日本式的经营管理
稻盛经营哲学
稻盛经营哲学稻盛经营哲学是由日本著名企业家稻盛和夫先生所倡导的一种企业管理理念。
这种经营哲学的核心是“和合经营”，其理念包括“人、事、钱”的平衡发展、奉献经营、互惠经营、创新经营等等。
这些理念用来指导企业的经营和管理，帮助企业实现成功。
“和合经营”是稻盛经营哲学的核心。
它强调的是人与人之间的和谐与协作。
稻盛相信，只有让企业内部的每一个人互相理解，互相支持，才能让企业持续健康发展。
因此，他鼓励企业关注员工的价值、权益和幸福，并把企业当做一个大家庭来管理。
同时，也要倡导企业与供应商、客户等外部资源之间的和谐和互利关系。
“人、事、钱”的平衡发展是稻盛经营哲学的核心之一。
这个理念强调企业要平衡发展人力、财务和市场营销等核心领域。
现代企业需要充分发挥人力资源，在管控资本风险的同时更要重视创新和营销能力的提升。
稻盛经营哲学还强调了奉献经营。
这指的是企业要以社会利益为出发点，为社会创造价值，提供高质量的服务和产品，而不仅仅是为了赚钱而经营。
随着社会的发展和竞争的加剧，企业积极奉献社会也是取得成功的重要因素。
另一项重要理念是互惠经营。
在这种经营模式中，企业要与供应商、客户和其他利益相关方建立良好的信任和合作关系。
企业需要根据自身核心竞争力来协调各方的利益，实现互利互惠，真正成为高信任合作的企业。
最后是创新经营。
稻盛经营哲学鼓励企业寻求新的商业模式和管理方式，同时也鼓励企业培养创新的人才。
更重要的是要让所有员工均能参与和建立这种创新精神，提高企业的创新能力。
总之，稻盛经营哲学包含的一系列理念和思想可帮助企业建立更好的企业文化和经营模式，适应不断变化的经济和市场环境。
实现和谐的内部关系、服务于社会、建立互惠合作、重视创新才能帮助企业不断健康发展和创新的竞争力。
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
生产部阿米巴经营管理模式案例
生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
日本企业管理模式介绍
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
日本企业文化的特点
日本企业文化的特点日本企业文化是日本企业经营管理的核心，具有独特的特点和传统价值观。
以下是日本企业文化的几个重要特点：1. 集体主义和团队精神：日本企业文化强调集体主义和团队精神，强调团队合作和共同努力的重要性。
在日本企业中，个人的利益往往被置于集体利益之下，员工被鼓励为了整个团队的成功而努力工作。
2. 纪律和秩序：日本企业文化非常重视纪律和秩序。
员工被要求严格遵守公司规章制度和工作流程，保持良好的工作纪律和职业道德。
这种纪律和秩序的要求有助于提高工作效率和质量。
3. 长期雇佣制度：日本企业普遍采用长期雇佣制度，即员工在公司工作的时间较长，公司对员工提供稳定的职业发展和福利保障。
这种长期雇佣制度建立了员工与公司之间的互信关系，员工对公司有强烈的忠诚感。
4. 企业家精神和创新：尽管日本企业文化强调集体主义和团队合作，但也重视个人的企业家精神和创新能力。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，以促进企业的发展和创新。
5. 客户至上：日本企业文化非常注重客户满意度和服务质量。
员工被教育要始终以客户为中心，提供高品质的产品和服务。
这种客户至上的理念使得日本企业在全球市场上享有良好的声誉。
6. 社会责任感：日本企业文化强调企业对社会的责任感。
企业被视为社会的一部份，应承担起社会责任，关注环境保护、员工福利和社会公益事业等方面的问题。
7. 策略决策和共识：日本企业文化注重策略决策的过程和共识的形成。
在重大决策中，公司会采取集体讨论和共识形成的方式，确保各方的意见得到充分听取和考虑。
总结起来，日本企业文化以集体主义、纪律、长期雇佣制度、企业家精神、客户至上、社会责任感和策略决策为特点。
这些特点在日本企业的经营管理中起到了重要的作用，也为日本企业在全球市场上取得了成功。
类似阿米巴经营管理模式的例子
类似阿米巴经营管理模式的例子《阿米巴经营管理模式的成功案例》一、引言阿米巴经营管理模式起源于日本，是一种基于小团队的管理模式，通过培养小团队的自我管理能力和创造利润的意识，达到提高整体业绩的目的。
它的核心理念是以小团队为基础，让每个团队像一个小企业一样运作，自主决策、自我负责。
在本文中，我们将探讨几个成功运用阿米巴经营管理模式的案例，以便更深入地理解这一管理模式的运作方式及其在实践中的价值。
二、日本制造业的案例：丰田汽车公司在日本制造业中，丰田汽车公司是阿米巴经营管理模式的杰出代表。
丰田汽车公司将整个生产线划分为小的阿米巴组，每个组类似一个小型企业，拥有自己的利润中心。
这些小组负责制造零部件或完成特定的任务，并为整个公司创造价值。
丰田汽车公司通过这种方式激发了员工的创造力和责任心，使得生产效率大大提高，产品质量得到保证。
三、美国零售业的案例：沃尔玛在零售业中，美国的沃尔玛是另一个成功应用阿米巴经营管理模式的案例。
沃尔玛将每个店面看作一个独立的“阿米巴”，每个店面负责自己的盈利和亏损。
这种模式促使每个店面的管理团队更加注重成本管理和市场竞争，同时有利于本地化经营，更好地满足当地消费者的需求。
四、中国电子行业的案例：华为公司在中国的电子行业中，华为公司是一个成功应用阿米巴经营管理模式的典范。
华为将公司内部划分为多个业务部门，每个业务部门都像一个独立的企业，自主承担风险和创造利润。
这种模式使得华为能够更加灵活地应对市场需求变化，加快产品研发和上市的速度，从而保持了在激烈竞争中的领先地位。
五、结论通过以上案例的分析，我们可以清晰地看到阿米巴经营管理模式的成功之处。
它通过分散化管理，激发员工的创造力和责任感，促使企业更加灵活、高效地运作。
这种模式也有助于发挥企业内部的潜力，不断创造价值。
在当前复杂多变的市场环境下，阿米巴经营管理模式无疑是一种值得借鉴和推广的管理模式。
希望通过本文的阐述，能够更好地理解和应用阿米巴经营管理模式，并在实践中取得更加优异的业绩。
日本企业经营管理的几个特点
日本企业经营管理的几个特点路耀华一、“三极式”与“尊重特长”的用人艺术日本企业常采用一种“剪子、锤子和包袱”式的用人策略，它具有三极结构，其中任何一方不会绝对赢，也不会绝对输，形成三极鼎立，这就是它的高明之处。
这样，人们就不必去追求成为绝对的胜者，也不必担心会成为绝对的败者。
这就不同于欧美的非胜则败，二者择一的电子计算机式的文化。
即使是降职时，也不会说：“你不胜任目前的工作，调你去别处。
”一般情况下，还稍稍提升他的职衔，说道：“分店很希望您去，今后那家分店将决定咱们公司的命运，请您为公司的利益着想去担任这一职务。
”开欢送会时，大家明知这是降职调动，却都表示庆贺，“恭贺荣升”。
例如两名副处长，进行竞争，在欧美各国，如甲胜则乙败，这是理所当然。
但在日本，当甲升为处长时，公司就会将乙调到其它处担任处长，或安排他担任享受处长待遇的职务。
日本人不喜欢优待一方而使另一方受到冷落。
在人事“游戏”中，人们总设法使所有参加者都得到奖赏，这种用人策略有利于调动所有参赛者的工作积极性。
“尊重特长”与“各得其所”、“人尽其才”的思想十分相似。
但“人尽其才”主要强调才能，据能力安排职务，而“各得其所”带有尊重个人特长，给予相应待遇和安排相应职务的平等主义色彩。
这种尊重个人特长的用人艺术也为充分发挥每个人的创造性才能提供了良好的机会。
二、多种方式的市场调查在当今产品市场竞争日益激烈的形势下，日本企业家深深地懂得，无论是产品的开发，产品的改进、更新，还是产品供销的调整，都需要靠市场调查来提供信息，因为市场是产品生产的出发点和归宿，此外，产品能否得到社会公认，也要靠市场来作检验。
因而日本的各种企业都十分重视做市场调查。
日本企业做市场调查的方式主要如下：（一）销售调查卡——选择产品开发品种日本很多商品都附有调查卡，通过这种方式，可得到消费者构成、产品性能、销售渠道等重要信息。
如卡西欧电子琴，就是通过销售卡来了解使用者的性别、年龄、职业，经调查分析而选中作为开发产品的。
「精益组织」事业目标与经营的方针管理HoshinKanri
「精益组织」事业目标与经营的方针管理HoshinKanri导读：1、方针管理（Hoshin Kanri）是一种企业整体事业目标与经营管理的方法，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念2、方针管理通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素3、方针管理概念植根于两个久负盛名气管理工具：目标管理法（MBO）和全面质量管理法（TQM）。
方针管理概念的核心是方针，即企业的事业战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控：★战略规划层面（Strategic Planning Level）。
通过方针管理那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规化。
这些目标在企业内部被称为“突破性目标”（Breakthrough Objectives），它们至少在2-5年内很少有变动，它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革★日常管理层面（Day-To-Day Level）。
任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”（Business Fundamentals）实施监控。
籍此流程操控人员才能做到实时修正和持续改善（Kaizen）。
4、方针管理法被认为是全面质量管理（Total Quality Management）的有力支柱，方针管理法也可以被认为是戴明循环（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具体应用与深化正文：一、埋头拉车抬头望路1、哈佛大学有趣的调研★哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。
对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下2、查德威克功亏一篑★1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
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二、終身僱用制之成立與發展 （二）終身僱用之慣習
1. 終身僱用慣習之成立（1895年日清戰爭後至 1939年第二次世界大戰時發布之國家總動員 令。）：企業仍保留有解僱權。 2. 成立之契機：為解決嚴重勞資爭議（表一）、 技術熟練勞工之高流動率問題（表二）及領 班實質控制勞工之問題。 3. 企業因應對策：導入溫情家族管理方式，以 提高員工之組織承諾。
1~2 年
2~3 年
3~5 年 352 11.4 9.2
590 396 18.8 11.8 17.4 16.1
資料來源：『職工事情』生活社版，第2卷223頁，1902年調查。
二、終身僱用制之成立與發展
（二）終身僱用慣習
4. 基本模型 1) 年功序列：由年功升遷（promotion by length of service）及年功薪資（reward by length of service） （圖一） 構成。 2) 大學剛畢業之學生定期招募。 3) 企業內教育訓練。 4) 定期性工作輪調。
徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活 動，進行全社性的生產系統效率化工作。 領域
自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理
明確的實行階段 實效：4年後，不良率1/4，設備故障率1/10， 生產成本30%
近年日本式ＨＲＭ制度發展之背景
企業國際化程度上升，亟需人力資源管理 制度之國際化。 高齡化進展迅速，對企業經營造成壓迫 部分勞工工作意願變化，不再希望適用終 身僱用制。
六大集團企業結合的特徵
開辦社長會 相互持有股票 相互派遣董事 系列中企業之融資 集團內交易 以集團為單位，從事新領域開發工作 共同的商標
集團最高決策機構─社長會
機能（御園生等）
情報及聯絡 共同事業及共同出資 企業間調整 管理統治
機能（奧村
宏）集團內企業調整 對外活動 Nhomakorabea階人事調整
交叉持股型態
戰前（金字塔型）
6.領導 7.技術開發
日本企業間流傳的諺語
赤信号もみんなで渡れば怖くない
山一證劵倒閉 熱鍋中的金魚
護送船団方式
三菱大型商用汽車離合器故障事件（2004年1~9 月現在；進行中）
出る杭は打たれる
生產效率的激烈競爭
1999年東海村核子分裂反應事件
新卒一斉採用（應屆畢業生的同時招募）
能のある鷹は爪を隠す
自動織機
豐田喜一郎
有效率生產
不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義
大野耐一
有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需 要的份量
實效
TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係 Toyota以外，無法實行
TPM (Total Production Mantenance)
岩崎家
戰後（圓環型）
三菱本社 直系子公司
孫公司
商社的重要機能
高度情報機能 組織機能
開發新事業 跨企業的工作團隊
風險負擔
匯率風險 商品市場變動風險 國家風險
國際性物資調度機能 多國間的複合性交易機能
日本式經營管理的三種神器
終身僱用制 年功薪資 企業內工會
一、終身僱用制之成立與發展
（一）終身僱用制（life time commitment）
表一 同盟（全國性工會）罷工之實際情況
件 數 1912 1913 1914 1915 1916 1917 1918 1919 1920 1921 1922 49 47 50 64 108 398 417 497 282 246 250 參加人數 5,736 2,242 7,908 7,852 8,413 57,309 66,457 63,137 36,371 58,225 41,503
︴
1980
︴
650
︴
6.74
資料來源 ：元井久夫，新版日本勞動運動史，勞務行政研究所。
表二 印刷工之連續工作年數(1902)
未滿6 月 調查數 787 男（﹪） 23.8 女（﹪） 30.2 6月 ~1年 594 18.3 21.1 5年以 上 460 15.9 6.0 總計 3,179 100.0 100.0
定義：「年功」＝「年」之「功」 薪水調整部分
定期調薪（定升；Teishou） 加薪總額（ベア﹔Base-Up）
屬人給（～1950年代中期） 屬人給＋職務給（ 1960年代前半～1950 年代後半） 職能給（1990年代～） 年薪制
伍、企業內工會
企業內工會的形成
背景 方式
溫情攏絡 大量裁員：豐田汽車
二、終身僱用制之成立與發展 三）終身僱用體制 實際適用範圍：僅限於公營企業及大 型企業之男性員工。 （ 社會性規範：
1955年以後，判例支持 1965年代，地方法院普遍採行 1975年代，最高法院判例
三、終身僱用制之崩壞說
1. 崩壞說產生之背景：1990年代泡沫經濟解 體後，許多企業開始縮減人員編制，連終 身僱用制核心之管理階級亦不能悻免。 2. 崩壞說流行之歷史：自1960年代起，工會 即已開始提倡廢除年功薪資的僵固限制。 時至今日，每逢經濟不景氣便會出現終身 僱用制之崩壞說。 3. 部分勞工工作意願變化，不再希望適用終 身僱用制。
8) 臨時工、社外工制度（表三）。
5. 終身僱用慣習於第二次世界大戰中之發展
表三 八幡製鐵之正常僱用勞工比率（1934年）
工作年數 0~4年 5~9年 10~14年 15~19年 20~24年 25年~ 總計
男性全職勞 工人數 1,778 5,164 4,198 3,633 974 812 16,557
高階主管 健全的勞資關係 共有目標 連末端現場都熟習數字管理方式：
TQC TPMS
會思考的互助集團 能力開發計畫：潛在能力V.S.發揮能力 人事制度的建立：與HRM不儘相同 發自內心的互信關係（生活共同體）
TPS (Toyota Production System)
徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系 統化。 源頭：豐田佐吉
資料來源：赤松克磨，日本社會運動史，岩波書店，139頁。
表一(續) 春鬥（官民工會共鬥）之實際情況
參與人數（萬） 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 290 320 370 390 410 440 480 520 520 560 加薪比率(%) 6.3 8.6 5.6 6.5 8.7 13.8 10.7 9.1 12.4 10.6
1. 提倡者：J. C. Abegglen（1958），於著書 The Japanese Factory 中，比較美日工廠之 社會組織，指出終身僱用為日本僱用關係之 特色。 2. 定義：大學剛畢業之勞工從畢業後即進入企 業工作，直到退休為止，持續在同一企業服 務之制度。 3. 實質上的終身僱用V.S.社會慣習的終生僱用
日本式企業經營的特點：企業集團
財閥解體 情報交換，交互融資～企業集團(Keiretsu) 舊財閥系V.S. 銀行系 見附件p. 5 企業集團結合的特徵 商社：從拉麵賣到太空梭 銀行 社長會(圖22) 大型企業對Keiretsu中下游廠商的約束力逐 漸減弱，豐田汽車例外
六大企業集團
三井集團（三井物產） 三菱集團（三菱商事） 住友集團（住友商事） 芙蓉集團（丸紅） 三和集團（ニチメン，日商岩井） 第一勸銀集團（伊藤忠商事，日商岩 井，兼松）
圖一 年齡與生產力、薪酬所得之關係
生產力、 薪酬所得
薪酬所得 生產力
企業無形投資 員工無形投資
年齡 資料來源：伊丹敬之〃加護野忠男（1989年），『ゼミ ナール 経営学入門』，日本經濟新聞社，488頁。
二、終身僱用制之成立與發展
（二）終身僱用慣習
4. 基本模型 5) 企業內員工福利政策。 6) 學歷別階層制。 7) 退休年齡限制。
日本式的經營管理
交大經管所 曾芳代
日本式經營管理的特點
企業外 企業間 企業內
經營策略～過度適應
帝國海軍 1.策略基本概念 1.資源 3.英雄 4.組織構造 5.管理系統 艦隊決戰主義 個艦優秀主義 東鄉帄八郎,秋山真之等 聯合艦隊突出型組織 戰艦優勢的機動部隊 砲術科重視型績效評估 海兵,海大制度 數理科重視型教育 艦隊決戰型 武藏,大和,零式戰鬥機 帝國陸軍 白兵槍劍主義 龐大的人力資源數 乃木希典等 步兵突出型組織 （兵砲分離） 步兵科重視型績效評估 陸士,陸大制度 軍務重視型教育 白兵槍劍型 步兵直協式戰車,近距離 爆擊機
日本式經營的精髓 －員工（人）的重要性
排除股東掌握，專業經理人（員工）經營
長子繼承 本家V.S.分家（お家の取り潰し） 番頭制 固定的勞動分配率：厚植公司資本，而非自肥 外部監察的重要性
終身僱用制
因地制宜的產物 協調式的勞資關係的建立
人情原則的運用
優點 缺點
以產業工會為中心的勞資協議
春鬪 秋鬪
日本式組織三要素（津田真徵）
以職場為基本單位，職場以互助集團 的方式來組織。 組織全體以各職場連結的方式構成， 各職場間皆有與鄰近職場相重疊的業 務。 管理者之組織也以互助集團的方式來 組織，濃稠的人際關係是增進溝通效 率的關鍵。
日本式管理八要素（津田真徵）
其中正常僱 用勞工人數 619 2,056 1,421 1,123 325 327 5,871
比率 34.8 39.8 33.8 30.9 33.4 40.3 35.5
資料來源：內務省社會局（1936年），『退職積立金及退 職手當法案要綱並資料』。
二、終身僱用制之成立與發展
（三）終身僱用體制
1. 終身僱用體制之成立（1945年後至1950年代後 半）：終身僱用適用對象擴大至工員，且企業 之持續雇用義務成為社會性規範。 2. 成立之契機： 1. 為解決經濟復甦需求、 2. 員工對美式管理方式不能適應、 3. 有野心但無實務經驗之新經營者對高組織承 諾員工之需求、 4. 員工要求工作保障及因薪酬系統改制或合理 化運動等所引起的勞動運動問題。 3. 企業因應對策：提出以帄等主義為基礎之命運 共同體概念，以提高員工之組織承諾。