第5章 生产运作能力

（3）制定侯选的能力计划方案； （4）评价每个方案（定性及定量 的），作出最后选择。 其中步骤（1）的未来能力需 求的估计方法已在前面讨论过，下 面详细讨论其他三个步骤的具体做 法。
（一）计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差异为 正数时，很显然，就需要扩大能力，这 里要注意的是，当一个生产运作系统包 括多个环节或多个工序时，能力的计划 和选择就需要格外谨慎。 （二）制定侯选方案 （三）评价每个方案 评价包括两方面：定量评价和定性评 价。
生产运作能力
第一节 第二节 第三节 第四节 基本概念 能力计划 能力计划的决策方法 学习曲线
第一节 基本概念
一、生产运作能力的定义 所谓生产运作能力，是指一个 设施的最大产出率。这里的设施， 可以是一个工序，一台设备，也可 以是整个企业组织。本章所讨论的 生产运作能力，主要是指一个企业 的生产运作能力。
估计学习率需要考虑的常见因素
• 估计方法 • 企业差别 • 资本构成 • 产品复杂性
学习率的提高
• 个人方面： • 合理选择工人 • 合理培训、激励 • 提供快速简单响应帮助 • 专业化与重复性 • 让工人参与工作设计
学习率的提高
• • • • 组织方面： 有意识地营造或强化良好的文化氛围 有一套或建立一套制度与办法来指导 采用相应的技术、程序、方法来支持或辅 助学习 • 开展学习——巩固学习成果——推广学习 成果
三、生产运作能力的重要性 生产运作能力是保证一个企业 未来长期发展和事业成功的核心问 题。一个企业所拥有的生产运作能 力过大或过小都是很不利的：能力 过大，导致设备闲置，人员富余， 资金浪费；能力过小，又会失去很 多机会，导致机会损失。
第二节 能力计划
一、能力的利用率 在制定能力计划时，首先需要 对现有的生产运作能力有一个明确 的把握：在现在的情况下够还是不 够，平均利用率有多高等，因此， 这里的一个重要概念是能力的利用 率。
服务行业运作能力的度量
企业类型 医院 投入表达方式 可供治疗的床位数量 产出表达方式 每天治疗的病人数 量
航空公司
餐饮店 零售店 剧院
飞机数量
可供就餐的座位数量
每周飞行的座位— —公里数
每天服务的顾客数 量
可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 观众座位数量 每周的观众数量
②“最大”能力与“正常”能力 所谓生产运作能力，是指一个设施的 最大产出率。 “最大”的含义实际上有两种含义， 一种是技术上的“最大”含义；另一种 是经济上的“最大”含义。 技术意义上的最大能力，我们称之为 “最大”能力，经济意义上的最大能力， 我们称之为“正常”能力。
学习曲线
单位产品 劳动时间
学习阶段
标准阶段 产品数量
1.两种学习效应：个人学习和组织学 习 所谓个人学习效应，是指当一个 人重复地作某一产品时，由于动作 逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更 有效的作业方法后，作一件产品所 需的工作时间（即直接劳动时间） 会随着产品累积数量的增加而减少。
组织学习是指管理方面的学习， 指一个企业在产品设计、工艺设计、 自动化水平提高、生产组织以及其 他资本投资等方面的经验积累过程， 也是一个不断改进管理方法，提高 人员作业效率的过程。
H=N（1-C）
式中： H—某设备一年可提供的实际工作时 数（以考虑缓冲） N—某设备一年的理论工作时数 C—缓冲量（用百分比来表示） 第三步，根据用设备时数来表示 的市场需求量和每台设备所能提供
的实际工作时数，算出所需设备数： M=R/H 二、能力计划的决策步骤 一般来说，至少下述四个步骤是 必要的： （1）估计未来的能力需求； （2）确定需求与现有能力之间的差
2.能力决策与设施规划决策之间的关 系。 能力扩大通常总要伴随设施扩大 或重新选址问题。反过来，当一个 企业具有多处生产基地时，在削减 生产能力时还必须决定报废哪个基 地。
3.能力决策与系统日常运行决策之间 的关系 。 例如，库存策略，当库存水平控 制得较低时，设定较大的能力缓冲 可帮助解决需求高峰时满足需求的 问题；当作业现场的作业排序、人 员分配变动不太大时，只需要较小 的缓冲即可；当人员安排上的灵活 性较小时，大的缓冲又可减少设备 的超负荷运转。
应表示出该事件发生的概率；从一 个事件节点出发所出的各个事件发 生的概率之和应等于1； （4）在事件分支的右方如果有进一 步可侯选的方案，则重复步骤（1） ~（3）；如果没有，则表示经营结 果，该经营结果表示的是：选择该 分支上的侯选方案并发生该分支上 的事件时，可能带来的经营结果。
决策树画出以后，求解应从右 向左进行： （1）事件节点的经营结果期望值等 于每一事件的经营结果乘其概率， 再求和，即：事件节点的经营结果 期望值=∑事件经营结果×事件概率；
（2）在决策节点上，选择经营结果 最好的侯选方案为被选择方案。 （3）未被选中的事件应划两小短横 线表示除去。 （4）重复上述步骤，直至到达最后 边的决策点。最后未被除去的分支 就表示最好的选择方案。
第四节 学习曲线
一、学习效应 所谓学习效应，是指一个人或 一个组织重复地作某一产品时，作 单位产品所需的时间会随着产品生 产数量的增加而逐渐减少，然后才 趋于稳定，如下图所示：
企业的生产运作能力从广义上说， 是指人员能力、设备能力和管理能 力的总和。 从狭义上说，运作能力主要是 指人员能力和设备能力。 生产运作能力主要指狭义的能 力。
二、生产运作能力的度量 ① 基本度量 基本考虑：在以产品对象专业化 为生产运作组织方式的企业组织 中，通常以产出为度量单位。 产品品种较多、数量较少、采取 工艺对象专业化的生产组织方式 的企业中，则用投入进行度量更 为方便。
三、能力扩大的时间与规模 这个问题是指：何时扩大能力， 扩大多少。 有两种属于两个极端的策略： 积极策略和消极策略。 选择什么样的策略来扩大能力 需要根据企业的具体情况来定。
生产运作能力小于市场需求
自己直接投资 合资 收购兼并 签订合作协议 业务转包 调整生产运作组织 局部改造 备用资产投入生产 租赁
事件E2[P（E2）] 方案1 1 第一次 决策 E1[P（E1）] 事件E3[P（E3）]
结果1
结果2 结果3 方案3 结果4
方案4 结果5 2 第二次 决策 方案5 结果6
方案2
E2[P（E2）]
E3[P（E3）]
模型应从左向右读，其中的各 节点和分支的含义如下： （1）方形节点为决策点，从决策点 射向右方的分支表示侯选方案； （2）侯选方案右边所连接的圆形节 点为“事件”节点，这些事件的发 生是随机的，不受人为的控制； （3）从事件节点发射出的各分支表 示可能发生的事件，每个分支上方
学习率的估计
• 1、生产作业已经开始，估计学习 率最好等生产作业持续一定时间 以后再进行。 • 2、生产作业还未开始，可以对学 习率进行合理推测。
学习率的估计
• 学习率合理推测的选择 • 1、假设学习率同以前同性质的企业中的学习 率一样 • 2、假设学习率与同样或类似的产品的学习率 一样 • 3、分析目前的运作方式与前面的运作方式的 异同点，对前面的运作方式的学习率进行修正， 得到目前运作方式的学习率
五、能力计划决策与其他决策之间 的关系 能力计划决策与组织的其他决 策，包括战略决策，系统设计决策 以及日常运行决策均有密切的关系。 这里主要讨论三个问题：
1.能力决策与企业竞争重点间的关系。 如果竞争重点放在快速交货，缩 短交货期之上，那么应该有较大的 缓冲，以实现快速响应需求的变化。 反之，如果竞争重点是低成本，则 应尽量使能力的利用率增大，缓冲 变小。
式中： k1——第一个产品的直接劳动时间 kn——第n个产品的直接劳动时间 n——累积生产数量 b——ℓgr/ℓg2 r——学习率
三、学习率的确定 如果数据齐备且合理，那么学 习率就可利用式所示的对数模型来 求解。其必要条件是要知道第1件和 第n件产品的生产时间。求解包括两 步： （1）计算b的值： ∵kn=k1×n ∴n=kn/k1
三、能力计划的辅助决策工具—— 决策树 制定长期能力计划需要知道未 来某个时期的需求预测（这个时期 至少需要几年或更长）。但是，预 测结果的不确定性通常很大。 在这种情况下，决策树是一种 很好的辅助决策工具。
决策树模型包括一系列节点和从节 点发射出来的分支，如下图所示：
决策树
事件E1[P（E1）]
生产运作能力大于市场需求
• 调整生产运作组织 • 加强产品研究开发 • 转为备用 • 出租 • 出售、清算
四、设施的小型化、集中化 设施的小型化、集中化的概念是指： 在一个设施内只集中进行小范围、少数 品种的产品生产或服务提供。 设施小型化、集中化的优点：可将管 理的注意力集中于较少的工作任务中， 职工的工作目标也比较单一和明确；管 理层次变少，决策迅速，团队工作方式 也易于实行；不同部门之间的信息沟通 也较快。
两边取对数：bℓgn=ℓg(kn/k1) b=ℓg(kn/k1)/ℓgn （2）根据b的定义求解学习率r： ∵b的定义为 b=ℓgr/ℓg2 ∴r=10(bℓg2) 如果没有上述数据，即在某种 产品未开始生产之前就想估计学习 率，这种估计通常带有较强的
主观性。在这种情况下有两种估计 方法，一是根据本企业过去生产过 的类似产品进行估计。如果工艺等 比较类似，就认为具有相同的学习 率。二是把它看作与该产业平均学 习率相同。无论采取哪种方法，在 实际生产开始、累积了一定数据以 后，都需要对最初的估计加以修正。
能力的利用率是指设施、设备、 人员等生产运作能力被利用的平均 程度，其基本表达式为： 利用率=平均产出率/能力 能力的利用率不应该是百分之百 而应留有一定的富余： 能力缓冲=1-利用率
二、规模经济原理在能力计划中的运用 人们对规模经济原理的一般理解是： 生产规模（或设施规模）越大，产出的 平均成本越低。 实际上：当规模扩大到一定地步时， 管理、协调的复杂性急剧增加，从而引 起间接成本（内部管理成本）的急剧增 加，组织的注意力会分散，生产效率也 有可能降低，从而使总成本又变高。因 此，要有一个“适度规模”。