管理诊断与对策
烟草企业管理诊断实务探究
烟草企业管理诊断实务探究随着社会的不断发展，人们对健康的重视越来越高，吸烟对健康的危害也日益受到关注。
烟草企业作为烟草产业的主要组成部分，其管理模式和发展方向对于整个行业的健康发展具有重要意义。
在当前环境下，烟草企业需要进行管理诊断实务的探究，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
一、管理诊断的概念和意义管理诊断是指对企业的管理机制、管理体系和管理效率进行全面评估，发现存在的问题和不足之处，提出改进方案和措施，以实现管理升级和业务提升的过程。
在烟草企业中，管理诊断的实施能够帮助企业发现问题所在，提高管理效率和效益，提升竞争力，实现可持续发展。
1.1 确定诊断的目标和范围在进行管理诊断前，烟草企业需要明确诊断的目标和范围，例如是整体管理模式的诊断，还是某个部门的管理效率诊断，以确保诊断的针对性和有效性。
1.2 收集相关资料和信息收集相关资料和信息是进行管理诊断的前提，包括企业的管理制度、人员组织、财务状况、市场情况等方面的资料和信息，以便对企业管理方面进行全面的评估和分析。
1.3 分析评估现状通过对收集到的资料和信息进行分析和评估，发现存在的问题和不足之处，确定企业的管理强项和薄弱环节，为提出改进方案和措施做准备。
1.4 提出改进方案和措施基于对企业现状的分析和评估，结合市场需求和发展趋势，提出针对性的改进方案和措施，以提高管理效率和效益，推动企业的健康发展。
1.5 实施和监督在提出改进方案和措施后，需要对其进行实施和监督，对改进效果进行评估和反馈，及时调整和优化措施，以确保管理诊断的实效性和可持续性。
2.1 确立健康导向的经营理念烟草企业在进行管理诊断时，需要树立健康导向的经营理念，将健康放在首位，将健康因素融入企业的经营管理之中，以满足社会对健康的需求，实现绿色、可持续的发展。
2.2 完善营销策略和服务体系烟草企业在进行管理诊断时，需要从市场角度出发，完善营销策略和服务体系，提高产品品质和品牌形象，吸引更多消费者，提高市场占有率，实现盈利增长。
幼儿园一日生活管理问题诊断与对策(2)PPT课件
▪ （二）午睡环节的教育指导 ▪ 1.让幼儿充分明确午睡的好处及要求 ▪ 2.以环境暗示引导幼儿遵守午睡常规 ▪ 包括心理环境
儿歌1 小花被，整理好，乖宝宝，要睡
觉 上床之前要排尿，这样才能睡得
好
儿歌2 小风轻轻跳，小鸟低低叫， 小狗慢慢跑，小猫偷偷笑， 小屋静悄悄，小宝睡觉觉。
儿歌3 咪咪睡觉静悄悄，不说话来不吵
▪ 6.运用图标，帮助幼儿实现进餐常规的自我 管理
（加照片）
▪ 请用一个词来形容进餐环节的组织要求
▪ 温馨进餐点
第二讲 如厕环节的问题与对策
▪ 回忆：进餐环节的组织，孩子们存在的问 题是什么？
▪ 在厕所聊天 ▪ 在厕所追逐打闹 ▪ 刚入园的幼儿不敢上厕所，尿裤，憋便回
家 ▪ 反思：为什么这么？怎么办？
▪ 9.中大班幼儿学习独立或与同伴合作整理 被褥。
▪ 10.如厕后洗手、喝水、梳头及吃点心
▪ 回忆：午睡环节的组织，老师存在的问题 是什么？
▪ 案例： ▪ 1.忽视了午睡环境的创设 ▪ 2.常规教育过于粗暴 ▪ 3.规则的要求过于“苛刻” ▪ 4.安全管理不足
▪ 反思：为什么这样？怎么办？
▪ 二、充分挖掘午睡环节的教育价值 ▪ （一）午睡环节的教育价值 ▪ 身体充分的休息； ▪ 生活自理能力的培养； ▪ 合作意识的培养； ▪ 愉快情绪的体验； ▪ 安全知识的获得 ▪…
闹 我学咪咪来睡觉，老师夸我好宝
宝
▪ 3.渗透安全教育 ▪ 4.关注幼儿的需要，灵活地执行规则 ▪ 5.培养幼儿的合作意识和能力，增加午睡
▪ 8.饭后漱口、擦嘴、洗手。 ▪ 9.有序地拿饭菜。
▪ 回忆：进餐环节的组织，老师存在的问题 是什么？
▪ 案例：紧张的进餐环节 ▪ 1.没有利用该环节进行随机教育 ▪ 2.方法过于粗暴 ▪ 3.常规过于“苛刻” ▪ 4.教师的“高控”行为 ▪ 5.师幼两重规则标准 （只许州官放火，不
急诊心电图检查存在的问题及管理对策
急诊心电图检查存在的问题及管理对策急诊心电图是急诊科医生常用的一种检查手段，能够在短时间内获取病人心脏的电活动情况，有助于诊断心脏是否存在潜在的问题以及紧急处理。
在进行急诊心电图检查时，也存在一些常见的问题及管理对策，本文将就此作相关探讨。
一、存在的问题1. 心电图设备过时一些医院的急诊心电图设备过时，导致信号不清晰，无法准确诊断。
2. 医护人员技术不足在一些基层医院或者急诊科，医护人员可能缺乏相关的培训和技术指导，无法正确操作心电图设备或是解读心电图结果。
3. 心电图结果解读不及时由于医生工作繁忙或是设备过时，导致心电图结果解读不及时，延误诊治时机。
4. 心电图结果不准确在急诊情况下，可能由于病人病情复杂或是身体条件限制，导致心电图结果不准确，影响诊断结果。
二、管理对策1. 更新设备医院应当及时更新心电图设备，保证设备的正常运转和信号的准确清晰。
2. 加强培训医院可以加强对医护人员的心电图操作培训，确保他们掌握正确的操作技能和结果解读能力。
3. 提供指导医院可以邀请专业的心电图专家进行指导和辅导，帮助医护人员解读心电图结果，确保诊断的准确性。
4. 完善流程医院可以通过建立完善的流程，规范急诊心电图的操作和结果解读，保证每一位病人得到及时准确的诊断结果和治疗方案。
5. 多学科合作在诊断复杂的病例时，可以进行多学科合作，包括心电图专家、心脏专科医生等，共同商讨诊断和治疗方案。
7. 建立数据库医院可以建立心电图结果数据库，以便对病人的心电图信息进行存档和参考，方便跟踪病人的病情进展和治疗效果。
通过以上对急诊心电图检查存在的问题及管理对策的探讨，可以更好地提高急诊心电图检查的准确性和及时性，为急诊科医生提供更好的诊断依据，促进病人的康复和健康。
企业财务诊断与加强财务管理对策
２ ． 要 管好用好资金 ， 保证 生产 经营取得较好 的经济效益 。 企业的资金是企业进行生产经 营活动的物质 条件 ， 必须认真 管好 ， 使之经 常完 整无 损。财务管理工作主要是通过价值形 式， 控制和监督经 营管理实 物的部门 ， 认 真管好财 物资产 ， 保 证做 到收发 调拨有手续 ， 增减变 动有 记录 ， 每项财 物有账 目， 数 量质量很清楚 。对于拥 有 的资金 ， 我 们应 当合 理 、 有 效使 用 。要保证 以尽 可能少的资金 的物质消耗 ， 生产出更多更好
收社会 闲散资金 ， 以扩大企业规模 ， 增强实力 ， 保证 企业 正常 经营 ， 同时为企业 的进一步发展创造必要条件。
和解决 问题 ， 并且 ， 还有利于保守企业的秘密。
企业财务诊断 内容 ：
１ ． 财 务状 况综合诊 断。对企业 的财务状况进行 的综合诊 断与分析 ， 包括 变现能力分析 、 资产管理效率分析 、 资本结构 分析、 获利能力分析及综合 陛财务指标分析等。 ２ ． 筹 资管理诊 断。对企业筹资 的结构 、 效果 、 工作过程等 的分析 ， 包括筹 资环 境诊 断 、 筹资原则及 执行情况诊断 、 资本
２ ０ １ ３年第 ２ ２期
总第 ２ ０ ４ 期
经济研究导刊
ＥＣ ０Ｎ０ＭＩ Ｃ ＲＥ Ｓ Ｅ ＡＲ ＣＨ ＧＵＩ ＤＥ
Ｎ ｏ ． ２ ２， ２ ０１ ３ Ｓ ｅ ｉ ｆ ａ ｌ Ｎ ｏ ． ２ Ｏ ４
企业 财务诊 断与加强财务管理对策
孙 英
（ 牡丹江市宏业塑料制 品厂 ， 黑龙江 牡丹江 １ ５ ７ ０ ０ ０ １ ）
金使用成本 ， 提 高资金使用效果 。 ３ ． 力 Ⅱ 强企业成本管理与控制 。 提高企业成本意识 ， 使 每个 职工充分认识到 降低成本 的作用 。其次 ， 要实现全员全过程 的成本控制 ， 并 大力推行 责任成本 制度 ， 客观评 价成本 中的 业绩 ， 实行成本否决 。掌握成本控制关键点 ， 包（ 下转 １ ９ ０页 ）
急诊心电图检查存在的问题及管理对策
急诊心电图检查存在的问题及管理对策急诊心电图检查是临床常用的一种心电检查方法，能够快速地评估患者的心脏功能及病情，帮助临床医生进行诊断与治疗决策。
然而，随着医疗进步和技术发展，心电图检查也存在一些问题和挑战，需要及时采取管理对策，提高检查质量和诊断准确性。
1. 检查时间不稳定。
急诊心电图检查通常在临床工作紧张的情况下进行，医护人员的工作量大，时间紧，容易造成检查时间与人员资源的不稳定，从而影响检查质量和诊断准确性。
2. 检查方法不规范。
由于急诊心电图检查的紧急性和特殊性，医护人员可能在操作上存在些许偏差或者忽略了一些关键步骤，这样就有可能导致检查结果不准确，病情漏诊或误诊的风险增加。
3. 心电图质量差。
有时由于病患的体位不稳定、电极脱落、电压干扰等原因，会导致心电图信号质量差，从而影响诊断的准确性和治疗决策的合理性。
对于这些问题，可以采取以下的管理对策，提高急诊心电图检查的质量和诊断效果：1. 加强团队合作和管理。
提供相关的技术培训和操作规范，确保每个医护人员都能清楚地了解检查流程和操作要领，从而有效减少操作上的偏差。
并建立科学的排班制度，合理安排人员资源，确保检查时间稳定和充足。
2. 优化设备和技术。
借助高品质的心电图设备和专业的技术操作，可以有效地避免电极脱落和电信号干扰等因素对检查质量的影响。
此外合理的设备保养和维护也是必须的，以保证设备稳定性和可靠性。
3. 加强电生理教育和康复。
为病患的运动康复提供必要的指导和帮助，能有效地降低患者心电图检查质量差的情况，提高检查的准确性和诊断效果。
总之，急诊心电图检查是广泛应用于临床医疗中的重要检查手段，对于保护患者的生命财产安全具有重要意义。
通过加强管理对策和规范检查流程，我们能够有效地提高急诊心电图检查的准确性和诊断效果，为患者提供更加安全、专业和高效的医疗服务。
经营管理诊断方案
经营管理诊断方案1. 引言经营管理诊断是指对企业的经营管理进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
本文将介绍经营管理诊断的基本概念和方法，并给出一个针对企业的经营管理诊断方案。
2. 经营管理诊断的基本概念经营管理诊断是指通过对企业的经营管理活动进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
经营管理诊断通常包括对企业的组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等方面的分析。
3. 经营管理诊断的方法经营管理诊断可以采用多种不同的方法和工具，以下是常用的几种方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的经营管理诊断方法，它通过分析企业的优势(S)，劣势(W)，机会(O)和威胁(T)，确定企业在经营管理方面的主要问题和挑战，并提出相应的解决方案。
3.2 问卷调查问卷调查是一种收集信息的常用方法，通过向企业的员工、客户和合作伙伴发放问卷，了解他们对企业的经营管理的评价和建议，从而确定企业在经营管理方面的问题和改进的方向。
3.3 经营数据分析经营数据分析是通过对企业的经营数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况，并发现问题和改进的空间。
经营数据分析可以包括财务数据分析、销售数据分析、生产数据分析等。
4. 经营管理诊断方案4.1 诊断目标经营管理诊断的目标是确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出对策和措施，以实现企业的健康发展。
4.2 诊断步骤经营管理诊断通常包括以下步骤：1.收集信息：通过SWOT分析、问卷调查和经营数据分析等方法，收集有关企业的经营管理信息。
2.分析数据：对收集到的经营管理数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况。
3.确定问题：通过分析数据，确定企业在经营管理方面存在的问题和挑战。
4.提出对策：根据问题的性质和严重程度，提出相应的对策和改进方案。
急诊心电图检查存在的问题及管理对策
急诊心电图检查存在的问题及管理对策急诊心电图检查是指医生在急诊情况下对患者进行心电图检查，目的是快速、准确地评估患者的心脏健康状况。
然而，急诊心电图检查也存在着一些问题，涉及到检查操作、诊断准确性、后续处理以及患者隐私等方面。
以下是急诊心电图检查存在的问题及管理对策。
问题一：急诊心电图检查的操作不规范急诊情况下，医生的时间和精力都很紧张，可能会出现操作不规范的情况，如电极粘贴不到位、试纸使用错误等，这些因素可能会影响检查的准确性。
对策：引导医生合理分配时间，鼓励医生在急诊情况下也要严格执行操作规范，确保检查的准确性。
同时，医院管理部门也应该定期开展检查操作规范的培训和考核，提高医生的操作水平和检查质量。
问题二：心电图检查的诊断准确性不高一些急性心脏病如心肌梗死、主动脉夹层等病症可能会在心电图检查中体现出来。
然而，由于急诊心电图检查的时间和精力有限，医生可能会漏诊或误诊，导致治疗延误，进一步影响患者健康。
对策：提高医生的诊断水平和专业素养，加强医生的培训和学习，提高医生对心电图检查的诊断能力。
同时，医院应建立专业的专家团队，通过会诊等方式提升急性心脏病的诊断准确性。
问题三：后续处理不及时急性心脏病患者需要及时进行治疗，但是由于检查结果的处理和处理方式需要时间和精力，医生可能无法及时制定出完整的治疗方案，导致治疗延误。
对策：建立健全的急性心脏病患者管理流程，确保检查结果的快速处理和治疗方案的即时制定。
同时，加强医疗设施的建设，提高治疗效率和质量。
问题四：患者隐私泄露问题心电图检查涉及患者的个人隐私问题，如果检查结果被泄露，可能会导致患者身心双重的伤害。
对策：加强患者隐私保护措施，保障患者的个人隐私。
医院管理部门应明确保密制度和保护措施，定期开展保密培训和保密检查，确保患者隐私的安全。
总之，急诊心电图检查在快速诊断急性心脏病方面起到了非常重要的作用，但是也存在一些问题，需要医院和医生共同努力克服。
通过加强医生规范操作、提高诊断准确性、及时处理、加强隐私保护等方面的管理和对策，有助于提高检查的质量和效率，更好地服务于患者的健康。
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
国有资产管理工作问题诊断
国有资产管理工作问题诊断国有资产是国家经济发展的重要物质基础，对于保障国家经济安全、促进社会稳定和推动经济持续增长具有至关重要的作用。
然而，在国有资产管理工作中，仍然存在着一系列的问题，这些问题不仅影响了国有资产的保值增值，也制约了国有经济的发展质量和效益。
因此，深入诊断国有资产管理工作中的问题，具有重要的现实意义。
一、国有资产管理体制不完善当前，国有资产管理体制存在着职责不清、权力分散、监管不到位等问题。
在一些地方和部门，国有资产的管理职责分散在多个部门之间，缺乏统一的协调和管理机制，导致国有资产的管理效率低下。
此外，由于国有资产的出资人代表职责不够明确，国有资产的所有权与经营权未能有效分离，使得企业在经营决策中缺乏自主性和灵活性，影响了企业的市场竞争力。
二、国有资产产权界定不清晰产权界定是国有资产管理的基础工作，但在实际操作中，国有资产的产权界定存在着诸多模糊之处。
部分国有资产的产权归属不明确，存在着国有资产与集体资产、个人资产相互混淆的情况。
这不仅给国有资产的管理带来了困难，也容易导致国有资产的流失。
同时，由于产权界定不清晰，国有资产的交易和流转也受到了一定的限制，影响了国有资产的优化配置。
三、国有资产评估不规范国有资产评估是确保国有资产保值增值的重要环节，但在实际工作中，国有资产评估存在着不规范的现象。
一些评估机构缺乏独立性和公正性，评估方法选择不当，评估参数取值不合理，导致评估结果失真。
此外，部分企业在进行国有资产评估时，存在着隐瞒资产、虚报负债等行为，严重影响了评估结果的真实性和可靠性。
四、国有资产流失问题严重国有资产流失是国有资产管理工作中的一个突出问题。
在企业改制、重组、产权交易等过程中，由于制度不完善、监管不到位等原因，一些国有资产被低价转让、无偿划拨或者被侵吞。
同时，在国有资产的经营管理过程中，由于决策失误、管理不善等原因，也造成了大量国有资产的损失和浪费。
五、国有资产经营效益不佳一些国有企业在经营管理方面存在着诸多问题，导致国有资产的经营效益不佳。
GK(现场管理诊断)方法
• 指摘事项跟踪 《月度计划》——《诊断问题改善》——《计划 实施过程记录》
诊断点：③查看部门各岗位安全规程并询问作业 者是否熟知。
• 5S管理 《管理规定》——《诊断标准》——《诊断评价 表》
诊断点：①查看专业厂5S管理规定
诊断点：②查看是否有5S活动计划及实施计划
诊断点：③检查5S活动中过程记录
• 诊断汇总 《诊断标准》——《评价表》——《指摘事项反 馈表》
诊断点：⑥根据标准作业编制完成情况或其他培 训计划，查看是否对作业人员进行培训，确认 当期技能培训计划，及培训教材、过程记录 （培训确认表、作业观察表等）。
诊断点：⑦查看《技能训练计划》及其版面内容 是否统一、完整。
诊断点：⑧查看《作业观察计划》及其版面内容 是否统一、完整，根据计划追查相关作业观察 表。（维持标准作业、作业后指导、质量问题、 课题改善时都应有作业观察）
为什么要展开现场管理诊断
• 现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于 管理中那种水平，今后要达到什么水平。明确 在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求 的目标之间存在什么样的差距。 这样，我们就能够明确为了达成所追求目 标的课题，就可以提高现场管理水准。 现场管理诊断不但注重达成Ｑ・Ｄ・Ｃ目标值， 更注重对达成目标管理的过程进行管理评价
诊断点：①查看是否有年度标准作业编制计划
诊断点：②查看《作业要件一览表》确定各作业 数量，及版面内容（字体、格式、打印格式等） 是否统一、完整。 ③现场各种作业是否在作业要件一览表 有所体现。
诊断点： ④查看标准作业书，确认编制数量及 编制进度是否符合计划要求。 ⑤进行实际作业观察，确认标准作业书 是否可以指导实际作业；观察实际作业中存在 问题。
诊断点：④各种表格版面（字体、格式、打印格 式等）是否统一。 ⑤信息传达、工作沟通过程流程（是否 标准化），过程记录是否完整。 ⑥班组成员能否看懂目视管理图表。
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管理诊断与对策
9、企业间联合、并购、重组等双赢性战略思考有待加强。 应多作双赢性战略思考，尽快通过管理再造，为今后企业的 改制重组奠定基础。
10、企业决策层对战略层次认识模糊，将企业战略尤其是短期战 略与经营管理目标、策略混为一谈，导致目标不突出。
事实上，企业战略是由职能部门战略为支撑的，其目的在于 明确各部门在实施企业战略中的责任和要求，从而有效地运 用技术、生产、营销、财务、人力资源等方面的管理职能来 保证实现企业目标。
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四、 营销诊断与对策
管理诊断与对策
1、企业决策层对市场营销认识不足，认为加工企业不存在市场 营销。事实上同生产企业一样，加工企业同样面向市场、客户， 同样要与竞争对手抢夺市场份额，只不过向客户提供的产品是服 务罢了。当然，企业的客户具有行业特殊性。
企业决策者应尽快系统地掌握市场营销知识。
5、对营销人员的市场营销知识培训不够，没有系统的培训计划。 应尽快制定营销员的培训计划，培训应注重实战性、技巧性， 并将培训成绩纳入绩效考评范围。
6、没有形成客户满意的规范化制度。 客户满意是一项系统工程、不能简单化，更不能庸俗化。目前 的客户满意调查工作应由考核部门负责，调查结果应同相关部 门绩效挂钩。
5、企业自身宣传不够，知名度较低，无明显的品牌形象、核心 竞争力、系统规范的管理体系，企业没有得到相关尤其是上级部 门的大力支持与持续性重视。
应有针对性地加大企业宣传力度，扩大企业知名度，并通过战 略实施加强管理，尽快形成企业品牌、核心竞争力。最高决策 者应将工作重点放在与外部关系的沟通协调上。
6、最高决策者还未从具体的日常管理事务中解放出来，助手们 还没有真正负起管理责任来，企业还没有形成“依法治厂”“照 章办事”的良好氛围。
4、企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合、分解、再整合的能 力，再加上战略定位不明确，更导致了工作过程中摇摆不定 看到新东西就尝试能否用上，从而造成目标分解的迟缓，更难以 细化有效。
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管理诊断与对策
实际上，对许多企业来说，并非最先进的就是最好的，关键是 否合适，合适的才是最好的。企业战略一旦明确，就应坚决贯 彻，切忌随意改变或调整。
就目前形势而言，应尽快明确企业的中、短期战略。据省烟叶 公司李总介绍，涡阳烟叶复烤厂的改制问题明年将被列入省公 司的议事日程。这意味着对于涡阳烟叶复烤厂来说，时间已很 紧迫，应尽快明确一、二年企业战略，抓紧各项工作的推进与 落实，争取在有限的时间里，形成企业的核心竞争力，为改制 打下一个良好的基础。
10、薪酬设计层次性不够，没充分体现向一线倾斜，奖金分配没 有体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则。
薪酬是有效调节人力的杠杆，必须和个人的能力、创造的价值 和贡献挂钩。
11、、一职多岗的职务承担者，兼岗与时间、空间利用的欠合理， 造成管理工作脱节。
应尽快选拔优秀干部充实到中层领导岗位，实现能者上、平者 让、庸者降。
想必须考虑的三个角色，这三个角色决定了所谓战略，就是这样一种 方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足 客户需求的同时，将尽力使其自身同其它竞争对手有效地区别开来。
（2）着眼于持续发展，企业战略的核心就是谋求企业生存和持 续发展。这就要求企业家应当具有战略思维和远见卓识，比别人看得 更早、望得更远。成功的决策者应当用三分之二的精力思考明天。
管理诊断与对策
目录
一、战略诊断与对策 二、企业文化建设诊断与对策 三、 业务流程诊断与对策 四、 营销诊断与对策 五、成本管理、目标管理、KPI 考核诊断与对策 六、 培训管理诊断与对策 七、 激励技巧诊断与对策 八、 沟通技巧诊断与对策
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一、 战略诊断与对策
管理诊断与对策
1、企业决策层的战略性思考不够，还未形成企业战略管理的明 晰思路。 企业决策者应尽快掌握企业战略管理的四条思路： （1）立足战略三角。企业、客户和竞争对手是任何经营战略构
3、岗位工作量分配不合理，造成工作越多可能得分越低。KPI
考核无法落到实处。
应重新核定各岗位的工作量；能并岗尽量并岗，使各岗工作量
处于饱和。
4、核心业务流程：
原烟调进
原烟验收入库
原烟移出
原烟接收
加工
成品入库
成品调出
比较顺畅，但一些环节上落实不够，执行不力，造成损失，如
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管理诊断与对策
3、由于体制的限制，企业还没有真正形成市场意义上的企业经 营哲学或价值观。
应尽快形成现代意义上企业经营哲学或价值观。
4、目前的企业文化严重阻碍了企业各项方针政策、制度的落实， 具体表现为：
（1）自得其乐，不思进取。 （2）管理手段大是套用行政机关的方式方法，员工之间， 干部和工人的身份比较清晰。 （3）裙带关系日益严重，人情大于法理，甚至企业原来明 确的一些目标和制度都成了可以讨论的话题。
图示如下：
市场营销战略
市场渗透型战略 市场开发型战略 市场创新型战略 混合型战略
企
企
业
业
职
战
能
略
战
略
研究与开发战略 人力资源战略 生产运作战略
领先型战略 追随型战略 替代型战略
人力资源开发战略 人力资源培训战略 人力资源使用战略
生产系统设计战略 生产系统运作战略
财务会计战略
筹集资金战略 使用资金战略 临近资金战略
7、管理者还不清楚现代意义上衡量人的新标准。 让所有的管理者了解衡量人的新尺度，这尺度是：是否具有善 于把握商业机会、善于处理责任与义务的关系、善于把握自己 的情感智慧、善于处理不同的人际关系的能力。
8、没有发挥企业文化的激励作用。
充分发挥企业文化的激励作用，努力营造弘扬正气的氛围，上 进好学的环境，培育敬业爱厂的精神。
管理诊断与对策
二、 企业文化建设诊断与对策
1、企业决策层对企业文化的重要性认识不足。
事实上，企业文化可以起到企业管理制度所起不到的作用，它在无 形当中支撑和维护着企业员工的思维方式，精神状态和工作习惯， 良好的企业文化可以帮助管理者更有效地管理企业。
2、大多数企业管理者还不能理解企业文化的真正内涵。 应进行系统的企业文化培训，让更多的管理者了解企业文化的 概念及重要作用。
原烟接收环节，接收员不仅要核磅，而且要对进入车间的原烟 等级、产地等项目复核，以减少投料错误的发生率。
5、生产工艺流程相对稳定；，由于客户的个性化需求越来越多， 针对其需求改造工艺流程的即时性也越来越强；但缺少专门的工 程师专门负责工艺流程的改造，必然限制个性化服务、精加工水 平的提升。
6、无人力资源开发使用流程，很难引进使用符合企业发展的人 才，有效整合人力资源，减少用工费用。
充分授权，目标管理，绩效考核。
7、高素质的决策层与低水平管理层的巨大反差，导致了企业运 行中的头重脚轻，管理脱节，各项工作落实不到位。
调整组织架构，引入竞争机制，充实管理队伍。
8、应进一步明确行政与党务工作的职责。 最高决策者之间经常性沟通、信任和理解是非常重要的，双 方都需要胸怀宽广，站得高、看得远。一切从企业利益出发， 同舟共济，在这一非常时期，显得尤为重要。
货组织模式从关系——服务——质量变为质量——关系—— 管理——信誉和服务是个很大的进步，但不能仅停留在概念 上，必须尽快形成可操作性的体系，由高素质的人员进行运作。
4、营销队伍需进一步充实和加强。
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管理诊断与对策
要选拔一批文化水平高，心理素质好，思维敏捷，善于沟通， 具有挑战精神的人才充实到营销队伍中来。
建议通过外聘、内聘相结合的方式吸引高素质的人才充实到相 应岗位，调整企划部的工作重心。
2、缺少统一协调的部门，各部之间的工作协调不是制度化的， 而是部门领导间情感协作，责任不清，一旦出现失误，便会相互 推诿。
应由企划部承担各部的协调工作，因其具有监督职能，更方便 协调。
或有厂长秘书负责各部的协调工作。
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管理诊断与对策
必须对目前的企业文化进行变革，使之与企业战略相匹配。
5、企业理念有了，但只是一句口号，还未形成以此为核心的企 业文化规划。
在管理顾问指导下，系统地建设企业文化。
6、没有充分认识企业文化的营销价值及品牌价值。 良好的富有个性的企业文化有利于丰富企业产品或服务的内 涵，增强其宣传价值、交付价值，有利于提升企业的品牌形象。 所谓的文化营销，“海尔文化激活休克鱼”就是很好的说明。
2、由于企业无专人负责市场调研与策划，迄今为止，对竞争对 手（如华环）的情况知之甚少，企业的知名度也相应较低。
必须有专人负责市场调研与策划，确定市场调研的形式与方 法。通过对竞争对手和客户的分析，提炼出企业产品或服务的 卖点，以扩大企业知名度，并设计出新客户开发的策划流程、 步骤。
3、货源组织模式虽然进行了优化，还未形成与营销力量的整合， 还未形成便利的运作方式，企业的市场份额还需进一步巩固和拓 展。
7、营销人员还未真正了解客户关系管理的内涵。 客户关系管理（CRM）指的是企业通过富有意义的系统沟通， 理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客 户忠诚和客户创利的目的。这是一个将客户信息转化成客户关 系的反复循环过程。营销人员应尽快熟悉客户关系管理的系统 知识。
3、战略定位不明确而造成企业无明显的核心竞争力。 同竞争对手华环相比，无明显优势，且管理、员工意识、素质 还不如华环。如果将企业战略定位于迅速形成核心竞争力，就 必须在技术革新、创造发明、人力资源开发等方面多下苦功， 其它如质量战略、客户满意战略、市场渗透战略等部门战略作 为支撑。一个企业如无核心竞争力，其竞争优势很难维持长久。
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