全套物料管理方法与成功案例0301
物料管理方法和流程
物料管理方法和流程一、物料管理的重要性。
物料管理是企业生产和经营中非常重要的一环，它直接关系到企业的生产效率、成本控制和客户满意度。
良好的物料管理方法和流程能够有效地提高企业的生产效率，降低物料库存成本，确保生产计划的顺利进行，同时也能够更好地满足客户的需求，提升企业的竞争力。
二、物料管理方法。
1. 采用先进的物料管理系统。
企业可以通过引入先进的物料管理系统，如ERP系统，来实现对物料的全面管理。
这样可以实现对物料的采购、入库、出库、库存等各个环节的实时监控和管理，提高物料管理的效率和准确度。
2. 制定合理的物料管理政策。
企业需要根据自身的生产特点和经营需求，制定合理的物料管理政策，包括物料采购的标准、库存控制的规定、物料使用的管理办法等。
这样可以规范企业的物料管理行为，确保物料管理的有序进行。
3. 实施精细化的物料分类管理。
对于不同种类的物料，企业可以实施精细化的分类管理，根据物料的特性和使用频率，将物料进行分类存放，并制定相应的管理措施。
这样可以更好地控制物料库存，提高物料的利用率。
三、物料管理流程。
1. 采购管理流程。
企业需要建立完善的物料采购管理流程，包括确定采购需求、寻找合适的供应商、签订采购合同、验收入库等环节。
这样可以确保物料的采购符合企业的需求，同时也能够控制采购成本。
2. 入库管理流程。
对于进入企业的物料，需要建立严格的入库管理流程，包括对物料的清点、验收、入账等环节。
这样可以确保入库物料的准确性和完整性，防止因为入库错误导致的后续问题。
3. 出库管理流程。
企业需要建立严格的出库管理流程，包括对出库物料的申请、审批、发放等环节。
这样可以有效控制物料的使用，避免因为物料过度使用或者滥用导致的浪费和损失。
4. 库存管理流程。
企业需要建立科学的库存管理流程，包括定期盘点、库存预警、库存周转等环节。
这样可以确保企业的库存水平处于合理范围内，避免因为库存过多或者过少而导致的问题。
四、总结。
物料管理办法-无删减范文
物料管理办法物料管理办法1. 引言物料管理是企业运作的重要环节之一，合理高效的物料管理可以提高企业的生产效率和降低成本。
本文档旨在制定一套完善的物料管理办法，以确保企业的物料管理流程规范、透明和高效。
2. 负责人与职责2.1 物料管理部门物料管理部门是企业物料管理的核心部门，负责以下职责：- 制定物料管理规定和流程- 管理物料库存，定期进行盘点- 跟踪物料采购计划，确保供应链的顺畅- 协调与其他部门的沟通，解决物料相关的问题- 进行物料消耗分析，提供合理的物料采购建议2.2 生产部门生产部门是物料的最终使用部门，负责以下职责：- 提供准确的物料需求计划- 按照物料管理部门要求使用物料- 及时报告物料损耗和浪费情况- 参与物料库存盘点工作3. 物料采购物料采购是物料管理的重要环节，合理高效的物料采购可以保证企业的生产运作顺利进行。
物料采购应遵循以下原则和流程：3.1 供应商评估和选择- 对潜在供应商进行评估，评估指标包括供应商的信誉、交货能力、品质控制等。
- 根据评估结果选择合适的供应商，并与其建立合作关系。
3.2 采购计划- 根据生产部门提供的物料需求计划，制定物料采购计划。
- 考虑供应链的可靠性和成本效益，合理安排物料的采购数量和时间。
3.3 采购流程- 提出物料采购申请，明确物料的名称、规格、数量等信息。
- 物料管理部门进行审批，确认采购需求并发起采购订单。
- 与供应商沟通并达成采购协议，确保物料按时交付。
- 物料到货后进行验收，确保物料的质量和数量与订单一致。
3.4 物料采购台账- 建立物料采购台账，记录每次物料采购的相关信息，以备将来参考。
- 包括采购日期、物料名称、规格、购买数量、采购金额等信息。
4. 物料入库和出库物料的入库和出库是物料管理流程的关键环节，应该严格按照规定进行操作。
4.1 入库流程- 物料到货后，进行验收，检查物料的质量和数量。
- 确认无误后，将物料进行分类并登记入库，同时更新物料库存记录。
工厂管理中的物料管理范本
工厂管理中的物料管理范本一、引言在工厂的运作中，物料管理是非常重要的一环。
良好的物料管理能够提高生产效率，降低成本，保证生产质量，提升客户满意度。
因此，建立一个科学有效的物料管理范本至关重要。
本文将介绍一个适用于工厂管理中的物料管理范本，以帮助工厂提升物料管理水平。
二、物料分类与编码物料管理的第一步是对物料进行分类与编码。
通过对物料进行分类，可以更好地掌握物料的特性和用途，有利于日后的物料需求计划制定和库存管理。
物料编码则是为了对各个物料进行唯一标识和识别，以便于管理和追溯。
在分类方面，可以根据物料的性质、规格、功能等因素进行分类。
例如，可以将物料分为原材料、半成品和成品，再根据用途细分为电子元件、机械部件等。
在编码方面，可以采用统一的编码规则，例如使用字母和数字的组合，并设置层级结构，以便于快速定位和识别物料。
三、物料需求计划物料需求计划是物料管理的核心环节之一。
通过科学合理地制定物料需求计划，能够保证工厂的生产活动顺利进行，避免物料短缺或过剩的情况发生。
在制定物料需求计划时，需要考虑以下几个因素：1. 生产计划：根据工厂的生产计划制定物料需求计划，确保所需物料的及时供应。
2. 客户需求：充分考虑客户的需求量和交货期，以避免缺货或超出需求的情况发生。
3. 库存管理：合理控制物料库存水平，避免过高的库存造成资金占用和仓储成本过高。
4. 供应商协作：与供应商建立良好的合作关系，确保物料供应的及时性和稳定性。
四、物料采购管理物料采购管理是物料管理的重要组成部分。
通过科学合理的物料采购管理，可以实现对物料采购过程的规范和控制。
在物料采购管理范本中，可以包括以下几个方面的内容：1. 供应商评估与选择：建立供应商评估体系，对供应商进行评估和排名，并选择合适的供应商进行采购。
2. 采购合同管理：与供应商签订采购合同，并明确相关的采购条款和质量要求，确保物料的质量和交货期。
3. 价格谈判与成本控制：与供应商进行价格谈判，争取最优的采购价格，并控制物料采购成本的发生。
物料管理中的质量控制与品质管理实践案例
物料管理中的质量控制与品质管理实践案例1. 引言在现代生产和制造中，物料管理的质量控制和品质管理是非常重要的方面。
合理的物料管理可以确保产品质量的稳定和一致性，从而提高客户满意度并减少质量问题带来的损失。
本文将以实际案例为基础，介绍物料管理中的质量控制和品质管理的实践经验和方法。
2. 质量控制与品质管理的关系在物料管理中，质量控制是指通过一系列的技术手段和管理措施，确保物料的质量符合预期要求的过程。
而品质管理则更加综合和系统化，包括质量控制在内的全过程管理，旨在不断改进产品和服务的质量，并满足客户的期望和要求。
3. 实践案例：供应商评估与选择在物料管理中，一个重要的环节是供应商评估和选择。
只有选择质量可靠的供应商，才能保证物料的质量稳定性。
以下是一个实践案例，介绍了一个电子产品制造公司的供应商评估和选择过程。
首先，该公司会通过市场调研和参考其他客户的反馈，筛选出几家有潜力的供应商。
然后，他们会制定一套供应商评估体系，包括以下几个方面：•供应商的质量管理体系：评估其是否按照国际标准建立了质量管理体系，并具备相应的认证。
•供应商的质量记录和反馈：查看供应商过去的质量记录，包括产品退货率、客户投诉率等，并与其他客户交流，了解其对供应商的评价和反馈。
•供应商的生产能力和设备：评估供应商的生产能力是否能够满足需求，并了解其生产设备的状况和技术水平。
•供应商的稳定性和可靠性：评估供应商的财务状况、供应能力和投诉处理能力等，确保其能够长期稳定供货。
通过以上评估，该公司得出了几家质量良好的供应商，并与他们进行长期合作。
4. 实践案例：入库质量检验与抽检为了确保物料的质量符合要求，该公司实行了严格的入库质量检验和抽检制度。
下面是具体的实践案例。
在物料到达仓库后，仓库人员会对每批物料进行外观和数量检查，并对必要的物料进行抽检。
抽检的方法包括通过现场检查和抽样检验来评估物料的质量。
具体的抽检比例和标准根据不同类型的物料而定。
物料管理课件
、零头先出、整包发放。
➢确认物料在有效期或复验期内，并按照规定的储存
条件下储存的，而且确保储存过程中无任何异常。
5、物料的发放
➢原辅料包材成品发放的要求（物控部）
➢发放前，库管员复核货位卡上相关物料的信息和实
物外箱上相关物料信息、产品合格证相关信息与生 产指令及领料单是否一致，所有复核的信息符合要 求后进行发放，及时填写货位卡。
一、物料管理案例分析
➢事件1：正己烷事件
➢暴漏出的问题：
➢物料验收、接收不到位：仓库无验收，厂家直接将货放到
仓库，仓库人员也不知道放到什么地方。
➢状态标识管理不到位，未在取样前，及时放置货位卡。 ➢取样QA初检不到位，未看到相关的物料信息和货位卡，
就取样。
一、物料管理案例分析
➢事件1：正己烷事件
物料管理
主要内容
物料管理案例分析 目前物料管理存在的问题 物料管理的流程及具体要求
2
一、物料管理案例分析
➢事件1：正己烷事件
➢起源：QC按照正己烷检验操作SOP检验时发生
异常，密度等项目与标准相差比较大，重新取样 后，检验结果与第一次一致，联系厂家，怀疑厂 家发错货了，准备退货。
一、物料管理案例分析
➢事件1：正己烷事件
➢原因调查：厂家来人带来一桶正己烷，准备换货，
发现有取样证和货位卡的正己烷桶不是他家的，他 家没有这样的桶，而且正己烷用的桶也不是这种， 是绿色的。厂家说，他们当时送来的正己烷放在门 口附近，现场去确认时，正好有一桶绿色桶装的正 己烷，桶上有样品标签。再次重新取样检验，符合 正己烷质量标准。
➢物料储存：未上锁管理，仓库未真正的将物料受控管理，
物料管理办法(两篇)
引言概述：物料管理是企业生产管理中的重要环节之一，它直接影响到企业的生产效率和成本控制。
物料管理办法（二）旨在进一步完善和规范企业物料管理的流程和措施，以提高物料管理的效能和效果。
本文将以五个大点为主线，分别从物料分类、采购管理、库存管理、发料管理和报废处理等方面进行详细阐述。
一、物料分类1. 细化物料分类体系：建立起一套合理的物料分类体系，可以根据物料的性质、用途、规格、来源等因素进行细化分类，方便对物料进行管理和控制。
2. 制定物料编码规范：对物料进行编码管理，可以提高快速查找和识别物料的效率，同时也可以为其他物料管理环节提供数据支持。
3. 更新物料分类规范：根据企业业务发展和市场需求的变化，及时更新物料分类规范，确保物料分类的准确性和有效性。
二、采购管理1. 建立供应商评价机制：对供应商进行综合评价，包括供货能力、产品质量、交付及时性等方面，以确保选择到优质供应商，并与之建立稳定的合作关系。
2. 引入电子采购系统：通过引入电子采购系统，可以实现采购流程的标准化和自动化，提高采购效率和透明度，减少采购成本和风险。
3. 建立采购合同管理制度：对采购合同进行规范管理，包括合同签订、履约监督和终止等环节，确保采购活动的合法性和便捷性。
三、库存管理1. 优化库存策略：根据物料的特性，制定合理的库存策略，包括安全库存、经济订货量、批次管理等，以平衡库存成本和供应链风险。
2. 实施库存盘点制度：建立定期盘点和不定期盘点相结合的库存盘点制度，保证库存数据的准确性，及时发现和纠正问题。
3. 引入先进的库存管理技术：如RFID技术、条码管理系统等，以提高库存管理的精确度和自动化程度，降低人工操作的错误率。
四、发料管理1. 设立发料审批流程：建立科学的发料审批流程，包括发料申请、审批、领料等环节，确保发料的合理性和合规性。
2. 加强发料监控措施：通过引入发料系统，对发料过程进行实时监控和追踪，确保发料的准确性和追溯能力。
物料管理办法,物料的入库、领用、外发、库存控制规定
物料管理办法目的：为使物料管理运作有章可依、有依可循，杜绝运作中物料漏洞，严格控制浪费，合理利用物料，有效节约成本。
特制定此规章。
一、企业成功的物料管理具备的条件：（一）完善的管理制度（二）科学的料物规划（三）合理的激励机制（四）有效的内稽内控功能（五）高素质的管理队伍二、物料损耗率：为规范生产物料正常损耗，现制订物料正常损耗率：1、订单生产物料原则上按工程BOM物料清单表上的用量为准，在制作BOM表时增设正常损耗率一栏。
2、普通五金物料，正常损耗率最高不能超过2%。
3、普通塑胶物料，正常损耗率最高不能超过3%。
4．普通电子物料，正常损耗率最高不能超过1%。
5、普通紧固件，螺丝、螺母等，（特殊材料除外）正常损耗率为3%，但采购必须要求供应商付备品5%。
6、普通PE胶袋及包装材料，正常损耗率最高不能超过2%，采购要求供应商付适当比例的备品7、辅助材料：没有列入BOM的辅助材料。
如打包带、封箱胶纸、美纹胶、黄胶水、洗板水、抹机水等，暂不设损耗，按安际用量购置。
8、劳保材料：劳动保护用品。
如手套、口罩、洗衣粉等。
不设损耗，按计划购买。
三、物控管理：（一）物料的定义：物料广义上可理解成为维持整个生产活动所需之用料，狭义上是指产品所需之原料、零件、包装材料等。
（二）物料请购：1、生产主物料请购：严格按照BOM物料清单表上列明的物料名称、规格、数量进行请购，而公司规定有损耗率的物料，可允许超出BOM表用量，加上BOM表损耗率一栏用量，但必须控制在公司规定的损耗率以内的正常损耗量，并监控好物料的使用情况。
2、生产通用料请购：指产品本身用到物料而BOM表上无法准确显示的物料，如油漆、焊丝、封箱胶纸等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。
3、生产辅助料、易耗品:根据不同客户产品品质的要求着情使用的物料，如胶水、前处理剂、溶液、气体、PE围膜、焊枪头等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。
物料管理方法和流程
物料管理方法和流程一、物料管理的概念和重要性。
物料管理是指对企业内部所有物料的计划、采购、存储、运输和控制等活动的综合管理。
物料管理的重要性在于它直接关系到企业的生产效率、成本控制和客户满意度。
良好的物料管理方法和流程能够提高生产效率，降低库存成本，保证生产计划的准时完成，从而提升企业竞争力。
二、物料管理方法。
1. 订货点法。
订货点法是指根据物料的使用速度和供应周期确定订货点，当库存量达到订货点时就应该进行补货。
这种方法能够避免库存过多或者过少的情况，保证物料的及时供应。
2. ABC分类法。
ABC分类法是根据物料的重要性和使用频率将物料分为A、B、C三类。
A类物料是指重要性高、使用频率高的物料，B类物料是指重要性一般、使用频率一般的物料，C类物料是指重要性低、使用频率低的物料。
根据不同类别的物料采取不同的管理策略，以提高物料管理的效率。
3. 物料需求计划（MRP）。
物料需求计划是根据生产计划和物料库存情况，制定物料的需求计划，包括采购计划、生产计划和库存控制等。
通过物料需求计划，能够合理安排物料的供应和使用，避免因为物料短缺或者过剩而影响生产计划的执行。
三、物料管理流程。
1. 物料采购流程。
物料采购流程包括确定采购需求、选择供应商、签订合同、验收入库等环节。
在确定采购需求时，需要充分了解生产计划和物料库存情况，选择合适的供应商，签订合同时要明确质量标准和交货期限，验收入库时要对物料进行质量和数量的检查。
2. 物料入库流程。
物料入库流程包括物料接收、验收、入库和登记等环节。
在物料接收时，要核对送货单和物料清单，验收时要对物料进行质量和数量的检查，入库时要按照规定的仓储位置摆放，并进行登记入账。
3. 物料出库流程。
物料出库流程包括领料申请、审批、发料和登记等环节。
在领料申请时，要明确领料数量和用途，经过审批后方可发料，发料时要按照领料单的要求进行操作，并进行登记出账。
4. 物料盘点流程。
物料盘点流程是对物料库存进行定期盘点，以确保库存数据的准确性。
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全套物料管理方法与成功案例物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。
从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。
1、侧重分析：重点分析法重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。
重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。
1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。
定名为ABC分析法，也就是重点分析法。
重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。
所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。
重点分析法需要关注的是步骤。
通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。
1.数据处理。
收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。
先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。
2.图表分析。
根据计算结果，填制ABC分析表。
按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。
同时绘制ABC分析图，依据ABC 分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。
3.确定分类。
结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。
4.实施管理。
根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。
对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。
采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。
一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。
在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。
抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。
2、重视供应：供应链管理法供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。
从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。
供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，加快对买主交货期变动的响应速度，获得更高的利润；对于制造商而言，可以降低采购成本，提高产品质童和压缩库存水平，缩短交货期，提高资产利用率。
供应链管理的特点有管理集成化、资源共享化、合作互利化、响应敏捷化。
1.管理集成化。
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、资金流贯穿于供应链的全过程。
2.资源共享化。
供应链管理模式导入后，管理者可考虑的资源不再仅限于企业内部，还包括整条供应链上的各个节点企业，实现供应链所有资源的有效利用。
3，合作互利化。
供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，信息共享、市场共分、风险共担，成员企业间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为双直关系。
4.响应敏捷化。
供应链节点企业的物流运作系统，在提供“低成本一高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求作出敏捷响应，从而降低供应链的总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。
相关数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，从订货到生产的周期时间缩短20%~30%；供应链上的节点企业库存量降低3%~15%，按时交货率提高15%以上，生产效率提高15%以上。
3、关注需求：物料需求计划法物料需求计划法，是以物料管理人员为核心、以软件应用为基础的物料控制体系。
它主要用于相关性需求库存的控制，可以根据主生产计划、物料清单、库存记录、未交订单等资料，经过计算得出各种相关物料的需求量和需求时间。
物料需求计划的目标是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，物料供应既不出现短缺也不造成积压。
物料需求管理需要关注的是效率的提升，包括资金效率、生产效率、采购效率和竞争效率。
1.资金效率。
执行物料需求计划，通常可以降低20%~35%的库存，同时可以缩短产品交货期，从而有效地加快资金周转。
2.生产效率。
执行物料需求计划，通常可以提高生产线生产率5%~10%，提高装配线生产率25%~40%，减少加班率50%~90%。
3.采购效率。
执行物料需求计划，通常可以降低采购成本20%~30%，同时由于把供应商视为外部工厂，建立了互惠关系，节省了采购人员大最的时间和精力。
4.竞争效率。
执行物料需求计划，通常可以提高服务认可度95%以上，因为根据计划，随时可以为客户提供准确的交货日期，反过来，客户提供的需求信息也可以作为生产调度的参考，从而更好地满足客户的要求。
物料需求计划法比较适用于以装配作业为中心的生产企业，如手表、家电、汽车、重型机械等，不太适合庞大而复杂的生产系统。
4、注重过程：生产物料控制法生产物料控制法，是以生产为重点、以物料为中心的管理方法。
它主要通过对生产的计划、进度，物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，实现生产的有序化。
生产物料控制法可以有效地改善生产安排上的无序性。
比如由于生产计划和物料计划脱节而造成的停工待料、忙闲不均；又如由于物料计划不准造成的物料供应衔接问题，需要的物料没有，不需要的物料堆满仓库；再如由于物料供应混乱造成的生产计划频繁变动、交货期延迟；此外还有因为物料控制不力造成的产品返工问题等。
生产物料控制法关注的是体系建立中需要解决的问题，包括产品定位、资源确认、关系协调、规范落实。
1.产品定位。
解决做什么的问题。
要对产品进行定位，包括产品结构、行业地位、生产模式。
做什么产品，哪些是主打产品；做龙头还是做追随者；做自有品牌还是做贴牌。
2.资源确认。
解决靠什么做的问题。
要对资源进行确认，包括市场资源、品牌资源、社会资源、供应资源、技术资源、物资资源等。
3.关系协调。
解决谁来做的问题。
要对关系进行理顺，包括企业内部的上下关系、平行关系、交叉关系等。
4.规范落实。
解决怎样做的问题。
要对规范进行落实，包括部门、员工、流程、管理规范等。
生产物料控制体系的建立，必须以解决产品定位、资源确认、关系协调、规范落实为前提。
5、针对库存：零库存管理法零库存管理法，是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。
作为一种特殊的供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。
零库存管理是由日本企业率先采用的先进管理方式，已经得到了国际上众多企业的认可和应用。
日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事实；美国Dell（戴尔）公司运用直销模式，通过“供应商管理库存”的方式，实现原材料的零库存管理也是很好的证明。
企业实现零库存管理需要关注的是方式，包括另类储备、委托存货、协作分包、准时生产、订单配送。
1.另类储备。
为了在实现零库存的同时，用其他形式将物料储备起来,以防万一。
如有些企业将生产中需要的、又不易损失的铝材，作为隔音墙、路障等储备起来，但在仓库中却不再有铝材库存。
2.委托存货。
委托专营仓库代存物料。
企业把所需的物料交由专业化较高的仓库代为管理，由委托仓库负责物料的日常管理，并按一定的标准向委托仓库支付管理费。
以这种方式储备货物，企业就不必再单独设立仓库，在一定程度上实现了零库存式生产。
3.协作分包。
生产企业之间所采用的协作生产形式。
这种形式通过配套生产企业的准时供货，使主生产企业的供应库存为零，同时主企业的集中采购又可以使配套企业的销售库存为零。
4.准时生产。
准时生产(JIT)模式，又称零库存生产方式，也就是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
主要通过增减看板数量来控制库存量，要求企业各工序之间以看板为凭证，由下工序根据自己的节奏，逆生产流程，向上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。
5.订单配送。
以订单为依据合理安排配送。
可采取“多批次、少批量”配送，“集中库存”配送，“准时配送”和“随时配送”的形式，满足用户的不同需求，帮助用户更好地实现零库存管理。
零库存管理虽然在国际上已经被广泛推广，但真正实现还需要一定的条件支撑，如企业的管理状况、生产结构、供应商实力、外部的配套环境等。
案例在旧的生产模式下，一汽大众的生产完全靠大量的库存来保证，企业有一个车队专门给整车车间送货。
在整车车间还有一个不小的仓库，专门用来堆放大童的零部件，而且经常是库满为患。
为了适应市场的变化，企业决定从改变生产的组织方式入手，拿“物流”开刀。
考虑到应用德方的系统需要一次性投入5000万元，公司领导层决定自己进行物流管理系统开发，总投资不超过300万元。
后来，物流管理系统的应用使企业的面貌发生了意想不到的变化，仓库没有了，运愉车队解散了，车间的入口变成了零件进出的唯一通道，进货“零库存”变成了现实。
零部件送货来用三种形式：一种是电子看板，公司定期把生产信息提供给各供货厂，供货厂按需生产并按照送货指令，将物料送达生产车间的入口处，然后再分配到各个工位。
另一种是准时供应，公司按顺序把整车配货单传送到供货厂，供货厂按照装配顺序直接将零部件送达工位。
还有一种是批量订货，一些变化较小、影响不大的小零件，由供货厂安排批量送货。
整车车间的生产方式也因此发生了根本性的转变：过去生产一种车型还拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型也有条不紊了，线上工人伸手拿到的零部件都是他们所需的。
物流管理系统使原本复杂的生产变成了简单高效的“傻子工程”。