中国家电产业发展历程-长虹为例
长虹
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技术质量是未来战略重心
• 产品创新是长虹空调2007年营销的一大亮点。在2006年生态空调的 基础上，长虹根据生态空调的产品特性与优势，改良推出了更加贴近 市场的“SPA养生空调”。这款2007年度空调市场的高端产品刚一推 出，便受到众多消费者的青睐。据了解，目前长虹“SPA养生空调” 国内销量超过5万台，长虹空调的产品形象也在很大程度上得到提升。
长虹成功营销中的物流环节
“虹色根据地”战略，是赵勇倡导下的 长虹集团层面的战略，主张集中优势 资源，巩固优势市场，以点带面辐射 全国市场。
长虹的发展史
1958年，作为国家“一五”期间156项重点工程之一， 长虹前身780厂在四川省绵阳市城郊一片稻田麦地中 （现绵阳跃进路口）破土动工。这个位于“三线”的企 业，从诞生之日起就被赋予浓厚的国家使命——780厂 是当时国内唯一生产机载火控雷达的企业，成为国防建 设的要贡献者。 建设的艰辛深深烙印在新中国第一代创业者身上，这些 来自祖国各地的人们，毅然决然投入到艰苦的建设工作 当中。“江油伐木”的故事印证了这种艰辛。面对木材 短缺的难题，工厂组织200多名职工到绵阳江油深山老 林伐木，荆棘丛生，无路难行，烈日炎炎，伐木队员汗 流浃背，吆喝声回荡上空。等待七、八月雨季来临，涪 江水涨，扎筏运送木材顺流至绵阳。
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首先，其不盲目追求销售增长，不盲目扩张市场与产能。用赵勇的 话说就是一切建立在良性基础上，完善内部管理机制和市场培育优化， 是长虹空调的首要任务。在2007年整个年度，长虹空调把以往与渠道、 连锁存在的所有遗留问题，以及许多商业库存，全部清理完毕。这些 都得到了许多代理商和经销商的认同，实质上，这只不过是赵勇在长 虹白电事业长期战略规划的第一步而已。其次，长虹空调“根据地” 战略对市场的整合是较为成功的，这源于长虹作为一个二线空调品牌 对自身准确的市场定位。长虹在中国中西部地区有着良好的品牌基础 和市场基础，其优势市场的传统竞争力非常强，这些特点为其制定 “根据地”战略，创造了有利条件。从目前市场上判断，国内二线空 调品牌只保持有局部区域的竞争优势，建立“根据地”，巩固优势市 场以辐射全国市场，不失为良策。
长虹发展史
长虹发展史_长虹发展历史创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），在2005年398.61亿元的基础上净增38.94亿元,蝉联世界品牌500强。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
长虹在USA销售液晶电视亏损3.69亿美元,折合人民币27亿多,所以这次长虹转而投向等离子电视市场,希望扭亏为赢.长虹是一个赌性比较强的公司，而长虹的发展史确实是一次次大赌的历史，每一次的大赌，有让长虹一步登天的辉煌，也有让长虹陷入巨亏的教训。
此次再赌等离子则可能是一个不错的选择。
近日，长虹集团投资60亿元上马等离子项目成为引人注目的话题。
在液晶和等离子这两种主要的平板器件的市场表现上，液晶电视正日益平板时代的代表，成为市场主流，而等离子则面临着被边缘化的危险。
如果市场份额进一步萎缩，即使不考虑两种器件在技术上的优劣对比，等离子也可能因为市场空间的萎缩而遭遇窒息而死。
这种情况下，逆产业大势上马等离子，无疑会引起各方面的担忧。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
四川长虹案例分析
一、公司基本情况：长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
数字长虹，百年未来。
随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增质业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为树“百年长虹、数字长虹”奠定坚实基础。
主营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。
长虹电器公司案例分析
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
战略选择 利润优先 1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。这一调整方向要 解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关 键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
2.围绕着3C 融合的产业调整方向，长虹先后进入了 IT、通讯等领域，并 成立了相关企业。 其中，2004 年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长 虹进入了 IT 业。长虹佳华定位于整合、 优化全球资源的专业解决方案 提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商， 目 前在国 内分销市场名列第四。随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。经 过几年发展， 长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。还有， 长虹成立的长虹信息公司，进入了 基于宽带、固网的 3C 终端产品及应 用业务领域，目前的主要产品是 IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
• 1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国 范围内降价30％，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降低了自己的价格。
• 1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放 水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7日， 长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也 宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
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2001 年报
2000 年报
1999 年报
1998 年报
1997 年报
1996 年报
1995 年报
1994 年报
1993 年报
净资产收益率-年化(%)
总资产报酬率-年化(%)
长虹集团发展历程
长虹集团发展历程文/四川长虹电子集团有限公司宣传部长虹，一个偏居西部，拥有60年岁月的国有企业，杰出、辉煌、璀璨。
发展历程中，每当经历过挫折和阵痛，总是能潜心修炼，埋头从技术做起，凤凰涅槃浴火重生。
如今的长虹，正向着做世界上受人尊敬的全球化企业阔步前行。
Chan企业风采QIYEFENGCAI nfi 可可可可目||||ttm/o年奋斗新时仃军用雷达科研试飞一、保军转民彩电兴业（-）励精图治，军转民电视普及1958年，作为国家"一五”建设时期156项重点工程之一，长虹在四川绵阳诞生。
来自五湖四海的长虹人怀着满腔报国热情，边基建、边试制、边生产。
以求实与拼搏的精神，打造出国内唯一机载火控雷达研制基地，以热血与青春的奉献，自主研制出一代又一代的军用雷达，壮大了我国军用航空事业。
20世纪90年代初，大屏幕彩电开始流行,而市场主要被外资品牌垄断。
为此，长虹在时代大潮下开始“保军转民”，拉开在民品领域大规模探索和发展的序幕。
经过多年艰难的尝试与探索，长虹从“试制电视机”到“自制电视生产线”，再到“引进自动化彩电生产线”和“兴建彩电工程”，成功探索出一条“军转民”道路，开创全国“军转民”之先河,成为“军转民”企业的典范。
长虹注重技术研发,在遵循"引进、消化、吸收、再创新”的原则下,自主开发岀达到国际先进水平的29英寸、34英寸彩电，与进口彩电相比毫不逊色。
1996年3月，推出21英寸至38英寸全系列尺寸的高品质彩电，在图像与音质、安全性与可靠性、使用寿命等方面优于国家标准，但上市价格比进口的同类产品低30%—50%,让普通百姓看上了质优价廉的大屏幕电视，推动国内大屏幕彩电大规模普及。
（二）产业报国，振兴民族工业20世纪80年代末90年代初，中国彩电市场被外资品牌垄断，在此状况下，长虹主张大陆彩电业民族化，提出“产业报国、以民族昌盛为己任”理念。
长虹坚持从计划体制到市场体制，引领中国电视产业"优胜劣汰”，始终把技术创新、技术进步作为企业持续发展的根本动力，确立“引进、消化、吸收、再创新”战略，从最初的引进生产线和技术，到先后自主研制第一条彩电生产线和四条大屏幕彩电生产线。
中国彩电业的发展历程
马克思主义政治经济学教学案例：中国彩电业的发展历程一、案例内容中国的彩电生产始于二十世纪八十年代。
1980年长虹从日本引进第一条彩电生产线。
但当时，黑白电视机刚刚进入普通百姓家，买得起彩电的人是极少数。
统计资料显示，1985年城市居民每百户拥有彩电仅有17.2台，农村居民每百户彩电拥有量为0.8台。
到了八十年代后半期，人们开始进行电视更新换代，于是彩电开始走俏。
随着价格管理逐步放开，彩电的市场价格不断攀升，到1989年底，20寸上海牌彩电卖到3500元一台。
（购买者还要找关系，走后门，先弄到票才能买到）。
彩电价格的持续上涨，引发了彩电生产热，从八十年代中期开始，国内众多生产厂家从国外购进彩电生产线。
到九十年代初，全国有97家企业共引进彩电生产线120条。
到1995年已形成彩电生产能力4467万台，而当年的实际产量只有2058万台，当年的市场销售量不足2000万台。
（其中还有相当部分是进口彩电）。
生产能力严重过剩，1995年彩电生产能力平均利用率为46.1%，个别厂家的生产能力利用率只有0.8%。
而1995年又有14个新投资项目上马，其设计生产能力为541.5万台。
生产能力过剩导致产品供过于求。
到1998年全国彩电库存超过1500万台。
于是引发了彩电业一轮又一轮的降价风。
1996年3月26日，长虹首先刮起降价风，以后，一年强似一年。
到2000年21寸彩电从3000多元跌到了1000元以下，个别品牌已降到了600—700元，而29寸彩电则从7000多元跌到了2000元以下。
彩电价格的不断下降,使彩电生产厂家的利润率越来越低，众多厂家经不起降价的打击，纷纷改行、停业，甚至破产。
2001年彩电业出现行业亏损。
在一片“无奈”声中,2001年6月9日,全国九家较大的彩电生产厂家,包括康佳、TCL、创维、乐华、夏华、海信、金星等，在行业老大长虹缺席的情况下，在深圳的五洲宾馆召开了“中国彩电企业高峰会”，试图通过企业联盟形式，共同控制彩电销售价格，会议规定了各类型彩电销售的最低限价,如21寸普通直角平面彩电的最低限价为1050元。
中国家电行业发展历程
中国家电行业发展历程中国家电行业发展历程可以追溯到上世纪80年代，那时候的中国经济正在进行改革开放，家电业也开始逐渐发展起来。
然而，由于技术水平相对滞后、市场竞争力不强等问题，中国家电行业的发展进展缓慢。
随着时间的推移，中国家电行业逐渐迎来了发展机遇。
中国政府相关政策的支持和鼓励，以及人民生活水平的不断提高，为家电行业的发展提供了有利条件。
1992年，中国家电行业迎来了一次重大的发展机遇，中国政府开始实施“家电下乡”政策，通过补贴的方式鼓励农村地区购买家电产品。
这一政策的实施，加速了家电产品的普及和推广，也为家电企业提供了一个巨大的市场空间。
进入21世纪后，中国家电行业发展进入了一个高速增长的时期。
随着技术的不断进步和创新，国内家电产品的品质和性能得到了大幅提升。
同时，中国家电企业也意识到品牌建设的重要性，开始大力投入品牌推广和营销活动。
一些知名的中国家电品牌如海尔、美的、格力等开始崭露头角，逐渐在国内市场中形成了一定的影响力。
在国内市场逐渐稳定的基础上，中国家电企业开始积极开拓国际市场。
随着中国的经济实力不断增强，中国家电企业逐渐崭露头角，并在国际市场中占据一席之地。
以海尔为例，该企业通过全球化战略，不断扩大海外市场份额，发展成为国际领先的家电制造商之一。
然而，中国家电行业的发展历程并非一帆风顺。
在发展过程中，中国家电企业也面临着一些挑战和困难。
一方面，市场竞争激烈，产品同质化严重，企业需要不断提升技术创新和研发能力，以保持竞争优势。
另一方面，国际市场对于中国家电产品的质量和品牌认可度仍存在一定的局限性，企业需要进一步提升产品品质和品牌形象。
总的来说，中国家电行业发展历程经历了起步阶段、高速增长阶段和全球化发展阶段。
中国家电企业通过不断的创新和改革，逐渐崭露头角，并在国际市场中占据一席之地。
未来，中国家电企业需要进一步提升技术创新和品牌竞争力，实现可持续发展。
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一步险棋，为了追求市场规模，不惜为经销商垫进几十亿的应收账款，为了
它出口的量做得更大，没考虑效益问题，也没考虑回款的风险问题，2005年4 月16日，在这个特意挑选的休市日，长虹公布了2004年年报，抛出中国股市
有史以来上市公司亏损之最：36.81亿元。价格战的发明者和坚决的拥护者，
为最后的豪赌交出了最昂贵的学费。
第三次价格战失败--主观原因
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的 战略，没有审时度势的关注市场的变化， 是导致长虹第三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫 竞争，可能在市场环境好的情况下可以发 挥作用，失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大 的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格 出售产品。但是，这一战略需要有出色的技 术做保障 长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文 章才是明智的选择
4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元，这一次的价格战，长虹败了。
长虹价格战
2000年5月倪润峰卸下总经理职务，然而2001年1月又复出担任长虹CEO，并将 目光放眼还没有价格战硝烟的国外市场，在美国市场节节胜利的长虹国际化 前景一片大好，在2002年彩电出口数量超越日本索尼，成为世界第一。然而 这个第一，是倪润峰通过把价格战也“出口”到美国才争到的，并且他走了
长虹价格战
1996年全国各地厂家彩电降价顺序表
第一、二次价格战的成功
长虹发动的第一次价格战是成功的，不仅帮自己清空了库存，回收了资金用于新 一轮的研发与规模生产，抵制了进口家电在国内所占市场份额，让国内家电商看 见了希望，纷纷加入彩电的行业，促进了彩电市场的迅速发展。 第二次价格战无疑达到了成功的顶峰，1996年国家宣布4月1日起进口彩电的关税 将大幅下降，这意味着购买进口彩电的价格将会降低，这会对国内家电商的市场 份额产生极大的冲击，倪润峰提前于3月26日发动价格战，迅速又占领了大量市 场份额。 在此战之前，国内各省市其实还有六十多个地方性的彩电品牌，它们大部分是国 有企业，作为当地的支柱产业割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下， 大多数企业迅速凋零，成为行业重组中一颗颗散落的棋子，只能到长虹、康佳、 TCL那里请求收购。彩电业从此步入由五、六家大公司瓜分市场的时代。 长虹用这种非常手段解决了政府无力来解决的产业整合问题，在新中国经济史上，
第三次价格战失败--主观原因
企业形象因持续的降价行为严重受损，四 面树敌 长虹的降价影响企业的利益相关者
消费者 经销商 竞争者
持观望态度，价 格动荡不稳定， 期望最低价格的 出现
长虹向其施加 压力，降低其 利润空间
垄断彩管业务， 不按常理出牌
长虹价格战的启示
价格战要建立在技术战的基础上展开
长虹价格战
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。 对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批 量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元 直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多 万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹 销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于
行销成本，以成本进行竞争;
第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降 价活动。
应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的
价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长 虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
第三次价格战失败--客观原因
彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。 消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价 格上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品 的市场上，消费者开始追求差异化产品，价格 不再是消费者考虑的首要因素 其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起， 都有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在
倪润峰 是他开创了民族彩电主导时 代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一 段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局， 可以说，没有倪润峰就没有 长虹，也没有中国彩电业的 今天。
长虹价格战
第一次大战发生在1988-1989年，是由长虹挑起的“一涨一降”引起的一场风 波。这一期间，彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进 口的彩电数量有限，而国内企业的生产量还小，彩电市场严重供不应求。于 是长虹以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给四川省工商银行一批17英寸 彩电。1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下子跌入低谷。 仅长虹厂在上半年就积压了近20万台彩电，占压资金3.2亿元，银行帐户仅剩 1000多元。长虹在请示了省物价局后，自这年8月9日起彩电每台降价350元， 极大地抢占了市场。而在长虹降价天后，国家也出台了彩电降价政策。可以 说，在彩电市场第一次价格战中，长虹是唯一的赢家。
中国家电产业发展历程
以长虹价格战为例
长虹集团介绍
四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线 电厂” 1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。 1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标 “长虹”，长虹品牌由此创立。 自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视 五大品牌行列。 1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围， 成功地登上“中国彩电大王”的宝座。。 1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正 式走向全球市场为新起点。
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功
怎样衡量“价格战”
企业在三种情况下可以进行战略性降价:
第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降; 第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制
第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。据有关资料，1989-1994年间，国产 彩电生产量的平均年增长率为12.63%，其中1993-1994年度增长率高达21.8%。 1994年国内彩电全年产量为1689.49万台，占该年世界彩电总产量的10%以上。
长虹价格战
第二次大战发生在1996年，当时本土彩电企业陷入最艰难的苦战时刻，一个 潜在的危机正在步步逼近。从4月1日开始，彩电的进口关税将大幅下降。3月 26日，长虹宣布，所有品种彩电一律大幅度让利销售，降价幅度从8％到18％。 随后，猝不及防的其他中国厂家纷纷选择跟进。彩电业的价格大战，就在这 样一种“产业报国”的氛围之中，拉开大幕。 价格战刚刚开打一个月，长虹的市场占有率就上升到19%，比降价前增加了 7.9%。到年底，长虹坐稳了“彩电大王”的宝座。中国每卖出三台彩电，有 一台出自长虹，有一台是外资品牌，还有一台才是其他国内品牌。倪润峰逐 渐把国内同行们逼到了死角。
第一次让人们看到了市场这只“无形之手”超越政策的神奇力量。
国 有 企年 业至 合 并 现年 象中 国 1996
1986
“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正 的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不 能给顾客提供更多价值，只能降价。许多中 国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会 拳打脚踢。” “价格要以成本为基础，如果成本降不下去， 一味实施价格战，只能是死路一条。” —— 复旦大学 陆雄文