创新与创业管理第9章 创业企业成长管理
创业、创新与创业管理
理论基础 研究对象 关注焦点 工具方法 前提假设 理论范式 管理措施 思维模式
一般管理 大工业、规范的组织架构
成熟企业 效率与效益（成本） 计划、组织、领导与控制
环境相对稳定 过去是未来最好的预测 规则、制度体系、激励
资源导向
创业管理 新经济下的灵活的组织机制
新创企业 机会与价值创造（成长） 团队、合作、创新与冒险
创业过程
• 产生创业动机/决定成 为创业者
• 识别创业机会 • 整合资源 • 创建新企业或是新事业 • 实现机会价值 • 收获回报
创业流程 （Olive，2001）
决定 成为 一位 创业 者
选 择 创 业 机 会
进 行 创 业 机 会 评
组 成 创 业 团 队
研究 拟定 创业 经营 计划 书
展 开 创 业 行 动 计
• 狭义：企业设立前后的管理（企业成熟期之前）
• 广义：在动态复杂的环境里，从企业的变革和重构角 度，研究如何实现企业的持续成长和竞争优势的增强 途径。
• 创业管理是一种以机会为驱动、以创新为导向的管理 活动和方式。它不仅存在于新建企业，现有企业或大 公司也需要创业管理。所不同的是新企业的创业管理 需要从机会导向向行为导向转变（即从机会管理、任 务管理向对人的管理转变，开始追求效率和制度化、 规范化）；而现有企业的创业管理强调创新，旨在发 觉新的机会和进一步提高效率，是机会管理和行为管 理的结合。
• 3.融合说： • 二者存在缺陷和不足，有融合的趋势
创业管理与一般管理
创业家
职业经理人
▪ 以创新手段来创造利 润；
▪ 以新思想、新产品， 在新市场中竞争；
▪ 以管理手段，经由效 率提升来创造利润；
▪ 在旧市场中，企图以 更精良的管理手段， 继续维持原有产品市 场的利润；
创新创业基础 9 创业融资
第五阶段：路演
➢ 充分准备。把融资当作一个项目，想清楚故事怎么打磨，同时保证公司业务平 稳向上。另外，有些CEO属于专才，对核心数据没有概念。所以在做融资之前， 创业者必须记牢全都核心数据。
➢ 快速推进。可以采取主动积极策略，争取得到资金或经营建议。
第六阶段：选择投资人
➢ 速度。如今的市场环境下，速度大于价格，到账是重中之重。 ➢ 认同。当有多家机构有投资意向且速度、价格相当时，就要判断是否“合得来”。
第四阶段：确定双方报价方式
➢ 讨价还价。创业者需要先规划报价，再和VC讨价还价。举个例子：某公司融A轮，预计招 人需500万元+推广需500万元。此时，需要假设一个融不到钱或市场不好产生的底线价 （如600万）。同时，还要设个上限，否则钱花不掉还浪费股份，最后被迫低价出卖，而 且VC会觉得创业者对未来没有预判（如设1200万）。最终，你的报价大致在800万到1200 万。
➢ 股权融资。专业投资机构会跟创业者绑定的更深，创业企业相当于从投资机构得到一个加 力的杠杆。在竞争白热化的创业市场，先融资成功的创业者将取得绝对优势（人才战、价 格战），这也是融资的最大目的。
第三阶段：分析并规划融资时间
➢ 融资周期：行业周期，分析确定行业周期的规律和市场成长空间；企业成长周期，分析确 定企业成长规模和发展速度；产品周期，论证市场中的竞争力水平和生命周期。
➢ 确定意向。尽职调查前，建议你一切“坦白从宽”。一旦尽职调查前后有落差， 很可能会导致很负面的影响。
➢ 公司稳定。用一切方法稳定团队，融资期间团队解散是灭顶之灾。
9.4 创业融资注意问题
1.行业发展周期、企业发展周期与产品开发周期的匹配 （1）产业发展周期。一般产业都有三个阶段：兴起——快速发展——成熟，资本会在前两个 阶段涌入，到了成熟期融资就不是好的阶段。另外，要看产业是长青行业还是快起快降的行 业，如果是后者建议在风口多拿钱。 （2）企业的发展周期。很多公司认为自己的数据增长、用户增长各方面都不错，等业务数据 跑一段时间增长之后再融资，但是如果项目到了平稳期，投资人就会观望考虑，所以在增长 通道时融资最合适，并且在融资期内增长不会慢下来。同时，项目要预留好融资窗口期，一 般至少要准备6个月的现金。 （3）一旦启动就一鼓作气。一级市场会受到很多因素的影响，包括二级市场、政策、基金自 己的募资状态等。一级市场受二级市场影响很大，因为二级市场会影响到项目退出。项目要 掌握融资周期和节奏，资本市场通常2～3年一个周期，比如2016年年终时，融资就得等到资 本寒冬过后启动，或需要小步快跑。融资一定要重视，一旦动就要全力以赴，融资就是一鼓 作气，再而衰，衰而竭。
创新与创业管理课件 第9章：创新与新企业成长
本章要点
本章主要学习企业生命周期理论，了解创业 企业成长模式及特征，分析新创企业成长中容易 出现的问题及需要实现的八个方面转变，运用可 持续增长模型分析企业的可持续增长能力，掌握 创业企业的内外部成长战略及退出策略。
本章内容
Ⅰ
引例 蒙牛成长的奥秘
Ⅱ
第1节 创业企业成长规律
青春期：青春期的企业最为显著的行为特征是矛盾与缺 乏连续性。具体表现为：新旧员工之间的矛盾冲突，创业者 与专业管理人员之间的冲突，企业的目标缺乏连续性，工资 与激励机制缺乏连续性等。职权的授予、领导风格的改变和 目标的转换，有可能导致冲突及部分人员流失。
一、企业生命周期各时期的问题
盛年期：盛年期的企业无论是从销售还是盈利能力来讲， 都能承受增长所带来的压力，此时企业所面临的挑战在于持续 维持这种状态。另外，企业又分化出新的婴儿期企业，衍生出 新的事业，这对企业寻求新的发展提出了更高的要求。
1. 创业管理 2. 个人管理 3. 职业管理 4. 官僚式管理 5. 矩阵式管理
第2节 新创企业成长中的问题
24
第2节 新创企业成长中的问题
1
企业生命周期各时期的问题
2
新创企业成长中常见的问题
3
新创企业成长中的转型
一、企业生命周期各时期的问题
孕育期：处于孕育期的企业还没有什么实际的价值，创 业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担 的义务，因此往往会无所顾忌地做出一些日后也许会后悔的 许诺，这对企业的健康成长不利。
（一）复杂性及管理难度的加大
外部 环境
伴随着企业的成长，企业家首先面对的是内外部环境的复杂性。 外部环境的复杂性主要是指政府管制（包括劳工管制、投资管 制、准入管制、地方市场保护管制等）和环境因素（包括地域、 文化、法律、市场等）。
新创企业成长管理
外部 要素
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
Opportunities that speed up
growth
The heart of growth
二、新创企业经常遇到的 障碍
（ 3 ） 复合多元化——从与现有的事业领域没 有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。
* 资金关系多元化 史玉柱参股华夏银行
* 人才关系多元化 QQ从香港引入通讯人才
* 信用关系多元化 替某关联企业担保
* 联合多元化
上市公司资本经营随处可见
艾迪斯企业成长3阶段九时期模型
三阶段九时期的划分：
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
死亡。
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
The soul of growth
内部 要素
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 结局和反思 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
创新创业基础PPT11.第十一-章创业企业成长期管理
当企业运营相对稳定之后，企业的产品和服务 在市场上进行尝试并得到初步认可之后，企业进入 到学步阶段。
这个阶段，企业的现金流压力逐渐减小，因为 销售收入的增加缓解了资金需求的压力。这个阶段 企业管理方面需要面临一个巨大的挑战，即管理风 格的变化。
青春期阶段的企业而言，最重要的事情是摆脱 创业者的影响而进入经理人治理阶段，所以，爱迪 思把这一阶段称为再生阶段，即脱离父母监护的独 立阶段。
器(又称企业创业中心)； 分工演进型的集群式民营企业成长模式； 外来移植型的集群式民营企业成长模式。
国内学者对企业成长模式的研究主要包括以下几种：
5、第五种观点则是分为以下三种模式： 渐进型成长模式 跳越型成长模式 阶梯型成长模式
1．影响的方式 2．影响的路径 3．影响的体现
思考：
通过对以上案例的阅读，您认为，凡客的企业成长 期使用了什么样的战略管理方法？
本章完！
但是，凡客公司的成长历程也是布满荆棘的。2010年 是中国电子商务行业最幸福的一年，麦考林成功上市融资， 当当网的IPO也成功了，天猫成功从淘宝分拆，为其公司 带来了数以百亿计的业务收入，在繁华的背景下，无数的 资本都在拼命砸向电子商务领域。人们在沉浸于电子商务 梦想的大背景下进入到2011年，但几个月之后，人们就意 识到电子商务这辆快车的步伐减缓了，甚至可以说是遭遇 到“寒冬”，业内人士大多措手不及，资本投入的降温， 使得整个行业面临着前所未有的挑战。在这样的大环境下， 凡客的上市计划破产，在几个月后，众多质疑开始包围凡 客，在大环境变化的背景下，凡客确实也出1．单一经营战略 2．纵向一体化战略 3．多元化战略 4．集团化战略
1．成长型战略
（1）市场渗透战略 （2）市场开发战略 （3）产品开发战略
创业企业成长路径规划指南
创业企业成长路径规划指南第1章创业准备与市场定位 (4)1.1 市场调研与机会分析 (4)1.1.1 市场调研方法 (4)1.1.2 市场细分与目标市场选择 (4)1.1.3 市场机会识别 (4)1.2 企业定位与目标设定 (4)1.2.1 企业定位 (5)1.2.2 目标设定 (5)1.3 团队构建与人才选拔 (5)1.3.1 团队构建 (5)1.3.2 人才选拔 (5)第2章产品策划与开发 (5)2.1 产品设计与创新 (5)2.1.1 市场调研 (5)2.1.2 用户需求分析 (6)2.1.3 创新策略 (6)2.2 原型制作与测试 (6)2.2.1 原型制作 (6)2.2.2 原型测试 (6)2.3 产品开发与迭代 (6)2.3.1 产品开发 (6)2.3.2 产品迭代 (7)第3章资金筹集与财务规划 (7)3.1 创业融资策略 (7)3.1.1 融资渠道的选择 (7)3.1.2 融资计划书的撰写 (7)3.1.3 融资谈判与估值 (7)3.2 财务管理体系构建 (7)3.2.1 财务组织架构设置 (7)3.2.2 财务制度与内部控制 (7)3.2.3 财务信息化建设 (8)3.3 预算编制与风险控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 预算执行与监控 (8)3.3.3 财务风险识别与控制 (8)第4章市场推广与品牌建设 (8)4.1 市场推广策略制定 (8)4.1.1 市场细分与目标市场选择 (8)4.1.2 产品定位与差异化策略 (8)4.1.3 价格策略与促销活动规划 (8)4.1.4 渠道拓展与合作伙伴选择 (8)4.1.5 市场推广预算编制与效果评估 (8)4.2 网络营销与社交媒体传播 (8)4.2.1 网络营销策略规划 (8)4.2.2 搜索引擎优化与关键词营销 (8)4.2.3 网络广告投放与监测 (8)4.2.4 社交媒体运营与内容营销 (8)4.2.5 网络口碑建设与危机管理 (8)4.3 品牌塑造与价值传播 (9)4.3.1 品牌定位与核心价值提炼 (9)4.3.2 品牌视觉识别系统设计 (9)4.3.3 品牌传播策略与实施 (9)4.3.4 媒体合作与公关活动策划 (9)4.3.5 品牌形象维护与价值提升 (9)第5章销售渠道拓展与客户关系管理 (9)5.1 销售渠道的选择与拓展 (9)5.1.1 销售渠道的类型与特点 (9)5.1.2 销售渠道的选择依据 (9)5.1.3 销售渠道拓展策略 (9)5.2 客户关系建立与维护 (9)5.2.1 客户分析与分类 (9)5.2.2 客户关系建立 (9)5.2.3 客户关系维护 (9)5.3 销售团队建设与绩效评估 (9)5.3.1 销售团队组织结构设计 (9)5.3.2 销售人员招聘与培训 (10)5.3.3 销售绩效评估体系 (10)5.3.4 销售团队激励与薪酬管理 (10)第6章运营管理与企业文化建设 (10)6.1 运营流程优化与效率提升 (10)6.1.1 流程梳理与关键环节识别 (10)6.1.2 流程优化方法与工具 (10)6.1.3 持续改进与监控 (10)6.2 企业文化建设与团队凝聚力 (10)6.2.1 企业文化核心理念提炼 (10)6.2.2 企业文化传播与落地 (10)6.2.3 团队凝聚力提升策略 (11)6.3 知识管理与信息共享 (11)6.3.1 知识管理体系构建 (11)6.3.2 信息共享平台搭建 (11)6.3.3 知识创新与保护 (11)第7章创新能力提升与研发管理 (11)7.1 创新体系建设与能力提升 (11)7.1.1 创新体系构建原则 (11)7.1.2 创新能力提升策略 (11)7.1.3 创新体系建设实践 (11)7.2 研发项目管理与团队协作 (12)7.2.1 研发项目管理概述 (12)7.2.2 研发团队构建与管理 (12)7.2.3 研发项目管理工具与方法 (12)7.3 技术成果转化与知识产权保护 (12)7.3.1 技术成果转化策略 (12)7.3.2 知识产权保护策略 (12)7.3.3 技术成果转化与知识产权保护实践 (12)第8章合规经营与法律风险防范 (12)8.1 法律法规与政策环境分析 (12)8.1.1 创业企业相关法律法规概述 (13)8.1.2 政策环境分析及利用 (13)8.1.3 法律风险识别与评估 (13)8.2 合同管理与风险防范 (13)8.2.1 合同管理的基本原则 (13)8.2.2 合同审查与签订要点 (13)8.2.3 合同履行与变更风险防范 (13)8.2.4 解除与终止合同的法律风险 (13)8.3 知识产权保护与维权 (13)8.3.1 知识产权概述及分类 (13)8.3.2 知识产权保护策略 (13)8.3.3 知识产权侵权维权途径 (13)8.3.4 企业知识产权风险防范 (13)第9章企业扩张与战略规划 (13)9.1 市场拓展与区域布局 (13)9.1.1 市场调研与分析 (13)9.1.2 市场细分与定位 (13)9.1.3 区域拓展策略 (14)9.2 合作与并购策略 (14)9.2.1 合作策略 (14)9.2.2 并购策略 (14)9.2.3 风险管理 (14)9.3 长期发展战略规划 (14)9.3.1 制定长期发展目标 (14)9.3.2 战略路径选择 (14)9.3.3 组织架构与人才战略 (14)9.3.4 创新与研究开发 (14)9.3.5 资本运作与融资策略 (15)第10章企业家精神与持续成长 (15)10.1 企业家精神塑造与传承 (15)10.1.1 企业家精神的内涵与价值 (15)10.1.2 企业家精神的培养与传承 (15)10.1.3 成功企业家案例分享 (15)10.2 企业社会责任与可持续发展 (15)10.2.1 企业社会责任的定义与意义 (15)10.2.2 企业社会责任实践策略 (15)10.2.3 企业社会责任与竞争优势 (15)10.3 持续学习与创新能力提升 (15)10.3.1 持续学习的必要性 (15)10.3.2 创新能力的培养与提升 (15)10.3.3 案例分析：创新驱动型企业成长路径 (16)第1章创业准备与市场定位1.1 市场调研与机会分析创业之初，深入的市场调研和机会分析是保证企业成功定位的关键。
大学生创新创业教育ppt课件
案例点评：
小宁是一位90后创业者，是带着梦想投入到创业的浪潮中的。与一般大学 生创业者一样，他们开始创业时缺乏启动资金，缺乏实战经验。然而，他们凭着敏 Content 01 Content 02 Content 03 锐的商业嗅觉、踏实而专注的人格、对行业的热爱以及对自身理想的不懈追寻，在 创业道路上慢慢发展起来的。创业者所追求的并不是个人对金钱和利益的满足，更 多的是追寻自身理想和实现自身价值的过程。这样的目标能够帮助你避免创业路上 许多可能阻拦你脚步的诱惑，给你带来永不不停歇的干劲和激情，推动你走向真正 的成功。 引导思考：
普通高等学校文化教育类专业“十三五”规划教材
大学生创新创业教育
1
第一章 创业意识——创业“知”多少
第二章 第三章
天生我才必有用——创业者素质 响鼓也要重敲—发现创业机会
酒香也怕巷子深——创业企业的营销 我们是一家人——组建创业团队 走好第一步 创办企业环节 没有规矩不成方圆——初创企业的管理
第四章
目 录
第五章 第六章 第七章
第八章
第九章
营造良好创业环境——让法律为创业护航
引擎的启动——创业计划书
2
第一章 创业意识——创业“知”多少
1. Click to add title in here 第一节 创业意识——创业“知”多少
3. Click to add title in here
第二节 聚合细胞——创业要素
4.实施阶段
这一阶段存 在最大的问 题是对创业 团队人际关 系处理的考 验。
5.拓展阶段
任何机遇都不 是一成不变的， 创业者需随着 市场的波澜而 不断求新求变， 在已经奠定的 企业生存基础 上，面临市场 有限需要的压 力而努力拓展 自身份额。
创业与创新理解创业过程与创新管理的关键要素
创业与创新理解创业过程与创新管理的关键要素创业与创新是现代社会不可忽视的重要议题，它们不仅是推动社会进步和经济发展的关键动力，也是提高个人价值和实现梦想的有效途径。
本文将围绕创业过程与创新管理，分析其理解和关键要素。
一、创业过程的理解创业过程是指创业者从创业意识的觉醒到企业稳定成长的全过程。
其具体包括创业意识的觉醒、机会识别、创业决策、资源整合、企业运营和成长等多个阶段。
1. 创业意识的觉醒创业者在觉醒阶段通常会产生一种创业意识，即意识到自己有能力和机会去解决某个问题或满足市场需求。
这是创业过程的起点，也是动力的源泉。
2. 机会识别在创业过程中，创业者需要通过市场研究和思考，准确识别商机。
这需要敏锐的洞察力和对市场的深入了解。
3. 创业决策创业决策是指创业者在确认创业机会后，对创业的方向、方式和策略进行决策。
这需要综合考虑市场需求、资源情况和个人能力等因素。
4. 资源整合资源整合是指创业者通过能力和人际关系等途径，获取必要的资源，包括资金、人才、物资等，以支持创业过程。
5. 企业运营创业者在企业运营阶段需要进行市场推广、产品研发、运营管理等一系列经营活动，以确保企业的正常运作。
6. 成长阶段在企业运营过程中，随着企业的不断发展壮大，创业者需要不断调整战略、完善管理体系，以实现企业的长期稳定发展。
二、创新管理的关键要素创新管理是指在创业过程中对创新活动进行有效管理，以提高创新效率和市场竞争力。
以下是创新管理的关键要素：1. 创新文化创新文化是指组织内部对创新的认知、价值观和行为方式。
建立积极的创新文化可以激发员工的创新潜能，促进创新活动的开展。
2. 创新战略创新战略是指企业根据市场需求和内部资源，制定的创新目标和策略。
明确的创新战略可以指导企业进行创新活动，避免盲目行动。
3. 创新团队创新团队是推动创新的核心力量，它由具有不同专业背景和技能的人才组成。
建立高效的创新团队可以提高创新效率和质量。
4. 创新流程创新流程是指从创新想法到实施的全过程。
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1.葛雷纳“五阶段模型” 哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（LarryE.Greiner）提出 的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛。 该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很 好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他 利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶 段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型， 把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶 段、协调阶段、合作阶段（见图9-1）。
李一男说：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方 面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多 不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此 也感到深深的自责。”
9.1 创业企业成长理论
9.1.1 创业企业成长及其模型
企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题。对于一 个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地 成长起来，将会使创业家壮志未酬。
港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部 管理混乱、企业家精神缺失等。“天时地利人和，我们缺人 和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成 也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样 一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称 职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投 资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。
当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很 快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中 包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来 他去了华为3 COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务 副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了 大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰 时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退 意，但被李一男留下了。
主要约束 主要决策主体
规模型成长或 水平合并
纵向一体化或 多角化
制度变迁创新
资源、技术 市场
制度系统
企业
企业
企业与政府
权责变动
社会制度系统 政府
9.1.1.2 创业企业成长的理论模型
20世纪50年代，企业生命周期成长理论得到了学术界 的更为广泛关注。马森·海尔瑞于1959年最早提出“企业 生命周期”的概念。迄今为止，已有20多种生命周期模型 问世。虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一 致的部分。下面就比较典型的理论模型予以介绍。
尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有 离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会， 而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前 者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合 的角色。与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有 4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。
表9-1 企业多重边界的特征
比较项目
规模边界
边界名称
交易边界
制度边界
社会边界
考察对象
产品产量
交易
制度
权利、责任
主要决定因素
技术、市场结 交易费用市场
构
结构
工业化程度社 会制度结构产 权结构
社会制度结构 法律框架经济 体制
主要特征
相当大的域可 相当大的域可
变性
变性
可变性选择性
清晰的法律的
改变边界的途径
但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥 补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是 “有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治 博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次 大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势 力，结果是换完了办事处主任又换员工。“公司始终没有形成 一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓 厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。
目 第九章 创业企业成长管理
录
第一节
创业企业成长理论
第二节
管理障碍和影响因素
第三节
创业企业成长战略及模式
第四节
创业企业成长的管理控制
【引例】 李一男与他的港湾公司
港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立， 20002004年间共吸引风险投资超过10亿元，成为当时风投金额最多 的企业。2001-2003年，销售额分别为2亿、4.5亿、12亿，成 长速度惊人；但从2004-2006年，港湾网络因为内部控制等问 题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到2006年6 月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在。
图9-1葛雷纳“五阶段模型”
该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策 方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段 都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否 顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。
现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一 的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业 的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展 变化相适应的企业规模增长的机制和行为。企业成长不可 能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业 边界是指企业成长有效率的限度或范围。
企业经理经常要面对以下四个方面的问题： （1）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）； （2）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）； （3）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）； （4）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府 之 间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）。 由此，企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的 交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界。
9.1.1.1 企业成长及其多边界性 新古典经济学派创始人阿费里德·马歇尔认为：成长是
一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件 下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最 大化；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为： 管理的主要目标是企业规模的增长。
近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结 构变化和创新的含义。