著名企业培训体系介绍
集团公司培训体系简介

人员的年培训预算约为5000元/人。
培训的组织体系
• 股份公司、事业部二级培训体系
(各有侧重、相对独立、资源共享、互相开放)
• 股份公司统筹的培训项目:新员工入职培训 后备经理培源自 高级经理培训培训组织建设
• 培训经理沙龙 • 培训与发展年会
培训的课程体系
• 内训 + 公开课 + MBA课程 • 专业技能培训 + 管理进阶培训 + 研讨会 • 管理进阶培训
后备经理培训 → 中层经理培训 → 高层经理培训
内容简介
• 提升员工才干的三个途径 • 培训工作的定位 • 培训的投入 • 培训组织体系 • 培训课程体系 • 规划中的项目
提升员工才干的三个途径
• 从事有挑战性的工作 • 参与研发项目 • 参加专业培训课程
培训工作的定位
• 为不断增加的岗位输送人才 • 协助员工应付不断提高的工作挑战
培训的投入
集团培训体系规划介绍及赋能需求

集团培训体系规划介绍及赋能需求集团在成立之初,就将人才培养作为集团人才发展的重要保障,在各业务条线结合岗位内容及工作需求,配备专职讲师的同时,重视岗位经验萃取,对知识与技能及时沉淀,并结合人才发展与培养的不同周期,建立了分层的培训体系。
2015年建立的管理学院,通过“线上学习管理”与“线下系统培训”建立的立体式培训体系,通过人才盘点、人才吸引、人才培养与人才应用,提供全方位的人才培养与输出,为集团的人才梯队发展赋能。
集团培训体系规划集团人才发展继任计划一、集团培训体系1、制度层集团培训体系在制度层面,建立了包含《培训管理制度》、《带教导师管理制度》、《外训管理制度》、《兼职讲师管理制度》等在内完善的管理制度,并结合集团的发展战略,制定年度、季度、月度培训计划,围绕业务及人才发展,提供培训支持。
在员工个人培训管理方面,分地区为员工建立培训档案,追踪记录每一位员工的学习与成长历程。
定期进行培训需求调研及汇总,以多元化的资源调拨及分配方式,满足员工不同层面的成长需求。
2、资源层包含讲师、课程、在线学习三大体系。
集团目前拥有集团管理学院、集团业务运营管理部、各事业部业务督导及专职讲师、分公司专职讲师及各业务一线兼职讲师,其中集团专兼职讲师150余人,每年输出培训上千人次。
在兼职讲师管理与发展中,引入星级讲师认证及管理制度,通过选拔前一对一指导,现场试讲和临场演讲选拔,课程开发与授课积分发放,教练技术、TTT课程引入等一系列方式,完成对讲师资源体系及赋能。
在课程体系方面,搭建了新人训培训课程体系、新人学习成长体系、导师带教体系、转化培训课程体系、提升培训课程体系、岗位继任计划,授课资料内容包含课程课件、音视频资料、话术及对练卡、沙盘拓展工具等,并通过好看视频直播、如流会议直播、企业公众号推送等线上体系搭建,通过江湖人物志,大单剖析分享等方式,打造“标杆学习”案例,累计输出精品课程资源200余个。
3、执行层在培训的执行与输出层面,目前集团培训分为新人集中培训体系、在岗转训体系、回炉技能提升体系、储干培训体系。
十著名企业培训体系建设及案例

十著名企业培训体系建设及案例一、内容概括今天我们要聊的是关于十家著名企业的培训体系建设以及他们的成功案例。
这些企业是如何通过培训让员工变得更优秀,从而推动企业发展的呢?让我们一起来看看吧。
首先我们要了解这些企业的培训体系是如何构建的,它们是基于怎样的理念和策略,怎样结合公司文化和业务需求,设计出一套适合自己的培训体系。
接下来我们将通过具体的案例来深入了解,这些案例中,有成功的新员工培训项目,也有针对管理层的专业技能培训。
我们会看到这些企业如何通过培训帮助员工提升技能、改变态度,进而提高工作效率和团队凝聚力。
此外我们还会探讨这些企业在培训过程中遇到的挑战,以及他们是如何应对的。
他们的经验对我们有什么启示,我们可以从中学到什么。
1. 企业培训体系建设的重要性在当今这个快速变化的时代,企业的发展离不开人才的培养和建设。
就像高楼大厦需要坚实的基础一样,企业的成长也需要强大的培训体系作为支撑。
为什么企业培训体系建设如此重要呢?因为培训不仅仅是提升员工技能的途径,更是企业持续发展的动力源泉。
一个好的培训体系,能够让新员工快速融入团队,让老员工不断提升,适应新的工作环境和需求。
想象一下如果一个企业没有培训,员工们就像是孤岛上的旅人,各自为战无法形成合力。
而通过培训,企业可以将员工紧密连接起来,共同学习共同成长。
这种团队的力量,是任何企业都无法忽视的。
再者有效的培训能够帮助企业解决很多问题,比如新员工不熟悉工作流程,通过培训可以快速上手;老员工面临技能瓶颈,培训可以帮他们突破自我,再攀高峰。
更重要的是,一个完善的培训体系能够提升员工的工作满意度和归属感。
员工会感受到企业对自己的重视和投入,从而更加珍惜工作机会,更愿意为企业的发展贡献自己的力量。
所以说啊企业培训体系建设就像是一把钥匙,能够打开企业持续发展的大门。
这不仅仅是一种投资,更是一种智慧和远见。
让我们一同走进这个充满机遇和挑战的世界,探索更多的可能性吧!2. 著名企业培训体系建设的背景与意义在当今这个竞争激烈的市场环境下,企业的发展离不开人才的培养和积累。
IBM公司培训体系介绍

IBM公司培训体系介绍ibm培训体系介绍当提到在一个企业中广泛发展领导力时,没有哪家公司比ibm做得更好。
美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告这样评价ibm。
领导力是提高竞争力的关键企业只有两条道路可供选择:要么投资于领导力的培养,要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。
领导才能是企业成功的关键因素。
在21世纪,各公司在人才资源方面所面临的最大任务就是员工领导能力的培养。
日前,在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中,ibm名列榜首。
正是拥有这种各级领导力,使ibm能够面对不断激烈的竞争,不断变革,大胆转型,继续成为it 行业的领导型企业“发展个人能力来领导ibm的现在和将来是我们最重要的共同责任,”ibm负责人力资源的高级副总裁randymacdonald先生说,“ibm在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的,即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。
”ibm公司看到,发展领导力如今变得更为重要,其原因在于,整个企业的不同层级都需要创新精神,而不仅限于最高管理层。
如今,有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生的关键因素。
ibm大中华地区人力资源部总监郭希文女士说,当一个公司具有领导才能的员工比较多时,就会更好地促进公司目标的实现。
这些员工同时也是一种向心力,会让其他员工效仿和学习,从而促进整个公司的员工素质。
郭希文提到,领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用:一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预,以便在整个企业倡导对话,实施变革。
二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。
这正成为许多领导力训练课程的首要目标。
通常,这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位),或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
三是领导力课程越来越多地用于战略干预。
例如,教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论,以便找出能加快重大战略变革的组织提议。
国寿总公司个险新人育成体系介绍(宣导稿)

培训阶段
创说会 职前培训 代资考 签约培训
总公司课时数
2 6.8 35 45
分公司课时数
2 6 30 30
差
0 0.8 5 15
扬帆启航
乘风破浪 成功创富 主管辅导跟进 合计
86.6
24.6 25.6 32 257.6
52
0 0 0 120
34.6
24.6 25.6 32 137.6
深圳分公司落实总公司新人育成体系推广方案
初级主管育 成训练营
9个月
营销员 营销员
初级主管育成
和培 养组 织发 展能 力
留存 和培 养销 售技 能
新人育成体系
准营销员 准营销员 培训对象 准增员对象 职 前 教 育 资 格 考 试 辅 导
考取资格 证的新人
营销员 乘 风 破 浪 行 动 营 成 功 创 富 加 强 营
签 约 培 训
培训阶段
创 说 会
课程介绍-成功创富加强营
主题:提升绩效,持续推动业务主任和晋升组经理 目的:提高服务技能,强化组织发展技能,培育晋升文化。 为期三个月的成功创富加强营,针对新人入司七至九个月碰到的主要问题: 客户资源匮乏、职涯发展困惑、服务营销观念较弱、增员技巧匮乏等问题进 行回炉性训练。旨在帮助新人建立爱心与责任理念,依靠勤奋和智慧,在为 社会、公司、客户和家庭承担更多责任、解决更多问题、提供更多服务的过 程中实现个人价值,创造更多的精神财富和物质财富。同时,进一步提高新 人的销售技能,培育组织发展意识,增强组织发展技能,持续推动新人绩效 提升和晋升业务主任和组经理。 培训专题围绕强化服务技能,加强心理建设、提升组织发展技能等主线展开。
培训班课程设置
– – – – – – – – – – – – – – 成功创富加强营模块 成功创富 美满人生 我的职涯之路 增员开拓与演练 增员邀约与演练 合规展业 爱拼才会赢 增员面谈及演练 增员异议处理与演练 增员促成与演练 如何配合创业说明会 迈向高峰之路 互联网销售支持系统介绍与演示 高品质客户服务 新人成长礼
1培训体系建立-企业培训

第三部分
年度培训计划
年度培训计划结构 年度培训计划制定过程与技巧 年度培训计划案例
1.年度培训计划制定流程
培训需求调查 培训需求统计分析 培训目标确立 制定培训策略 培训课程设计 培训师资筛选 提出培训计划和预算 编订[培训计划总方案] 研讨和修订[培训计划总方案] 审批[培训计划总方案]
願景/方針
人資發展策略
訓練體系
人力盤點 及技能檢知
人資管理計畫
員工績效及 生涯管理
員工訓練需求
年度訓練需求 年度訓練計畫
年度訓練預算
企业的培训流程
需求分析
需求调查
目标确立
课程设计
课程开发
师资管理
效果评估
组织培训
培训计划
培训激励
培训档案
建立需求为导向,过程为保障,效果是关键的闭环控制系统
企业学习体系
師
訓練對象
預定人數
費用預估
填表人:
部門主管:
年度培訓需求調查表
部門:研發處日期:2000.11.10
部門工作內 應加強之能 項
容/
力
次
目標
開發新產品 RF基本概 1
確保上市時 念
效,並有效 掌握開發專
產品生產管 制流程
2
案品質
專案管理能 力
3
4
5
6 7
需求課程名稱 內/ 預定月份 訓練單位或講師 時 訓練對象
外部講師
培训目的与作用
一、长期目的:满足企业战略发展的需要 二、短期目的:满足企业年度计划的需要 三、职位目的:满足职位技能标准的需要 四、个人目的:满足员工职业生涯发展的需要
企业培训的目的
组织面 提高生产力,降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律,沟通共识 增进团队合作效能
公司培训体系建设方案优秀5篇

公司培训体系建设方案优秀5篇公司培训体系建设方案篇1第一章总则第一条目的为了加强新员工入职培训的管理,使培训更科学、合理、高效,让新员工能尽快熟悉业务内容和工作流程,达到岗位要求,结合公司实际,制定本规范。
第二条适用范围本规范适用于公司全体员工。
第二章职责分工第三条人力资源管理部门职责人力资源部负责统一规划、指导各二级单位、职能部门的新员工入职培训工作,制定培训规范、流程和相关表格;负责审查、考核各二级单位、职能部门的培训计划和实施情况,并协助提供相关资源。
各单位人力资源科负责本单位新员工入职培训工作。
第四条职能部门(科室)的职责配合人力资源管理部门及时安排本部门新员工参加培训;确定业务/岗位培训的导师,设定业务/岗位培训内容及目标;对业务/岗位培训进行指导、评价。
第三章培训体系第五条培训阶段依据工作环境及流程不同,进入企业的新员工必须经过两个阶段的培训:综合培训与业务/岗位培训。
第六条综合培训由人力资源管理部门根据所招聘员工的入职情况负责组织新员工综合培训。
综合培训的内容包括公司的发展历史、职能部门介绍、企业文化、管理制度、公司经营状况、个人素质训练、团队协作精神等。
综合培训原则上不少于六个学时。
第七条业务/岗位培训业务/岗位培训由新员工所在的职能部室(科室)具体负责实施,内容包括工作流程、业务内容等。
业务/岗位培训采用导师制培训方式。
(一)岗位培训流程1、部门负责人指定新员工的导师,确定培训目标,向新职员和导师明确培训内容、培训目标。
一个导师所带新员工不超过2人(含)。
2、新员工在导师的指导下接受相应的岗位培训,熟悉业务内容和工作流程。
3、岗位培训结束时,新员工提交工作小结报告;人力资源部门组织导师与部门负责人对新员工进行评价;人力资源管理部门组织相关人员对导师进行评价。
(二)导师必备条件担任新员工导师人员必须同时满足以下条件:1、具有比较深厚的专业理论知识;2、熟悉公司各项规章制度、工作程序和业务流程;3、具有较强的`责任心和敬业精神;4、有两年以上本岗位工作经验;5、最近两年年度的绩效考核等级为良好(含)以上。
企业培训体系阐述

课程目标 确定
课程主题 与时间确定
理论支持 结构调整 内容确立 幻灯制作
选择方式
破冰 结尾 角色演练 案例设计
管理游戏
道具现场 前期准备
破冰
讲课
异议处理
课程收尾
四步评估 学员
成长计划 跟踪辅导
培训体系范例
1.培训课程系统
2.培训运营系统
3.培训资源系统 4.培训制度系统
岗位技能对照分析体系
受训人员管理体系 ✓ 学员档案管理制度 ✓ 学员注册管理制度 ✓ IT信息管理 ✓ ……
培训组织机构管理体系 ✓ 培训中心战略目标 ✓ 培训中心组织结构 ✓ 培训专员考核制度 ✓ ……
培训体系模型
才能评鉴 体系
培训需求分析
运营层面
培训评估 体系
培训计划 制定
培训实施
课程体系,师资体系, 学员体系。
培训课程实施体系 ✓ 报名管理体系 ✓ 培训实施操作流程 ✓ 现场控制流程 ✓ 授课配合流程 ✓ ……
培训课程评估体系 ✓ 一级评估工具及使用 ✓ 二级评估工具及方法 ✓ 三级评估的理论及方法 ✓ 四级评估的理论及方法
培训方法综述和选择体系
✓
培训形式分类
✓
培训形式选取
✓
培训形与管理体系
针对摩托罗拉的客户的培训
针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目
六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目
针对内部员工的培训
针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成
针对潜在人才的快速发展培训CAMP-E 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMP-A 新员工培训 企业文化培训
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著名企业培训体系介绍一、西门子:多级培训体系1、西门子的培训分成三类:新员工培训,大学精英培训,员工在职培训1.1新员工培训:一周工作5天,3天工作2天学习,1.2大学精英培训:成立“高校联络处”设立奖学金,为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。
此外西门子还从大学中选出30名尖子生进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间10个月,分3个阶段进行:➢让大学生全面熟悉企业的情况,学会从网上获取信心➢让大学生进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神➢将大学生安排到下属企业担任具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能1.3员工在职培训:员工的在职培训内容:业务技能,交流能力,管理能力的培训;课程内容每年有20%以上的调整1.3.1西门子管理教程管理教程分5个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从五级到一级所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下:五级:管理理论教程培训对象:具有管理潜能的员工培训内容:西门子企业文化,自我管理能力,个人发展计划,项目管理,了解以及满足客户需求的团队协调技能培训日程:与工作同步的一年培训,分别为其3天的两次研讨会和一次开课讨论会四级:基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作培训内容:综合项目的完成,质量及生产效率管理,财务管理,流程管理,组织建设及团队行为,有效的交流和网络化培训日程:与工作同步的一年培训,为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次三级:高级管理教程培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人培训目的:开发参与者的企业家潜能培训内容:公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程:一年半与工作同步的培训,为期5天的研讨会两次第二级:总体管理教程培训对象:必须具备下列条件之一:➢管理业务或醒目并对其业绩全权负责者➢负责全球性、地区性的服务者➢至少负责两个职能部门者➢在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的:塑造领导能力培训内容:企业价值,前景与公司业绩之间的相互关系,高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程:与工作同步的培训两年;每次为期6天的研讨会两次第一级别:西门子执教程培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:提高领导力培训内容:培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新培训日程:根据需要灵活掌握二、麦当劳大学:“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系:2.1第一个层次:“反应评估”就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么,自己学到了什么。
例如评估表的收集反映的一种评估方法,可以借由大家的反应调整以符合学院的需求。
每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,也会针对老师的讲解技巧来作评估2.2第二个层次:“知识评估”知识方面,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方式,就能保留了多少知识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。
除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度,量化为一个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动分享时,我们知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整,以符合学生的学习要求。
2.3第三个层次:是“行为评估”在课程中学到的东西,能不能回到工作岗位后改变自己的行为,达到更好的绩效。
在麦当劳有个双向的调查,上课前会先针对学生的职能作一些评估,再请他的老板或者直属主管做一个评估,然后经过训练后再作一次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。
这部分在企业对员工的培训训练方面非常重要,也是现在一般企业比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃没有做到2.4第四个层次,就是“绩效”方面课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后会有他的主管来为他做鉴定,以确保训练与绩效结合三、宝洁:“全员、全程、全方位和针对性”3.1全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
3.2全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。
3.3全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,公司不仅有素质培训、管理技能培训,还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
3.4针对性针对性是指所有的培训项目,都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。
重视人才并重视培养和发展人才,是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。
公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。
宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
3.4.1入职培训新员工加入公司后,会接受短期的入职培训。
其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
3.4.2管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧,领导技能培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。
同时,公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。
公司独创了“P&G学院”,通过公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
3.4.3海外培训及委任公司根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验,从而得到更全面的发展。
3.4.4语言培训英语是公司的工作语言。
公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。
新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
3.4.5专业技术的在职培训从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工进行总结回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
四、思科中国有限公司的员工培训之道4.1“Trainingisuptome”这个信念已深入人心思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是:员工要学会培训自己,明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。
他还说,员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训,如果他自己不多下功夫,那么即便他在培训课堂坐上一整天,仍然会什么也学不到4.2大力推动E-learning据关迟介绍说,公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。
管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级;销售培训的课程,涉及专业的销售知识,常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。
她还说,E-learning在公司的培训体系中,已越来越显得重要了。
思科是一家生存在网络上的公司,它拥有一个庞大的E-learning系统。
通过E-learning,公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。
1999年11月,公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备,为全面的E-learning方案打下基础。
思科系统公司最受欢迎的职业认证;CCNA的准备工作也完全在网上进行。
思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning 策略,包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。
思科系统公司宣布将在其网站上为思科InteractiveMentor(思科交互顾问)建立一个学习社区。
公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训.4.3新员工的启蒙培训关迟先生介绍说,思科对于新员工的培训甚为看重。
每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训,为期30天。
而且,在起始工作的头90天内,新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。
一位新人进入公司后,公司会告诉他前三个月要做的事情。
在头个月,他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告,并对该报告作正式认可。
这样,在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。
如果这名新员工有不足之处,那么他的主管应该了然于胸,若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展,他就要承担相关的责任。
开放的员工培训思科的员工培训非常开放,不像许多公司在年初作计划,然后由主管经理签字,一年内执行。
它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。
因此,在一年内公司要作三次评估,不断地重新拟定计划。
冯蔷介绍说,在公司里员工的培训时间是没有严格限定的,完全由员工自己管理自己的工作和培训。
这就像把员工放在一个开车的位置上,让他自己来做决定。
公司也从不将某个员工当重点培养,每个人是潜在的经理,并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。
帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法,因此,当团队业绩不断上升时,就能留住人。
思科公司曾坦诚地说,尽管十多年来公司的资产增加不少,但最为可贵的是人才的增加和保留。
4.3进入学校培养员工思科公司有着很快的发展速度,它要求员工很快能独挡一面,故对应届毕业生使用得比较少。
从1999开始,它在一些大学设立了虚拟的网络学院(Net-workingAcademy),通过提供一些设备和开展课程,让学生熟悉Internet环境,还有一个关于CCNA认证的笔试,使他们对Internet有个基本的了解。