国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争
可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps.pptx
– Disadvantages • Were forced to change their name to Lehar Pepsi • Govt. limited their soft drink sales to less than 25% of total sales • Struggled to fight off local competition
Political Environment in India
• Key Issues
– India seen as unfriendly to foreign investors for many years – The “Principle of Indigenous Availability”
• Policy banning imports being sold in India – The Liberalization of India’s Government in 1991
• “New Industrial Policy” • Trade rules & regulations simplified • Foreign investment increased – Pepsi enters in 1986 – Coca-Cola follows in 1993
• Could these problems have been forecasted prior to market entry?
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
可口可乐公司中印营销策略对比分析毕业论文
毕业设计（论文）课题名称：可口可乐公司中印营销策略对比分析指导教师：永忠系别：国际贸易系专业：国际贸易实务班级：11国际贸易实务2班姓名：天宝目录一、公司简介 (4)二、可口可乐在中国的营销策略 (4)1可口可乐的特许经营策略 (4)2可口可乐的强强战略联盟策略 (4)3可口可乐的3A策略 (5)4可口可乐的本土化策略 (6)5可口可乐的社会公益策略 (6)6可口可乐的广告策略................................................................... (7)三、可口可乐公司在印度的营销策略 (7)1.本土化战略................................................................... (7)2.品牌定位战略................................................................... .. (8)3. 可口可乐的广告策略................................................................... .94.可口可乐公司强强联合策略 (9)5.可口可乐的社会公益策略.. (10)四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析 (10)1.可口可乐公司在两国市场营销策略一样点分析 (10)2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析 (11)五、总结................................................................... .. (13)参考文献 (13)摘要随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系，全球化营销成为跨国公司的必然选择。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
百事可乐在印度
案例研究百事可乐在印度在世界软饮料市场上，百事可乐(PepsiCola)与可口可乐(Coca·Cola)是两大“冤家对头”。
在美国，可口可乐与百事可乐的市场份额非常接近。
但是，在全球市场上，可口可乐在1990年的市场份额为47％，几乎是百事可乐的一倍。
1993年可口可乐80％的利润来自美国之外的市场，而百事可乐只有15％的利润来自海外市场。
为了与可口可乐公司进行竞争，百事可乐的主席韦恩·卡劳维(Wayne Calloway)曾发誓，要将百事可乐经营成为一家“真正的全球消费品生产公司。
”在软饮料市场上，一般来说首先进入到一个新市场的公司会获得巨大的优势，这不仅是因为当消费者对一种品牌建立了忠诚后很难再改变，同时也是因为较早进入市场的公司可以获得最好的产品经销商。
正是由于先进入市场者所具有的优势及可口可乐是先于百事可乐进入西欧、拉美、日本和中国市场的，因此，百事可乐在上述地区与可口可乐争夺市场的战役中始终处于劣势。
但百事可乐率先进入了东欧和越南，因此在这些市场上它比可口可乐占有先机。
早在20世纪50年代中期，百事可乐就已经进入了印度市场。
后来由于亏损严重，公司撤离了印度市场。
可口可乐也是在50年代进入印度市场的，1977年，由于它与印度政府的关系破裂，也被迫撤出印度市场。
可口可乐的撤出为百事可乐带来了机会。
因为当可口可乐公司撤出印度市场时，正是印度软饮料市场飞速发展的时期，每年的销售量大约在5亿罐左右，主要产品是由印度Parle公司生产的芒果汁。
到1990年，印度软饮料的消费量达到了每年30亿罐。
当时专家预测，90年小期间，印度软饮料的消费量将翻两番。
根据印度现在的出生率计算，印度人口数最终将超过中国，成为世界上人口最多的国家。
印度中产阶级人口数量大约为1．5亿，这些中产阶级正是软饮料的重要消费群。
所以，如果能够占领印度市场，无疑将有可能扭转百事可乐在全球市场上与可口可乐竞争的弱势地位。
可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告
如何应对
对于印度市场的开 放程度和政府的干预度 是无法预测的。我们只 能根据具体问题具体分 析。尽量运营全球本土 化政策。
可口可乐人才本土化战略 百事明星本土化战略
可口可乐的人才本土化战略
案例：
2000年亚特兰大总部的大 裁员和中国区总部迁移上海。可 口可乐中国公司对外事务经理赵 彦红称，可口可乐和百事可乐都 意识到“海外市场的开拓和进一 步发展成了两乐之争的关键”。 以前可口可乐公司的总部设在亚 特兰大，由于远离亚洲市场，导 致了亚洲市场开发效率降低，因 此，去年可口可乐进行了近6000 人的大裁员，并将亚洲总部迁至 香港，中国地区总部迁至上海， “以更贴近中国本土，更快对市 场作出反应”。
可口可乐先进入市场的好处
由于可口可乐早在10多年前就 已经开始大力开拓市场，到这时早 已声名远扬，控制了绝大部分碳酸 饮料市场，在人们心目中形成了定 势，一提起可乐，就非可口可乐莫 属，百事可乐在第二次世界大战以 前一直不见起色，曾两度处于破产 边缘，饮料市场仍然是可口可乐一 统天下。尽管1929年开始的大危机 和二战期间，百事可乐为了生存， 不惜将价格降至5美分／镑，是可 口可乐价格的一半，以致于差不多 每个美国人都知道“5分镍币可以 多买1倍的百事可乐”的口头禅， 百事可乐仍然未能摆脱困境。
市场营销四要素（4P）
产品:提高产品质量，保证产品安全 价格:中低价位 渠道:以高利润市场为中心向周边扩散 促销:根据印度宗教和习俗以及节假日，制定相应的促销策略 可 口 可 乐 市 场 营 销 策 略 百 事 可 乐 市 场 营 销 策 略
可口可乐公司的4P策略
可口可乐公司的4P策略，即“物有 所值”“无处不在”和“心中首选”三 环“环环相扣”策略 可以发现，它具体包含有三层含 义：一是可口可乐重视市场营销每一个 要素的作用，决不忽略任何一方面，其 中，“物有所值”策略主要是指产品以 及价格策略，“无处不在”策略则是指 渠道策略，“心中首选”策略就是指可 口可乐的广告及促销策略；二是可口可 乐的营销策略同样坚持以消费者的真实 角度决定企业的营销目标；三是可口可 乐追求市场营销的整体效率，十分强调 各种要素的平衡及综合效果，追求产品 、价格、渠道及促销等市场营销要素作 用于企业的综合效率最大。这就是环环 相扣原则的体现。
可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps
Coke and Pepsi’s “Glocalization Strategies”
• What is “Glocalization”?
– Global + Localization = Glocalization – By taking a product global, a firm will have more success if they
Responses to India’s Enormity
• Pricing Policies
– Pepsi started out with an aggressive pricing policy to try to get immediate market share from Indian competitors
• Pepsi forms joint venture when first entering India with two local partners, Voltas and Punjab Agro, forming “Pepsi Foods Ltd”.
• In 1990, Pepsi Foods Ltd. changed the name of their product to “Lehar Pepsi” to conform with foreign collaboration rules.
Political Environment in India
• Key Issues
– India seen as unfriendly to foreign investors for many years – The “Principle of Indigenous Availability”
案例复习
案例1：百事可乐公司重新打入印度市场说明了什么印度是世界上第二人口大国，这个巨大的市场自然为各国际大饮料公司所瞩目。
七喜可乐公司和因抗议印度政府的政策而撤出印度高层不久的可口可乐公司都企图重新进入印度市场，却都未能成功。
唯有百事可乐公司运用了有效的公关策略，终于成功地打进了印度市场。
百事可乐公司想与印度集团组成一个合营企业。
为了获得批准，公司有关人员四处活动，提出将援助印度出口农产品，并使其出口金额大于进口软饮料浓缩液的成本；还提出把食品加工、包装和掺水处理等新技术无偿提供给印度等丰厚条件，使印度政府有关部门感受到有利可图，接着他们又大肆宣传，保证使他们的饮料不仅受到城市欢迎，而且将不惜工本，把饮料销往农村，提高印度农村的生活质量，这一招争取到印度平民的欢迎。
通过这一系列的活动，百事可乐公司顶住了印度国内软饮料公司的压力，并巧妙地说服了跨国公司的有关成员，使百事可乐跨越千山万水出现在印度人的生活中。
[简析]百事可乐公司运用公关手段，重新进入了印度市场，在可口可乐和七喜可乐同类竞争产品中脱颖而出，获得成功。
这件事充分说明，在贸易保护主义和政治干预下，即使企业相当合理地运用了市场营销的策略，也未必能成功地把产品卖出去。
因此，重现公关谋略，是市场营销获得成功的一个重要手段。
任何企业，都应该树立强烈的公关意识，着眼于企业的长远的社会和经济效益，通过树立良好的企业形象，推动企业的经营活动。
百事可乐公司正是通过一系列公关活动（如提出帮助印度出口农产品，把食品加工等新技术无偿提供给对方等），赢得了印度公众的好感，进而使产品打进印度市场。
案例2：美国可口可乐公司如何采用“假戏真做”的策略取胜可口可乐——世界最流行的饮料。
没想到正当可口可乐在世界市场的销量如日中天时，可口可乐公司老板却突然宣布要改变沿用了九十九年之久的老配方，而代之以刚研制成功的新配方。
并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪录。
消息一传开，几家欢喜几家愁。
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国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。
”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0 万美元。
其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle ）、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。
公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。
可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
印度的软饮料市场有6 个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。
“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。
在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle 的“翘拇指”和纯净饮的CamPa 可乐之间进行。
1988 ，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo 可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。
生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。
很多企业失败了，从这一行业撤出。
另一细分市场由果汁饮料构成。
这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。
过去，其主要品牌是Parle 的Frooti ，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。
1991 年打开印度市场1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。
海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。
是年6 月，纳拉辛哈·拉奥担任总理，新政府就职。
受财长曼莫汉·辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。
其结果很明显，到了1 994 年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。
这种转变无论怎么说都不为过分。
有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。
”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。
外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。
“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。
这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。
印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。
1991 年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。
有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。
有人评论说：“在20 世纪70 年代和80 年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。
如今，总理和财长都在讨好外国投资者。
”尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40 ％增加到51 ％。
这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst 、BAT 以及（荷兰的）飞利浦。
可口可乐和百事可乐进入印度市场尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。
除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B 劝年’, ‘印度人平均每人每年只购买3 瓶。
与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。
百事可乐1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。
它选择了两个当地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo 。
1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫·甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。
正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件限制。
卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。
这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。
百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。
”1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销（Lehar 意思是“波”）。
当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。
受这种政策影响的其他公司包括Maruti Suzuki 、Carrier Aircon 、L & T Honeywell 、Wilkinson ' 5 Wiltech 、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox 。
为了照顾当地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi ，还推出了属于清柠檬系列的Lehar 7UP 。
公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。
一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。
业内领袖Parle 为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250 毫升装的饮料，售价却和200 毫升的相同。
百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPa Cola ，公爵的柠檬饮料，以及Parie 的各种品牌。
公司很清楚自己的难处，于是在1 991 年12 月找到Parle ，想结成联盟。
Parle 拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。
1993 年，百事食品推出了两个新的品牌shm 和Teem ，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。
当年，在可乐这一细分市场上，Parle 占有60 ％的市场份额（原来为70 % ) ，百事食品占26 % ，纯净饮占10 ％。
可口可乐 1990年5 月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。
合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej 的一家下属企业。
就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。
可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。
新企业叫做BritQo 食品。
1993 年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。
在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。
纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。
当时CamPa Cola 这个品牌的市场占有率为lD ％。
不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle 。
当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。
不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。
于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市德里、孟买、·艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。
此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca 、citra 、Gold Spot 和Mazaa 。
公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri 。
其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。
合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。
Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。
Parle 在合资的营销企业中占有49 ％的股份，但是在灌装公司却占有50 ％的股份，和可口可乐相当。
快步迈向新千年季节性促销——2000年度的“九夜”战役在印度，软饮料消费的夏季持续70 ? 75 天，从4 月中旬持续到7 月，全国含碳酸气类饮料50 ％以上都是在此期间消费的。
消费的次高峰只持续20 一25 天，亦即在“九夜”文化节期间。
这是印度西部古杰拉特邦的一个传统节日，持续9 个夜晚。
孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。
就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。
另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。
”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。
）每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。
百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。
（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。
）2000 年，百事可乐印度公司的副总裁Deepak Jouy 评论说：“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zee Alpha 联手，全程转播‘2000 孟买九夜节’”。
在艾哈迈达巴德、Barod “、苏拉特和Rajkot ，人们也获得巨额奖赏：装着百事300 毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati 大米。
（艾哈迈达巴德、Bareda 、苏拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。
Basmati 大米被看做是优质大米。
消费者买了300 毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。
）在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。