企业文化建设与HR管理
人力资源管理在企业文化建设中的作用
人力资源管理在企业文化建设中的作用一、人力资源管理与企业文化建设的关系企业文化是指一个企业面对内部成员和外部客户、供应商等相关方的组织价值观和行为方式。
通过潜移默化的方式，企业文化会对组织成员的行为和决策产生深刻的影响。
人力资源管理是指在确保组织利益的同时，通过最优化人力资源配置，营造健康的组织文化和氛围，提高员工的工作效率和满意度，最终实现企业目标。
人力资源管理与企业文化建设是紧密关联的，而人力资源的管理可以帮助企业创造良好的企业文化。
二、人力资源管理在企业文化建设中的作用1.制定人才策略人力资源管理要根据企业的战略和业务需求，制定适合企业发展的人才策略，并对人才进行战略规划和资源配置，以挖掘潜力和提高人才效能。
如果企业想要发展一种具有创新力的“创业者”文化，那么HR管理人员就应该针对企业中能创业的员工，给予更多的关注与发展机会，从而达到通过人力资源规划促进企业文化的建设。
2.创造合适的组织氛围人力资源管理要营造健康的组织文化和氛围，以吸引、发展、留住人才，提高员工幸福感和工作满意度，从而为企业发展培养积极向上的文化氛围。
在营造组织氛围方面，HR管理者可以通过开展培训、处罚制度、绩效管理等人力资源管理工具，形成工作内容和人际关系的规范和理性。
3.建立必要的权责明晰制度制定和执行权责明晰制度可以防范个别员工利用职权滥用资源等问题，并通过对员工的持续评估让每个员工知道自己的目标，营造出公平的组织结构和管理环境。
4.员工职业规划员工职业规划可以帮助企业和员工实现“一人一业”，让员工发挥潜力，创造价值，推动企业发展。
HR管理者可以提供专业的职业指导、培训、咨询等服务，激励员工积极主动地追求个人和组织的目标，并更好地实现自身职业规划和发展。
5.注重员工激励机制员工激励机制是企业文化建设的核心因素之一。
HR管理者可以通过制定激励方案、奖励绩效、建立公正的晋升机制等方法，提高员工的积极性和工作满意度，从而形成积极向上的文化氛围。
人力资源管理方针
人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。
人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。
本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。
二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。
2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。
4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。
5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。
三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。
2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。
3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。
4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。
5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。
6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。
7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。
企业文化对人力资源管理影响
企业文化对人力资源管理影响宋联可魏江茹张钰一、企业文化研究现状及分析20世纪70年代末，随着日本企业迅速崛起，西方学者开始关注企业文化。
20世纪80年代末，威廉·大内的《Z理论》（1981）、泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪的《企业文化》（1982）、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势》（1982）等专著，掀起了研究企业文化的热潮。
学术界正式出现“企业文化”一词，要追溯到1979年的《管理科学季刊》，Pettigrew 在“企业文化研究”一文中首次使用（韩巍，2004）。
很多学者曾尝试定义企业文化，Willem Verbeke(1998)发现了54种企业文化定义，再加上一些不被重视或新发展的定义，可以说其定义相当丰富。
Schein（1985）的定义受到广泛认同，认为企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
20世纪80年代，关于组织文化方法的研究出现了两个学派，一个是以美国麻省理工学院的Edgar H.Schein为代表的定性化研究学派，另一个是以密西根大学工商管理学院的Robert Quinn为代表的定量化研究学派。
20世纪90年代以后，组织文化研究出现四个走向：基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究（赵琼，2002）。
进入21世纪以来，对组织文化的研究更加丰富，无论是对组织文化本身的研究，还是与组织文化相关的研究，都更加的深入、细分和科学。
企业文化与人力资源管理有着非常密切的联系，但在人力资源管理研究领域中较少考虑企业文化，Robert等人（1999）认为其原因可能是测量企业文化困难，相应测量工具有效性低。
Sackmann（1991）曾经对研究文化的方法做过权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人（Outsider）的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人（Insider）的立场进行调查，然后加以归纳的模式。
HR如何助力企业实现可持续发展
HR如何助力企业实现可持续发展在当今竞争激烈的商业环境中，企业的可持续发展已成为众多企业追求的核心目标。
而人力资源（HR）部门作为企业管理的重要组成部分，在推动企业实现可持续发展方面发挥着举足轻重的作用。
首先，HR 可以通过有效的人才招聘与选拔，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。
人才是企业发展的关键资源，HR 要明确企业的战略目标和长期发展规划，以此为依据制定精准的人才需求计划。
在招聘过程中，不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，更要注重其价值观、创新能力、团队合作精神以及对可持续发展理念的认同。
通过科学的招聘流程和评估方法，选拔出与企业文化和发展理念相契合的优秀人才，为企业注入新鲜活力和创新思维。
同时，HR 要积极建立多元化的人才库。
多元化的团队能够带来不同的观点和经验，有助于提升企业的创新能力和适应变化的能力。
这包括招聘不同性别、年龄、种族、文化背景的人才，以及在专业领域、工作经验和思维方式上具有多样性的人才。
通过打造多元化的团队，企业能够更好地应对复杂多变的市场环境，为可持续发展提供更广阔的思路和解决方案。
其次，HR 在员工培训与发展方面的工作对企业可持续发展至关重要。
随着科技的飞速发展和市场的不断变化，员工需要不断提升自身的能力和素质以适应新的挑战。
HR 应根据企业的战略目标和员工的个人发展需求，制定全面的培训计划。
这不仅包括专业技能的培训，还应涵盖领导力培养、沟通协作能力提升、创新思维训练以及对可持续发展相关知识和技能的培训。
通过定期的培训和学习机会，员工能够不断更新知识和技能，提高工作效率和质量。
同时，HR 要鼓励员工自主学习和自我发展，提供相应的支持和资源。
例如，设立内部学习平台、提供在线课程、组织学习小组等，营造良好的学习氛围，促进员工的个人成长和职业发展。
这样，员工能够在企业中实现自身价值，从而增强对企业的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展贡献更多的力量。
再者，建立科学合理的绩效管理体系是 HR 助力企业可持续发展的重要手段之一。
简述人力资源管理在企业的作用和意义
简述人力资源管理在企业的作用和意义随着改革开放的不断深入发展，企业越来越重视人力资源管理工作，尤其是在企业发展战略上的作用，人力资源已经成为企业的战略资源，人力资源管理的角色也从单一的职能管理逐渐向综合管理演变，传统的人事管理主要是做事，具体的事务性工作，主要是控制人，把人当成一种工具和成本，注重的是投入、使用，尽可能的降低成本，增加企业收益。
现代人力资源管理是关心人，关心人本身、人和人的关系、人和组织之间的关系，强调以人为本，提高人的主观能动性，让人自觉自发地发挥最大能量，推动企业科学发展。
另外，人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。
现阶段一直在讲企业转型和科学发展的问题，对企业管理的意义主要体现在以下几方面：做好人力资源管理工作一是能够保障企业经营活动的顺利进行；二是在降低各类成本消耗的基础上使利润最大化；三是调动员工的工作热情，在主观上能够全身心地投入到工作中去。
对企业文化的意义主要体现在以下几个方面：企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有凝聚、导向和激励作用，做好人力资源管理工作有助于建立和加强企业文化建设，好的企业文化可以增进企业员工队伍的凝聚力，让员工快乐工作；可以使员工进行自我管理，降低管理成本和运营风险；最终使企业经营效益最大化。
HR在企业中应当担任不同的角色和作用，在老板面前，努力做老板的军师、参谋长；在员工面前，努力做员工的师长、贴心人首先要是一个人力资源专家，做好老板的顾问、军师，根据企业发展战略做好人力资源规划，对各岗位进行分析、整理和设计；根据岗位招聘配置合适的人；根据企业和员工情况建立培训体系，为员工制定职业发展的途径；设计合理的薪酬体系；设计有效的绩效考核体系；对企业和员工的劳动关系进行有效管理。
HR要作为企业和员工之间的纽带和桥梁，起着和谐劳资关系的作用。
都说HR是夹心饼干，老板希望HR最大限度地开发员工的潜力，希望员工以企业为家，为企业带来最大的利润。
HRSSC岗位责任(人事助理
HRSSC岗位责任概述一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业越来越重视人力资源的管理和优化。
HRSSC（人力资源共享服务中心）作为企业中重要的人力资源管理平台，承担着招聘与选拔、员工培训与发展、薪酬福利管理、绩效管理、企业文化建设、员工关系管理以及合规与政策执行等多方面的责任。
本文将详细阐述这些职责，以便更好地理解HRSSC岗位的重要性。
二、招聘与选拔HRSSC在招聘和选拔过程中主要负责以下职责：1. 制定招聘计划和流程，明确各岗位的职责和要求，为组织吸引优秀人才。
2. 拓展并维护招聘渠道，确保招聘渠道的有效性和多样性。
3. 进行简历筛选和初步面试，筛选出符合岗位要求的候选人。
4. 协调并组织专业面试，确保面试流程的公平、公正和有效性。
5. 协助完成入职手续，确保新员工顺利融入企业。
三、员工培训与发展HRSSC在员工培训与发展方面的职责如下：1. 制定培训规划，包括培训目标、课程设置和实施计划等。
2. 组织并实施各类培训项目，包括新员工培训、技能提升培训等。
3. 开发并优化培训课程，确保培训内容的质量和实效性。
4. 评估培训效果，通过反馈和总结，不断改进和完善培训体系。
四、薪酬福利管理HRSSC在薪酬福利管理方面的职责如下：1. 设计合理的薪酬方案，确保薪酬体系公平、激励性强。
2. 定期进行薪酬调查，了解市场行情，为组织提供有关薪酬水平的参考。
3. 核算员工薪酬福利，确保发放的准确性和及时性。
4. 制定并执行福利政策，包括五险一金、节日福利等。
五、绩效管理HRSSC在绩效管理方面的职责如下：1. 协助制定绩效目标，确保各部门目标与组织战略相一致。
2. 监控绩效实施过程，确保员工按照计划进行工作。
3. 评估绩效结果，为组织提供有关员工绩效的客观数据。
4. 设计并优化绩效考核体系，确保考核过程公平、公正、公开。
5. 反馈考核结果，为员工提供改进意见和建议。
六、企业文化建设HRSSC在企业文化建设方面的职责如下：1. 梳理组织价值观，明确企业文化的核心价值。
HR在企业组织发展中应该发挥什么样的作用
HR在企业组织发展中应该发挥什么样的作用在当今竞争激烈的商业环境中，企业的组织发展对于其生存和繁荣至关重要。
而人力资源（HR）部门作为企业管理的重要组成部分，在推动企业组织发展方面扮演着举足轻重的角色。
那么，HR 在企业组织发展中究竟应该发挥什么样的作用呢？首先，HR 应当是企业战略的合作伙伴。
这意味着 HR 要深入了解企业的战略目标和业务规划，将人力资源管理工作与企业战略紧密结合。
通过对企业战略的准确把握，HR 能够提前预测人力资源需求，为企业的发展提供合适的人才储备。
例如，如果企业计划开拓新的市场或推出新的产品，HR 就要提前招聘和培养具备相关技能和经验的人才，以支持业务的拓展。
HR 还应该是人才的选育用留专家。
在招聘环节，要制定科学合理的招聘流程和标准，确保吸引到符合企业价值观和岗位要求的高素质人才。
这不仅需要对招聘渠道的有效运用，还需要具备精准的人才识别能力。
在选拔人才时，运用科学的评估工具和方法，客观公正地评估候选人的能力和潜力。
同时，在人才的培养方面，HR 要根据员工的职业发展规划和企业的需求，制定个性化的培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。
在使用人才的过程中，通过合理的岗位配置和绩效管理，充分发挥员工的优势，激发员工的工作积极性和创造力。
而在留住人才方面，HR 要建立完善的薪酬福利体系和激励机制，营造良好的企业文化和工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
HR 也是企业文化的塑造者和传播者。
企业文化是企业的灵魂，对员工的行为和态度有着深远的影响。
HR 要通过各种方式，如员工培训、团队建设活动、内部沟通等，将企业的价值观、使命和愿景传递给每一位员工，使员工能够认同和践行企业文化。
同时，HR 还要关注员工的行为和反馈，及时发现和解决与企业文化不符的问题，确保企业文化的落地和传承。
另外，HR 在组织变革中起着关键的推动作用。
随着市场环境的变化和企业的发展，组织变革是不可避免的。
HR 要协助企业领导者制定变革方案，做好变革前的准备工作，包括员工的沟通和培训，帮助员工理解变革的必要性和意义。
人力资源 工作内容
人力资源工作内容人力资源（HR）是公司中非常重要的一个部门，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等事务，旨在为公司提供稳定、高效的人才支持。
下面将详细介绍人力资源工作的主要内容。
一、招聘与配置1. 根据公司业务发展需求，制定招聘计划并组织实施招聘活动，确保公司各部门人才需求得到满足。
2. 筛选简历、面试安排、面试评估等招聘流程的管理，确保招聘过程的高效、公正和准确性。
3. 员工入职手续的办理，包括合同签订、入职培训等。
二、培训与发展1. 制定公司培训计划，组织开展各类培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。
2. 培训效果的评估与反馈，针对培训中出现的问题及时进行调整和改进。
3. 建立员工职业发展规划体系，帮助员工实现个人职业目标。
三、绩效管理1. 制定公司绩效考核标准和方法，确保考核的公正和准确性。
2. 组织实施绩效考核工作，对员工的绩效进行评估和反馈。
3. 根据绩效考核结果，进行奖励或改进措施的落实。
四、薪酬福利管理1. 设计合理的薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
2. 制定薪酬福利政策和调整方案，确保薪酬福利的公平性和市场竞争力。
3. 组织实施薪酬福利调整工作，确保员工利益的保障。
五、员工关系管理1. 建立良好的员工关系，促进员工之间的沟通与协作。
2. 处理员工投诉和纠纷，维护公司的稳定和团结。
3. 组织员工活动，增强员工的凝聚力和归属感。
六、企业文化建设1. 制定企业文化战略，明确企业价值观、使命和理念。
2. 组织开展企业文化活动，宣传和推广企业文化，增强员工对企业文化的认同感和归属感。
3. 对企业文化建设效果进行评估和反馈，不断完善和调整企业文化战略。
七、人力资源数据分析与改进1. 对人力资源数据进行分析，为公司决策提供数据支持。
2. 针对人力资源管理工作中的问题，提出改进措施，持续提升人力资源管理工作水平。
3. 跟踪人力资源管理的最新理论和实践，及时调整和优化人力资源管理工作。
综上所述，人力资源工作内容广泛，涉及招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、企业文化建设和人力资源数据分析等多个方面。
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企业文化与人力资源管理企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想（无论它起初是多么朦胧）,我们称之为经营理念。
这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响；通过高层管理活动创造、维持一种氛围一一什么样的行为可接受和不可接受。
怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。
人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用：建立价值评价体系，制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。
企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么？起什么样的作用？让我们先来看下面的一个案例：Wai— Mart是美国现代商业最成功的商业企业。
它成立于1962年。
在1980年以前,年销售额24亿美元,不到Sears销售额的12%。
但在80年代,Wal —Mart年营业额以每年25%的速度增长。
目前,它的年销售额达400亿美元,超过Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。
Wa—Mart销售的是和其他同行同样的商品，为什么能成功？其中一个因素是企业创立者Walton's最初选择了正确的成长战略：在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。
但Wa—Mart's成功的真正秘决是它的企业文化。
Sam Walton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。
这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。
在企业中，Wal —Mart's鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新，对待员工真正象自己的伙伴一样。
有一则小故事可以说明这种企业文化。
1985年，在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4〜5倍的甜点。
发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。
但在Wa—Mart则不然,商店的经理告诉他：“John,发挥你的想象力,想出各种方法将它卖掉。
” John的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。
促销活动非常成功，以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。
一、规范化——企业文化的先驱从文化角度观察企业，是近二十年的新事物。
在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具，它借助权威关系的线条将各部门串在一起。
但真实的却是组织有更多的含意，它象一个人一样也有个性。
组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善，或开放、或保守。
将两个具有相同的组织结构，处在相同的地域，又从事完全同样的经营活动的企业加以比较，它们一定有不同的“情感”和个性特征。
到70年代，组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。
有趣的是, 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素, 起源于20〜30年代的规范化概念。
规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。
当一个组织使制度程式化, 它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。
而这恰恰也是企业文化所要做的。
二、企业（组织）文化的定义我们研究企业文化, 必须了解企业文化的深刻内涵, 它不是几句苍白无力的口号所能揭示的。
通常,大家都会同意, 企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。
最新的研究抓住了企业文化内核的特点, 揭示了文化的本质意义,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织的个性。
先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。
1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他（她）的工作或职业。
2、组织强调: 工作活动的开展围绕团队, 还是强调个人。
3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。
4、单位合作: 在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。
5、控制: 各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。
6、冒险容忍: 鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。
7、奖励标准: 奖励（如加工资、晋升），是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。
8、争论容忍: 鼓励员工争论、公开批评的程度。
9、过程——结果取向: 管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。
10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。
据此, 我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。
三、企业文化的类型1、学院型这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常, 这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练, 然后谨慎地引导他们达到专门领域的塔尖。
IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的学院型。
2、俱乐部型注重成员的融合、忠诚、承诺。
资历是关键因素, 也考虑年龄和经验。
与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。
这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。
3、垒球队型具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家, 这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。
组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。
这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商等行业较普遍。
4、堡垒型这类企业几乎没有工作安全度, 但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。
比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。
5、学习型这种类型的文化是较理想的, 它集中了上述类型的优点, 也是现代最新管理理论所追求的。
例子有英国壳牌石油公司等。
许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。
有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型, 后来变为学院型。
每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。
在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是: 组织（企业）文化的特点与员工升迁到管理层的难易程度相适应。
比如: 冒险者在垒球队型的组织中易成功, 但在学院型的组织中则会变得平庸。
四、企业文化与工作满意度的区别必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。
这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。
企业文化研究员工怎样看待他们的组织（企业）: 鼓励团队工作?奖励创新?平息冲突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。
它关心员工怎样感受组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。
虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的: 企业文化是可表述的,工作满意度则是可评估的。
五、企业组织是否有统一的文化企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。
因此, 可以期望组织中具有不同经历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。
在任何确定的文化中有子（亚）文化。
大多数的大型组织必定有主体文化和数种亚文化。
主体文化是核心, 她为组织中大多数成员所接受。
当我们讨论企业文化,考虑的是主体文化。
正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。
在大型组织中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。
这些亚文化可能是由部门或地区分隔造成的。
例如, 销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围。
必须强调, 若组织没有主体文化,仅有各种亚文化, 则作为整体组织的主文化观就会消退, 原因是没有确定的概念: 什么是合适的行为,什么是不合适的行为。
六、文化与规范化强烈的企业文化增加行为的一致性。
在这种意义上, 强烈的文化起替代规范化的作用。
组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。
规范化和文化是到达同一目的的不同途径。
企业组织的文化越强烈, 则需要越少的管理来考虑形成规章制度指导员工的行为。
当员工接受企业文化, 那些规章制度将被内在化在员工的行为中。
七、文化的作用文化在企业组织有广泛的作用。
首先, 它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区别。
第二, 它在组织成员中传播相同的认识。
第三, 它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺。
第四,它提高社会团体的稳定性。
文化是一种社会粘合剂, 依靠提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。
最后,文化为产生认识系统、控制机制服务, 指导和形成员工的态度和行为。
最后的这项作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”:按照定义, 文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。
但每个组织都孕育着一系列核心设定。
可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日常行为, 直到新来者熟悉这些规则, 而不是作为组织的边缘成员。
高级管理层和一线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。
遵守规则成为奖励和升迁的主要条件。
企业文化与人力资源管理人才队伍成为衡量企业价值的重要方面随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。
一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。
某著名高科技IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看出企业对人才的重视。
另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成熟，在企业中的应用日趋广泛。
大的公司都单独成立了人力资源部，许多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。
可以说中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理的范畴。
良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。
大部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。
一方面，这些内部刊物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。
但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。
许多企业的文化，表面上看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。
如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。
在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容- 价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。