企业战略管理 世界500强公司案例
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
华为的战略管理案例分析
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
• 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变 革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程 的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建 设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
➢预防性差：目的仅是检查产品的符合性
第 10 页
三、现状及目标
1、现状
1.1、质量评价方法
已经建立的产品评价体系和管理评价体系（质量奖），但是这两大体系均存在较大的 改进的空间（红色字体部位为需提升的项目）。
产品评价 体系
• 具备产品评价的各项指标，例如：首次故障率、 早期故障率、维修换件率、用户满意度等
• 缺乏索赔率、质量成本 • 缺内部质量指标等 • 零部件公司产品评价体系空白
MacBook Air
随着社会的不断发展，卓越的企业充分挖掘用户的潜在需求，生产出
超越用户需求的划时代产品。这方面卓越的代表是 苹果公司，其生产的系列 手机、电脑等已 成为全球最受欢迎的产品。
卓越品质（品质创造）
战略水平 ·现场水平的管理 用户惊喜（CD）、确保公司利益
与相关方受益
➢魅力质量，超越用户期望
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司 利益
➢全员性、全过程、全企业 ➢广泛使用QFD、FMEA等管理工具
ISO 9001 现场水平的管理 满足用户要求
CS : Customer Satisfaction
第4页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.3、高级阶段（全面质量管理TQM）
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
500强商业面试题目(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球气候变化和环境问题的日益严峻，绿色可持续发展已成为全球商业领袖关注的焦点。
作为一家世界500强企业，贵公司始终秉持着创新、绿色、可持续的发展理念。
为了选拔具有前瞻性思维和领导力的未来商业领袖，我们特此设计了以下面试题目，旨在考察应聘者的战略思维、创新意识、团队协作能力以及对绿色可持续发展理念的深刻理解。
二、面试题目第一部分：案例分析1. 案例背景：近年来，我国某大型制造企业为实现绿色可持续发展，投入巨资研发绿色生产技术，降低产品能耗和污染物排放。
请分析该企业在绿色可持续发展方面的成功经验，并探讨其在实施过程中可能遇到的挑战。
2. 案例分析：某城市为响应国家“蓝天保卫战”号召，计划实施一系列大气污染防治措施。
请结合该城市的实际情况，设计一套切实可行的污染防治方案，并说明其预期效果。
第二部分：战略规划3. 战略思考：针对贵公司在绿色可持续发展方面的现状，请提出一个未来五年的战略规划，包括目标设定、实施路径、资源配置等方面。
4. 创新驱动：请提出一项具有创新性的绿色可持续发展项目，阐述其创意来源、实施步骤、预期成果等。
第三部分：团队协作与领导力5. 团队协作：假设您所在的团队负责实施一项绿色可持续发展项目，但团队成员之间意见分歧较大，如何有效协调团队内部关系，确保项目顺利进行？6. 领导力展现：请描述一次您在团队中发挥领导力的经历，说明您是如何带领团队克服困难，达成目标的。
第四部分：绿色可持续发展理念7. 理念理解：结合自身经历，谈谈您对绿色可持续发展理念的理解，以及如何在工作和生活中践行这一理念。
8. 案例分析：请分析一家在绿色可持续发展方面表现突出的企业，探讨其成功因素，并说明其对行业和社会的启示。
三、面试评估标准1. 战略思维：考察应聘者对绿色可持续发展战略的把握程度，以及提出战略规划的能力。
2. 创新意识：考察应聘者是否具备创新思维，能否提出具有创新性的绿色可持续发展项目。
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
企业战略管理 案例
企业战略管理案例Last revision on 21 December 2020第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：扞卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业如何成功迈向全球化？
进行精确的品牌定位、针对差异化特征 进行有针对性的产品创新、以渐进式的 方式建设品牌是弱势地区品牌成功国际 化的完美流程 。 ----引自《中国企业家》
中国企业国际化的四种路径
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士: • 中国企业国际化的四种路径
– 路径一：低成本扩张 – 路径二：收购与兼并 (M&A) – 路径三：自创品牌、自建渠道 – 路径四：OEM
美国 美国 英国/荷兰 英国 美国 美国 美国 日本 美国 美国
炼油 一般商品零售 炼油 炼油 汽车 炼油 汽车 汽车 汽车 炼油
339,938.0 315,654.0 306,731.0 267,600.0 192,604.0 189,481.0 186,106.3 185,805.0 177,210.0 166,683.0
1 沃尔玛 2 埃克森美孚 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 通用汽车 6 丰田汽车 7 雪佛龙 8 戴姆勒克莱斯勒 9 康菲 1 0 道达尔
美国 美国 英国/荷兰 英国 美国 日本 美国 德国 美国 法国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 汽车 炼油 汽车 炼油 炼油
351,139.0 347,254.0 318,845.0 274,316.0 207,349.0 204,746.4 200,567.0 190,191.4 172,451.0 168,356.7
行动过程中的选择，实现目标所需要的资源分析。 安德鲁斯,战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而
制定的主要方针和计划的一种模式。 明斯特伯格（见书）。
迈克尔·波特：战略的选择
• 战略的实质存在于运营活动中——选择 不同于竞争对手的运营活动，或者不同 于竞争对手的活动实施方式。
• 战略就是创造一种独特、有利的定位， 涉及各种不同的运营活动。
1 沃尔玛 2 埃克森美孚 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 丰田汽车 6 雪佛龙 7 荷兰国际集团 8 道达尔 9 通用汽车 1 0 康菲
美国 美国 荷兰 英国 日本 美国 荷兰 法国 美国 美国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 炼油 银行 炼油 汽车 炼油
378,799 372,824 355,782 291,438 230,201 210,783 201,516 187,280 182,347 178,558
典型成功模式及其特点
• 海尔模式：全球制造 • TCL模式：跨国并购 • 格兰仕模式：全球生产中心 • 华为模式：全球研发网络
第一章 战略管理概述
第一节 战略管理的相关概念
一、战略的概念 切斯特·巴纳德为了说明企业组织的决策机制，他开始运用
战略思想对企业诸因素及它们相互之间的影响进行分析。 阿尔弗雷德·钱德勒，战略是长期目的或企业目标的决策，
• 战略配称(fit)可以建立一个环环相扣、紧 密联接的链，将模仿者拒之门外。
——迈克尔·波特《什么是战略》
综上所述，我们将战略定义为：战略是指组织为 了实现使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的 决策行为、采取的行动模式或遵循的基本观念。
二、战略管理的概念
安索夫1976年《战略计划走向战略管理》，指出 战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相 结合而形成的一系列经营管理业务。
287,989.0 285,059.0 270,772.0 268,690.0 193,517.0 176,687.5 172,616.3 172,233.0 152,866.0 152,609.5
1 埃克森美孚 2 沃尔玛 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 通用汽车 6 雪佛龙 7 戴姆勒克莱斯勒 8 丰田汽车 9 福特汽车 1 0 康菲
10
Total
道达尔
法国
炼油
118441.
1 沃尔玛 2 英国石油 3 埃克森美孚 4 皇家壳牌石油 5 通用汽车 6 戴姆勒克莱斯勒 7 丰田汽车 8 福特汽车 9 通用电气 1 0 道达尔
美国 英国 美国 英国/荷兰 美国 美国 日本 美国 美国 法国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 汽车 汽车 汽车 多元化 炼油
通用汽车
美国
汽车与零件
195324.0
6
Ford Motor 福特汽车 美国
汽车与零件
164505.0
7
DaimlerChr ysler
戴姆勒克莱 斯勒
德国
8
Toyota Motor
丰田汽车
日本
9
General Electric
通用电气
美国
汽车与零件 汽车与零件 多元化公司
156602.2 153111Stores
沃尔玛
美国
2
BP
英国石油 英国
一般商品零 售
炼油
263009.0 232571.0
3
Exxon Mobil 埃克森美孚 美国
炼油
222883.0
Royal
4
Dutch/S hell
壳牌石油
英国/荷兰 炼油
Group
201728.0
5
General Motors
斯坦纳1982年《企业政策与战略》，企业战略管 理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业实名 最终得以实现的一个动态过程。
中国传统的战略管理思维:
We may know that there are five essentials for victory: （知胜有五） – He will win who knows when to fight and when not to fight.（知 可以战与不可以战者胜）； – He will win who knows how to handle both superior and interior forces（识众寡之用者胜）； – He will win who knows whose army is animated by the same spirit throughout all its ranks.（上下同欲者胜）； – He will win who, prepared himself, waits to take the enemy unprepared.（以虞待不虞者胜）； – He will win who has military capability and is not interfered with by the sovereign.（将能而君不御者胜） ----Sun Wu (The art of war)