管理学之愿景概述
公司管理中的目标与愿景的制定
公司管理中的目标与愿景的制定在现代商业环境中，公司的目标与愿景的制定对于企业的成功非常重要。
目标与愿景是企业的方向和追求，也是激励和引领员工充满动力的关键所在。
公司管理团队需要以清晰的目标与愿景为基准，明确业务战略，规划长期发展，并与员工共同努力，实现共同的愿景。
1. 目标的设立一个公司的目标设立不仅仅体现在盈利和销售业绩上，还要包含对于市场发展、产品质量、客户满意度等多方面的考量。
目标的设立应当具备以下几个特点：1.1 明确性：目标应该具备明确的定义和量化指标，可以量化衡量实现程度。
1.2 可行性：目标要具备可行性，能够通过合理的资源配置和团队的共同努力达到。
1.3 挑战性：目标要能够激发员工的激情和动力，具备一定的挑战性，但也要保证合理性和实施的可行性。
1.4 时间性：目标必须设定明确的时间框架，以便监控和评估实现的进程。
2. 愿景的制定愿景是一个公司对于未来所追求的美好状态和长期愿望。
它是公司的核心目标，影响和引导公司的战略决策和组织文化建设。
愿景的制定应当具备以下几个要素：2.1 长远性：愿景是对公司未来的长期展望，通常会涵盖5年、10年甚至更长的时间跨度。
2.2 独特性：愿景应该是独特且具有差异化的，能够体现公司的独特竞争优势和发展方向。
2.3 激励性：愿景要能够激发员工的热情和参与度，鼓励团队持续创新和拓展业务领域。
2.4 可信性：愿景要可靠可信，能够与公司的价值观和企业文化相契合。
3. 目标与愿景的关系目标与愿景在公司管理中互相关联，目标是愿景的具体实现路径和阶段性成果。
目标的设立应该基于公司的愿景，既要贴合愿景又要能够清晰划分责任和任务，有利于实际操作和执行。
愿景是一个公司的长期导向和战略方向，目标是愿景的具体验证和实现路径。
愿景激励着员工积极进取，而目标则是为了保证公司的各项业务和战略能够按照计划有序推进。
目标的设立紧扣着愿景的关键要素，能够推动公司向愿景的实现迈进。
4. 实施与落地目标与愿景的设立并不仅仅是在战略规划会议上提出和沟通，更需要公司管理团队全员参与，并在组织层面下达、执行和跟踪。
企业愿景管理
企业愿景管理愿景管理一、愿景与愿景管理的概念愿景就是由由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
愿景要落实为组织目标和行动方案。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案。
企业愿景要具有鼓舞性。
（喊口号？ NO！）青岛建设集团的愿景：建筑艺术精品，创造和谐空间，成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名建设品牌！愿景要能作为企业发展的指引方针。
（可实现的未来）市级企业 --- 冲出亚洲、走向世界 no!企业内部每位成员都应参与构思制订愿景。
（共同意愿）企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，二、愿景的构成愿景应包括两个主要部分：一是核心意识形态●核心价值观●核心目标二是想象的未来● 10-30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to- 30-year简称BHAG）●生动逼真的描述一、核心意识形态核心理念是由组织的核心价值观和核心目标所构成。
它有如一剂黏胶，让组织在成长及变革时，能维持凝聚力。
（一）核心价值观核心价值乃是一个组织最基本且持久奉行的信念，是企业最持久最本质的原则，它超越了单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
即使会演变成不利竞争的因素，仍将继续奉行下去。
Merck公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作。
索尼公司：提升日本文化和民族地位；做先锋者，不追随别人，做不可能的事；鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司：不要玩世不恭；培育和宣传健康的美国价值观；创新，梦想和想象；对一致性和细节狂热地关注；保护和控制迪斯尼魅力（二）核心目标核心目标是指组织存在的根本理由。
战略管理第二讲 使命和愿景
二、企业使命
1、企业使命的概念 企业使命（Mission）是企业存在的原因或者理 由，也就是说，是企业生存的目的定位。要解决主体 意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。 只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责 任才形成组织的使命可能。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为 什么而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了 企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象 的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的 确定与战略方案的制定提供了依据。
第二讲
企业愿景和使命
失去了愿景的人群只会原地休息 ——《圣经》 定义一个企业不是用它的名称、规章制度或 公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界 定了使命和组织目标的企业，才能制定出明确、 现实的经营目标。 ——[美]彼得· 德鲁克（Peter F.Drucher）
一、企业愿景
1、企业愿景的概念 愿景：是由英文“Vision”翻译而来。目前有远 景、景象等多种译法，但均不如“愿景”贴切。愿景 包含着两层内容：其一是“愿望”，是发自内心的、 渴望实现的愿望；其二是“景象”，愿景要建立具体 生动、可以看见的景象。 企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织 的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标， 是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。它 往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
企业名
卡吉尔 惠普 玫琳凯 麦肯锡 默克 3M 索尼 沃尔玛 迪斯尼 联想 长虹 TCL 万科 华为
企业使命描述
提高全球生活水平 在技术上为人类进步和福利做贡献 为女性提供无限机遇 帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 维持并改善人类生活 创造性地解决尚未解决的问题 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 使平民大众有机会购买富人购买的商品 给人们带来快乐 为客户、为股东、为社会、为员工 以科技造福人类 创新科技，共享生活。以创新科技产品与全球的消费者共享 优质生活，成为世界一流的消费电子品牌 建筑无限生活 凝聚客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案 和服务,持续为客户创造最大价值
战略管理--使命、愿景与目标-文档资料
2.1.2 企业使命的重要性
为企业发展指 明方向
企业战略制 定的前提
企业战略行 动的基础
麦当劳的使命
在全球范围内，向广大快餐食品顾客群， 在气氛友好、卫生清洁的饭店里，以很 好的价值，提供系列的、美味的快餐食 品。
英特尔的使命
英特尔的使命就是要成为全 球新计算机行业最重要的 供应商。
(一) 哲学Philosophy
组织对内所奉行的价值观、信念 和行为准则。
对外部相关方（所有者、员工、 顾客、政府、供应商、销售商、 一般公众）的态度
企业哲学是处理各种关系的准则
企业与国家和社会的关系； 企业与股东的关系； 企业与顾客的关系（包括销售商等)； 企业与供应商的关系； 企业与雇员的关系； 企业与竞争对手的关系； 企业内部的工作关系等。
一个构思良好 的愿景规划包 括两个主要成 分：
——核心理念
——生动前景。
企业愿景的内涵
(1)核心理念
核心价值观
组织的重要和永恒的信条，不随时间而改变的基本 指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于 企业成员有着内在的价值和重要性。
核心目的
一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能 彻底实现目的，它是一种永远的追求，因而永远 不可能停止变革和发展。
我们经营娱乐
我们为家庭和工作地点提供 舒适的气候
2.2 愿景
1970′德鲁克提出“企业的业务是什么”，这
就等于提出了企业存在的理由。
1980 ′战略管理学家都把定义企业使命看作是
企业战略管理的一项首要任务。 90年代以后，出现了所谓的愿景驱动式管理。
例如：“战略意图”、“共同愿景”和“愿 景型企业等提法。
企业的未来与管理愿景
企业的未来与管理愿景随着经济的快速发展和科技的不断进步，企业的未来愈发不确定，这也对企业的管理提出了更高的要求。
如何构建一个适应变化、富有创新力的企业管理模式，成为所有企业必须面对的问题。
而未来和管理愿景就成为了企业不断改进，持续发展的动力源泉。
一、企业的未来：面对变革，走出自我未来是无限的，而企业必须积极应对未来的挑战，创造新的价值和未来。
在不断变革的市场环境中，企业必须抛弃传统模式，向着更为灵活、敏捷的企业行动方式迈进。
这意味着，企业需要放弃一些过往的惯性思维和传统形式，去尝试新的商业模式和运营方式。
在宏观层面，企业还要不断受到突发事件的挑战（如：疫情），这时企业CEO的领导能力和决策思维就显得尤为关键。
只有在保障员工安全健康的前提下，企业能够持续地发展。
未来的企业需要关注以下几个方面：1. 以技术为支撑，提高创新能力现在科技创新的速度非常快，企业必须保持开放的心态，利用技术来创造新的商业价值。
企业应该重视科技研发和创新，积极引进国内外先进的科技人才，提高自身技术水平，掌握新的商业机会。
同时，要时刻保持敏锐的市场感知，关注业界新的技术革新，保持领先的创新能力。
2. 关注人才发展和培养新型管理者人才是企业发展的基础，企业需要重视人才发展和培养新型管理者。
未来企业需要培养具有全局视野和系统思维的管理人才，同时也要加强员工自我管理和团队管理的能力，建立更为自主、灵活和敏捷的组织管理模式。
3.跨界合作，走向全球未来企业需要加强跨行业合作和国际化合作，携手共创更具商业价值的未来。
无论是同行业竞争，还是跨界合作，企业都应该持续创新，共同提高自身的竞争力。
在前进的道路上，企业应该推动国际化战略，拓展全球市场，实现资源的共享，创造更为丰富的价值。
二、管理愿景：营造开放、协作、互动、创新的企业文化企业的管理愿景应该与未来保持一致，但它们又是不同的。
未来是企业的比较长远的发展方向，而管理愿景则是企业在达到未来目标的过程中营造的文化和氛围，是企业内部行为准则和价值观。
面向中国式现代化的教育管理学发展愿景
面向中国式现代化的教育管理学发展愿景随着中国社会的不断发展和进步，中国式现代化逐渐成为当今社会的主流趋势。
在这一背景下，教育管理学作为支撑教育事业发展的重要力量，也面临着新的机遇和挑战。
本文将从中国式现代化的角度出发，探讨面向未来的教育管理学发展愿景。
一、教育管理学的现状与问题当前，我国教育管理学在不断发展和完善中，取得了一定的成绩。
但同时也存在一些问题，如教育管理体制不够灵活、教育资源配置不均衡、教育管理队伍素质参差不齐等。
这些问题的存在，不仅影响了教育管理学的学科发展，也制约了教育事业的整体进步。
二、中国式现代化的内涵与特点中国式现代化是一种以中国特色社会主义为指导，立足于中国国情，吸收世界先进经验，形成具有中国特色的现代化道路。
其核心要义是“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，强调经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和生态文明建设的协同发展，注重人的全面发展。
三、面向中国式现代化的教育管理学发展愿景1.服务国家战略，推动教育现代化教育管理学应紧密围绕国家战略，积极探索适应新时代的发展路径。
在教育现代化的过程中，注重教育的公平与质量，加强教育信息化建设，推动教育教学改革，提高人才培养质量。
同时，关注国际教育发展趋势，积极参与国际教育交流与合作，提升我国教育在国际舞台上的影响力和竞争力。
1.深化教育改革，促进教育公平教育管理学应发挥自身优势，为深化教育改革提供有力支撑。
通过优化教育管理体制、完善教育法律法规、改进教育评价体系等措施，推动教育公平。
加强对农村地区、贫困地区和民族地区的教育支持，促进教育资源的均衡配置，让每个孩子都能享受到优质的教育资源。
1.强化实践导向，提升解决实际问题的能力教育管理学是一门实践性很强的学科，必须紧密联系实际，解决实际问题。
加强与教育实践的紧密结合，深入了解教育教学的实际需求，提升解决实际问题的能力。
在实践中不断总结经验，推动教育管理学的理论创新和实践创新。
战略管理使命愿景和目标讲义
不仅为公司提供了一种新的绩效评价系统框架，也为公司的战略管理与绩效 评价之间建立内在联系提供思路，是绩效评价体系成为公司战略管理的有机 组成部分。
企业存在的根本理由是企业向社会或它的利益相关者提供什么价值，从 而决定企业的战略选择与方向。
企业基本的行为规范和指导原则：也即企业核心价值观，是企业的重要 和永恒的信条。企业对其利益相关者的基本态度和做事方式。即怎么样提 供价值或如何做的问题。
企业使命举例： 迪斯尼公司：让人们快乐 四川长虹公司：已振兴名族工业为己任 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西
目标（objective）
目标:企业根据内外部条件、使命和愿景，设立的在一个时期内预 期达到的成果，它是使命和愿景的明确化。 企业目标的构成：
一、目的，是企业期望实现的标志； 二、衡量实现目的的指标； 三、企业应该实现的指标； 四、企业实现指标的时间表。
▪ 战略目标设定的错误举例
例子：本企业未来3年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。 分析：市场地位的改善到怎么样的程度才能称得上是改善？ 改进：本企业未来3年的战略目标是将市场占有率提高到10%。
腾讯：做“最受尊敬的互联网企业
图2.1 腾讯公司发展简图
万科
万科的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
管理学原理重点整理
管理学原理重点整理管理学是一门研究如何组织、规划和控制组织资源以达到预期目标的学科。
下面是对管理学原理的重点整理。
1.公司使命和愿景：公司使命是指公司的核心目标和价值观，愿景是指公司对未来的期望和目标。
明确的使命和愿景能够为员工提供方向和动力，并帮助公司在不断变化的环境中保持竞争力。
2.组织结构与分工原则：组织结构是指公司内部各个部门和岗位之间的关系和职责分配。
有效的组织结构应该有明确的分工和协调机制，以确保工作流程的顺利进行。
3.增长与发展战略：增长和发展是公司生存和成功的关键。
发展战略涉及到市场定位、产品创新和扩张等方面，而增长战略则关注如何提高销售额和市场份额。
公司需要根据自身的资源和能力制定适合的增长和发展战略。
4.领导与管理：领导力是指通过影响他人来实现共同目标的能力。
优秀的领导者应该具备明确的愿景、良好的沟通能力和激励员工的能力。
管理则强调对日常运营和资源分配的控制和监督。
5.团队与合作：团队合作是实现共同目标的关键。
团队成员需要互相信任、有效沟通和合作，并能充分发挥各自的优势来推动项目的成功。
6.激励与奖励：激励和奖励是激发员工积极性和提高绩效的重要手段。
公司需要根据员工的需求和动机设计适当的激励和奖励机制，以提高员工的参与度和工作动力。
7.有效沟通与决策：有效沟通是组织内部信息流通的重要环节。
通过良好的沟通可以减少误解和冲突，并提高工作效率。
决策是管理过程中的关键环节，管理者需要根据情况和数据做出明智的决策。
8.绩效管理与评估：绩效管理是通过制定目标、评估绩效和提供反馈来促进员工发展和提高绩效的过程。
评估绩效需要公平和客观的标准，并与奖励和激励机制相结合。
9.创新与变革管理：创新和变革是公司持续发展的关键。
创新能够帮助公司在市场竞争中保持优势，而变革管理是指如何有效地引导组织在变革中适应新的市场和技术要求。
10.企业社会责任：企业社会责任是指公司在经营过程中应该承担的社会和环境责任。
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(五)鼓励个人愿景
(四)培养高质量的交流
第3节 愿景的规划
(一)创造适宜建立愿景的组织文化
在一个高级管理者或者管理团队开始建立一个 愿景之前,为一种适于建立愿景的文化打下基础很 重要。在这一文化中,没有人会嘲笑他人表达和讨 论自己的观点。
人们要学会合作,并且要培养出对组织的发展 方向与业绩具有的集体责任感。实质上,创造一种 建立在信任基础之上、鼓励创造性活动的文化才 是真正的挑战。
比如,一家化工组织如果只是以盈利为目标而没有将环 保责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消 费者的抵制。
(三)整合个人愿景
有志于建立共同愿景的组织,必须重视和鼓励成员 发展自己的个人愿景。当组织的共同愿景成为团 体成员真心追求的个人愿景,组织就充满了激情和 凝聚力,愿景就会牵引着组织乘风破浪,最终抵达成 功的彼岸。
(四)培养高质量的交流
交流的质量对建立愿景是关键的。考虑到组织愿 景的建立通常是由组织的高级管理团队承担的,高 级管理团队的每一个成员对建立愿景的过程都有 不同的想法,如有想象力的、循序渐进的、试验性 的或探索性的思想。因此,有必要通过对话的质量 来影响和协调个人分歧。
(五)鼓励个人愿景
共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个 人愿景,共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿 景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个 人愿景。
愿景哲学的智慧给予组织激发人群无限潜 能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的 终极发挥。这就是愿景领导的根本原则。
美国的建国愿景
200多年前,美国的建国者讨论的不是谁当总统,他们思
考的是:“我们能够创建什么样的程序,使国家在我们死后仍
然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的
国家?要靠什么原则建国?国家应该如何运作?我们应该制定
第2节 愿景的作用
一、组织的精神动力 组织愿景的作用是促使组织的所有部门拥有同一
目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的 价值判断基准。
组织愿景的另一构成要素——组织目的是给组织 员工指示发展方向，提供激励的基本框架。
第2节 愿景的作用
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所 以你能成为什么”,而不是“你能成为什么, 所以你想成为什么”之上。
第3节 愿景的规划
一、 愿景规划的过程 彼得·圣吉认为，愿景的建立过程是一个不断
发展的过程，通过这一过程建立了一个愿景，并 且对之进行修正和不断的补充、更新。
第3节 愿景的规划
(一)创造适宜建立 愿景的组织文化
(二)识别和培养关键 利益相关者
(六)学习聆听
二、建立愿景的 关键要素
(三)理解信息 和价值观
第2节 愿景的作用
二、组织可持续发展的保障 愿景是组织战略与文化的结晶，是崇高的组织之 魂。 组织想基业长青，必须拥有清晰、明确并且合适的 愿景来指导它前行，这样才能在动荡的环境中赢得 持续竞争优势。
第2节 愿景的作用
三、服务于 组织经营
㈠提升组织的存在价值 ㈡协调利益相关者 (三)整合个人愿景 (四)应对组织危机
——吉姆·柯林斯，《基业长青》的作者
内容
1
愿景概述
2
愿景的作用
3
愿景的规划
4
愿景的开发
5
愿景的演化
德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问 题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的 企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该 是什么?这三个问题集中体现了一个企业的 愿景,
即企业愿景需要回答以下三个问题:
如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅 仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,绝不是发自内 心的意愿。
(六)学习聆听
愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,这 样个人才能自由自在地表达他们的梦想,并学习如何 聆听其他人的梦想,在聆听之间逐渐融会出更好的构 想。
就像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作, 基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有 力的方式把这些话表达出来。”
(四)应对组织危机
组织愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓 机遇是指同组织环境建立良好的、建设性的互动关 系;而危机常以某种方式出现,迫使组织必须处理好环 境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位 方面受到损害。
五、增强知识竞争力
当前组织愿景受重视的另一个理由是组织知识、 应变能力等“知识竞争力”作为组织竞争力要素 开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于 组织愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。 而组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的 发挥。
第4节 愿景的开发
愿景必须建立在对组织的各项活动和组 织文化了解的基础上,以及对雇员的深层需 求和价值观有足够的敏感。 一个成功的愿景不应该是由机械公式生 成的,而应该是经验、个人兴趣、直觉和环 境共同造就的产物。
第4节 愿景的开发
愿景的建立要特别注意它应该是在综合 个体愿景的基础上形成的,只有愿景成为组 织中每个成员的真心向往时,实施效能才会 较高。
什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”这个伟大
的愿景激励着无数的美国精英为之思考、奋斗。在这个愿
景的感召下,托马斯·杰弗逊1776年在《独立宣言》中写下阐
述民主价值观的至理名言:“人人生而平等,造物主赋予他们
某些不可转让的权利,其中包括生命权、自由权以及追求幸
福的权利。”
美国的建国愿景
同样在这个愿景的感召下,这个自由的民族创造了 世界上最雄厚的财富;也是在这个愿景的熏染下,任 何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正,当时名 气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出 历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候, 我们才明白这套体制以及体制背后的这个民族的 伟大之处。
第5节 愿景的演化
因此，组织在开发、制定出共同愿景之后，并不 意味着可以高枕无忧，还要不断地分析内外部环 境与自身的资源、能力，在发觉当前的共同愿景 已不再适合组织去追求时，开发新的愿景。
新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、
量身定做的 愿景
第2节 愿景的作用
愿景的作用可以从三个方面来考察，即愿景是组织的精神 动力，有愿景的组织才是有血有肉的共同体；愿景是组织 可持续发展的保障，它可以让组织明白自己将要走向何处；
个更智能化的世界 。
英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
愿景服务于组织经营，促进组织绩效的持续提高。
组织的精 神动力
组织的可 持续发展
组织 愿景
服务于组 织经营
第2节 愿景的作用
如果愿景是一种立即就能实现的目标，那它充 其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说 的愿景。愿景的力量应该在于它是处于可实现 而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是 激动人心的。
第2节 愿景的作用
愿景可以团结人。“我们虽然有些不同,但是我们来到这 个组织有一个共同的原因,那就是我们有着相同的价值观 和共同的目标。”
愿景可以激励人。如果人们相信自己所做的事是值得的, 相信能够通过自己在组织中的工作完成一些有意义的事, 那么他们就会更加积极。
愿景是组织危机时期的方向舵。在一个愿景的组织里会 着眼于未来,暂时忘却眼前的困难,或者至少有克服这些困 难的信心和愿望。
(三)理解信息和价值观
建立愿景要求获得相关信息,如组织目前的状况、 现在的价值观,它通过对周围环境全面的描述来预测 将来的情况。
在建立愿景的过程中,信息发挥了至关重要的作用, 特别是在评价一些领域的活动和密切反映那些可能 对组织有重要影响的领域的发展方面。
价值观影响管理者对信息的搜寻以及对不同信息 所提出的问题,还决定了他们对信息的选择以及评 价。所有的信息和价值观都是原材料,它们构成了 一个平台,在这一平台上,愿景的框架得以建立。
第1节 愿景概述
企业的愿景举例 麦当劳:占领全球的食品服务业
第1节 愿景概述
宝洁:亲近生活,美化生活
第2节 愿景的作用
伟大的组织之所以伟大,是因为它们能够看到别人看 不到的东西,将洞察力与策略相结合,描绘出独一无二 的组织愿景。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为 组织的五项修炼之一,他通过大量的研究和论证认为, 在人类群体活动中,很少有像共同愿景能激发出这样 强大的力量。
接受组织成 员的愿景建议
共同塑造组织 愿景
在组织范围内 推广愿景
测试组织愿景 的效用
第5节 愿景的演化
世界上没有一成不变的东西，愿景也是如此 第一，在短期内，组织的共同愿景是不能轻易
改变的，因为共同愿景的频繁改变不利于组织 的稳定 第二，长远地讲，组织的内部、外部环境都在 发生着变化，组织的共同愿景又是不得不改变 的。
第3节 愿景的规划
(二)识别和培养关键利益相关者
每一个组织都有许多委托人或者利益相关者, 如果忽视了他们的需要,可能会造成很严重的消极 后果。每个利益相关者根据他们的利益、偏好和 期望对组织进行特有的干预。要理解关键利益相 关者的职能并且使他们参与到愿景的建立过程中, 就有必要识别所有的利益相关者(组织内部和外部 的),并且知道哪一个对组织的影响大。
组织对人类社会的贡
献和价值是组织赖以存在
的根本理由,也是其奋斗的 方向,它是最高层次的组织 愿景,具有最高的效力; 愿 景所处的层次越高,具有的 效力越大,延续的时间越长。
(二)协调利益相关者
弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的 完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。 如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的 群体或者个人,就有可能导致经营失败。