措施。
引言软件项目资源管理与进度管理是软件项目中两个十分重要的方面，在软件项目开发过程中，必须要对资源进行合理的规划、利用，这样才能有效的保证软件开发过程中所需要的各种资源。
例如，在开发一个软件时，如果缺乏足够的人力、物力以及财力，那么这个项目是很难顺利实施下去的。
在开发一个软件时，需要先明确项目所需要的资金投入情况，然后对项目所需的各种资源进行合理的规划、利用。
进度管理是指为保证按时完成某个项目，对其进行计划、组织和控制等一系列工作。
进度管理是从管理角度出发的一种管理方法，它可以有效地避免由于工作流程不合理、进度安排不合理而导致任务在执行过程中出现混乱。
因此，在软件项目开发过程中需要加强对资源控制与进度管理工作的重视程度，并根据实际情况制定出科学合理的进度计划和进度控制策略。
一、软件项目资源需求与计划制定资源需求计划是指对软件项目实施过程中所需要的人力、物力、财力等各种资源的需求进行计划和预测，合理规划软件项目实施过程中的人力资源和物力资源。
资源需求计划制定的基本内容包括：人员需求计划，包括项目人员规模和构成；物资需求计划，包括物资用量、材料使用量等；资金需求计划，包括资金来源和资金用途等。
软件项目实施过程中，人力资源与物力资源的合理规划是非常重要的。
在软件项目实施过程中，人力资源是最为重要的资源，关系到软件项目是否能够顺利实施。
由于人员安排不合理或人员素质不高造成的工期延误或返工都会导致软件项目不能如期完成。
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论软件项目的进度管理摘要本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作.在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。
本文从合理的估算项目的工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成.本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评.正文2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作.电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。
工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行.有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识.本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象.工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范.在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。
1、合理的估算项目工作量及技术难度我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则.本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算.将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止.我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。
系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统.一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类.系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算.同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考.对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同.正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改.在工作量的估算上也有很好的借鉴作用.这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据.在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点.系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美.同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨.这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度.根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑.2、识别关键任务系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目.因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作.工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的.如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁.因此是本项目的关键任务.在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制.3、随时了解项目进度，必要时调整进度表在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表.我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间.同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录.每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报.在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”…等模糊字眼.而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”…等方式.每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础.同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划.在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类(包括其父类)定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准，这些类(包括其父类)的实现完成又为一个里程碑，……整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑.每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好.结束语《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。
在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该种策略符合我们公司的现实情况。
由于项目进度管理得当，项目按期完成，我们小组赢得公司的好评，其他小组也研究我们的管理方式。
当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。
适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结.摘要：2001年10月，我参与xx市农村信用联社综合业务信息系统的开发工作，该系统面向交易、以客户为中心、采用大会计模式，并以会计核算为核心，实现本外币合一，将柜员管理与柜面业务有机地结合起来，以业务种类码来划分整个业务系统。
该项目分为二期：第一期为柜面业务,为期14个月，已于2002年底完成；第二期为卡业务，为期一年，尚在开发中。
在该系统的开发中，我主要担任可行性分析、需求分析、概要设计和第一期项目的项目管理工作。
我采用PERT计划评审技术，标识关键任务的同时，允许一些任务并行进行；着重考虑人员在整个项目开发过程中..2001年10月，我参加了XX市农村信用联社综合业务信息系统（以下简称XX系统）的分析和开发，该系统由我联社与乙集团公司联合开发，系统采用C/S 体系结构，主机采用两台IBM RISC/6000 S系列机，操作系统为IBM的AIX 4.3.3，数据库选用IBM 的DB2 UDB 6.1 ，磁盘阵列选用IBM的7133 SSA 串行存储体系结构，前台为SCO UNIX 5.0.5，中间件采用IBM Txseries CICS，编程语言采用SQL和C。
XX系统面向交易、以客户为中心、采用大会计模式，以县级联社为单位设立一个帐务系统，改变原来的储蓄、对公等总帐分开的做法，并以会计核算为核心，把整个帐务系统融合在一起，实现本外币合一，将柜员管理与柜面业务有机地结合起来，以业务种类码来划分整个业务系统，打破传统的业务品种和业务部门的界限。
XX系统分两期实现，第一期为期14个月，已于2002年年底完成并投入运行，主要完成农村信用社柜面业务，包括储蓄（对私）、对公、信贷、系统内电子联行、通存通兑、与人行的天地对接、中间业务等；目前系统内共设机构87个，柜组415个，业务操作员三千余名。
第二期为期一年，尚在开发中，主要为卡业务（包括与人行的一卡通、自办农信卡业务等）及客户自助业务（包括ATM、电话银行、网上银行等）。
在XX项目中，作为联合开发的甲方主要代表，我担任项目的可行性分析、需求分析、概要设计和一期项目的项目管理，跨地区通存通兑接口模块的详细设计与实现等工作。
软件开发项目进度管理是软件开发项目管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节。
在XX一期项目软件的开发过程中，为保证软件按时完成，我采用PERT计划评审技术及一系列的方法和策略。
采用PERT计划评审技术标识关键任务采用PERT计划评审技术标识关键任务。
XX项目计划中规定了一期项目的的交付期限为2002年年底。
整个一期项目长达14个月。
在一期项目的开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型方法来补充和完善需求说明，还对信贷部分的需求进一步细化。
从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。
所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。
而关键任务的伸缩不得超过一周。
当遇到关键任务延期时，我召集大家寻找原因，并由主要责任人签字。
把这种责任作为业绩考核的一部分与收入挂钩。
在标识关键任务的同时, 根据PERT图，允许某些任务的并行。
在概要设计阶完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行进行。
我把系统划分成储蓄对公、信贷、联行三个子系统，在概要设计阶段的任务一完成，就将开发人员分成三个小组，分别进行上述三个子系统的详细设计与实现。
实现了在这两个阶段上任务的并行，也确保了项目的如期完成。
着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排。