2014年《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》94P

物业
物业
物业
组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客 户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。
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职能建设
客户服务部
10
1
营销部
2
运营 部 9
投资发展部
3 研发部
造价采购部
人力资源部
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5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财务部 7
4 5 工程部 6
行政部
CEO/总经理
传统组织
现代企业管理组织
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1.龙湖运营体系-公司组织架构
集团CEO 风险管理及 内部审计中心
集团运营及 投资发展部
客户及 公司品牌部
商业地产部
财务部
人力资源部
PMO
区域公司总经理 商业 公司 物业 公司 公共事务 行政
运营部
投资 发展部
研发部 工程部 （景观//精装）
造价采购部 营销部
财务部
人力资源
·XX公司开发项目
·运营分期发生调整需向
公司重新申请
项目 总监
全景计划管理办法
3、已获得土地权属的项目均需编制模型， 设及其他内部管理 明确运营分期的项目；
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
2.1.2 计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开 盘前30个日历日内
1、运营节奏分析 2、项目关键节点
◆《XX开发项目全景计划管理办法》
◆项目货值分布
◆销售节奏 ◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
成果提交：1、全景计划（启动版）在启 动会上10日历日内提交审批完成；（基 准版、调整版） 2、月度报告及月度计划调整：每月5日 前 项目开发关键节点13个； 工程周期5个质量停止检查点
“区域聚集战略” 在同一区域运用系统的优势 提供多元化产品
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龙湖发展阶段
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然 而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝 考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两 个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的 竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目， 光是飞机票就花了60多万元。” 2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科 集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。 2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提 交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一 路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是 细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的 标杆企业。
请企业代表分享：
1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财务指标管理建议和困惑；
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计划管理常见问题
缺乏计划意识
缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱动 缺乏持续性
眉毛胡子一把抓
深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。。。。。。。。。。
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2.1.1计划体系
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2.1.2计划编制流程
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
1）报建验收计划编制;
2）设计计划编制;
3）合约规划、采购计划编制;
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2.1.2计划管理体系
2.1.2项目基本信息
公司流程管理 管理 文件
·关于公司项目运
营分期的明确
责任人 成果提交时间
·启动会时间明确项目运
营分期和当期工程分期；
XX项目关键节点 示意图
◆项目货值分布
◆销售节奏 ◆供货节奏
－－《项目总图》 ——《销售进度计划》 ——《公司剩余货值表》
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2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点
2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回 顾、开盘前30个日历日内
1、运营节奏分析 2、项目关键节点 3、项目一二级计划
要点解读
项目运营分期一旦确定，即确定了公司的
对负责人的 相关要求
《项目分期分组团
内部管理口径，以后所有的目标本、模型、 及楼栋编号原则》 计划、预算、全盘价格规划均以此为基础 进行； 1、运营分期可以大于工程分期； 2、一个运营分期对应一个目标成本、一 个计划、一个模型； －－项目研发经理 在运营分期的原则 下细化，作为项目 术语统一的基础， 用于报建、工程建
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龙湖发展阶段
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。
4项
1、项目运营分期与CRM 系统分期的匹配； 2、价格规划与项目运营 的关系； 3、销售进度计划－－供 销量对比
公司管理办法及管理要点
与项目管理体系搭 接需注意的问题
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2.1 计划管理体系
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2.1.2全景计划编制案例：
项目简介：
假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0， 商业10%， 项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价， 洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15 万每个。
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通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
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营造出超乎客户期望的生活环境！
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有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景
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精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
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全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
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通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
房地产标杆讲坛：
龙湖地产项目计划运营体系 管控要点解析
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一、房地产市场预测
1、房地产长期趋势看好； 2、短期仍将会一定震荡；
3、市场化程度提高，利润空间缩小
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全国政策
提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点
十八届三中全会公报概要
全面深化改革总目标
• 全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治 理体系和治理能力现代化。
3、房地产公司运营管理体系
公司战略目标 预算管理 战略评价体系
公司经营目标
项目收益指标
1 项 目 运 营 管 理
◆计划系统
项目收益指标 2 3
◆成本系统
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◆会议管理
5
◆指标管理
·项目基本
信息
·合约规
划
◆CRM系统
·进度计划 ·阶段成果 ·面积管理
·目标成本 ·动态成本 ·竣工成本 ·合同管理 ·付款管理
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从区域性公司向全国性公司的跨越
1997年-1999年 1 第一阶段 单业态单项目串联 开发结 构 特点 糖葫芦型 做完一个项目 再做下一个 探究房地产 开发与运作 2 1999年-2001年 第二阶段 单业态多项目并联 鱼骨型 2002年-2004年 3 第三阶段 多业态多项目并联 井田型 住宅、别墅、商 业多种业态多个 项目 历练自己多种业态能力， 尤为商业地产表现出色 水晶郦城 标志 龙湖花园 北城天街 蓝湖群 值得关注 事件 “产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度”
土地 改革
建立城乡统一建设用地市场
地 改革
本届政府 政策取向
一揽子财税改革工程
财税 改革
一揽子财税改革工程
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龙湖发展阶段
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收 入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收 入为100亿元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元， 2009年全年销售超过183亿元；2010年至今 每年近400亿。
项目 总监 项目 总监 项目 总监
项目 发展经理 项目 发展经理 项目 发展经理
项目 研发经理 项目 研发经理 项目 研发经理
项目 工程经理 项目 工程经理 项目 工程经理