财务会计与战略管理知识分析概述
会计与企业战略管理结合方法
会计与企业战略管理结合方法随着市场竞争日益激烈，企业需要制定有效的战略来确保其长期发展。
会计作为企业的核心管理工具之一，在企业战略管理中起着至关重要的作用。
本文将探讨几种会计与企业战略管理结合的方法，以帮助企业实现更好的战略决策和优化业绩。
1. 财务分析法财务分析法是一种基于财务报表的方法，通过对企业过去和当前的财务状况进行分析，帮助企业制定战略决策。
企业可以借助财务指标，如负债率、毛利率、净利润率等，了解企业的财务健康状况。
通过对竞争对手的财务指标进行比较，企业可以发现自身的优势和不足之处，进而调整战略方向。
2. 成本管理法成本管理法是会计与战略管理结合的重要方法之一。
通过对企业生产过程中产生的成本进行深入分析和管理，企业可以优化成本结构，提高资源利用效率。
成本管理法可以从不同层面的角度考虑成本，如产品成本、经营成本、分部门成本等，以便企业更好地了解成本构成，为制定战略决策提供依据。
3. 绩效评价法绩效评价法是一种通过对企业绩效进行定量分析和评估的方法，帮助企业掌握战略目标的实现情况。
会计在这个过程中起到了重要的作用，通过对财务绩效指标的分析，企业可以了解到自身的盈利能力、偿债能力、运营能力等方面的情况。
同时，通过与制定的战略目标进行对比，企业可以发现绩效差距，进而调整战略实施方案。
4. 预算控制法预算控制法是企业战略管理过程中的重要方法之一。
会计在预算编制和执行过程中发挥着重要作用。
企业可以通过编制预算，明确战略目标并控制成本，使战略目标与财务目标相一致。
通过不断对预算与实际情况进行对比，企业可以及时调整战略执行计划，并对不符合预算的项进行深入分析，为战略管理提供决策依据。
5. 管理会计法管理会计法是一种以提供管理层决策信息为目的的会计方法。
与财务会计不同，管理会计更侧重于提供内部的管理信息，以辅助管理层进行战略性决策。
管理会计法运用成本、收益、效益等概念，帮助企业管理层理解资源利用效率、市场竞争力等方面的信息，指导战略管理的制定和实施。
财务会计与财务管理知识分析概论
阶段2
以预测、决策 为基本特征 的管理会计
1、社会经济发展的基本特征
（二战后：提高经济效益）
2、经济理论的迅速发展 （古典组织理论：提高经济效益）
3、管理会计的发展
（预测、决策、预算、控制、考核、评价）
阶段3
以重视环境适应性 为基本特征
的战略管理会计
1、社会经济发展的基本特征 （20世纪70年代后：顾客化生产）
效益为最终目的的会计信息处理系统。
• （2）从范围看，管理会计既为企业管理 当局的管理目标服务，同时也为股东、 债权人、规章制度制定机构及税务当局 、甚至国家行政机构等非管理集团服务 。也就是说，其研究范围并不局限于企 业，从目前看有扩大研究范围的倾向。
• （3）从内容看，管理会计既要研究 传统管理会计所要研究的问题，也要 研究管理会计的新领域、新方法，并 且应把成本管理纳入管理会计研究的 领域。
英国成本与 管理会计师协会
1986年
管理会计
会计
内部审计、外部审计
司库职能 筹措资金
编制预算
财务会计 对业务进行分
类和记录
成本会计 按产品和成本中 心的范围
• 按照英国成本与管理会计师协会的解释：
“管理会计是对管理当局提供所需信息的那一部分 会计的工作，使管理当局得以：（1）制定方针政 策；（2）对企业的各项活动进行计划和控制；（ 3）保护财产的安全；（4）向企业外部人员（股 东等）反映财务状况；（5）向职工反映财务状况 ；（6）对各个行动的备选方案作出决策。”
1.3.1管理会计的对象 1.3.2管理会计的目标 1.3.3管理会计的职能 1.3.4实现职能应完成的管理会计工作 1.3.5管理会计信息的质量特征
财务会计与战略管理知识分析
财务会计与战略管理知识分析1. 引言财务会计和战略管理是企业管理中两个重要领域。
财务会计提供了企业财务状况及其变动的相关信息，而战略管理则是指导企业长期发展的决策和行动的过程。
本文将对财务会计与战略管理的关系进行分析，探讨两者如何相互影响和支持。
2. 财务会计对战略管理的支持2.1 提供财务信息财务会计是企业财务信息的记录和报告过程，通过记录和报告企业的财务状况和业绩，为战略管理提供了重要的依据。
战略管理需要了解企业的财务状况，包括资产、负债、收入和利润等，以便做出合理的战略决策。
财务会计提供的财务报表如资产负债表、利润表和现金流量表等，能够帮助管理层了解企业当前的财务情况。
2.2 分析财务指标财务会计的一个重要功能是对财务指标进行分析。
战略管理需要了解企业的盈利能力、资本结构、流动性等方面的情况，以便制定相应的战略。
财务会计提供的财务指标，如净利润率、资产负债率和流动比率等，可以帮助管理层分析企业的财务状况和业绩，为战略管理提供数据支持。
2.3 预测和规划财务会计可通过对历史财务数据的分析，帮助企业进行财务预测和规划，为战略管理提供决策依据。
通过对过去财务数据的分析，可以预测未来的财务趋势，并制定相应的战略。
财务会计还可帮助企业制定财务预算和规划，为战略管理提供财务支持。
3. 战略管理对财务会计的影响3.1 确定财务目标战略管理为财务会计提供了指导方向。
企业的战略决策会影响到财务目标的设定。
例如，如果企业的战略是追求快速增长，那么财务目标可能是增加营业收入和利润。
如果企业的战略是稳健发展，那么财务目标可能是提高盈利能力和资本结构健康度。
3.2 制定财务策略战略管理决策会影响到企业的财务策略。
财务策略包括资金筹集、投资决策、融资决策等方面。
战略管理的目标是为了实现长期发展和利益最大化，因此财务策略应与战略目标相一致。
战略管理者需要根据战略目标制定财务策略，并在财务会计的指导下执行。
3.3 监督和评估战略管理对财务会计的最重要影响在于监督和评估。
第2讲财务战略
1、理解财务战略的重要性 2、提升财务战略思维 3、分析周期对财务战略的影响 4、探讨有效的财务战略实施举措
一、什么是财务战略？
（一）战略 ▲源于军事领域， ▲对战争的全局性、长远性的筹划， ▲一种思维方式和决策过程。
（二）企业战略 ■企业经营者为实现企业价值， ■找出企业所拥有的资源， ■决定企业应当做什么或者不做什么， ■对一系列长远或重大行动的动态统筹。
（四）宏观政策
发展政策：可持续、稳定、质量与效益 开发战略：东部、西部、东北 货币政策：稳定 利率政策：利率调整周期 汇率政策：人民币稳定与升值 产业政策：调整、限制、发展、开发
（五）经济周期
1、美国国民经济研究局(National Bureau of Economic Research，缩写为 NBER)创 始人米契尔(W.C. Mitchell)和伯恩斯 (A.P.Burns)在1946年出版的《衡量经济周 期》（《Measuring Business Cycle》）一 书中所表述的： “经济周期是在主要按商业企业来组织活动的 国家的总体经济活动中所看到的一种波动：
《首席财务官》杂志社自2005年年初针对中国 1710位CFO所做的一项调查显示，只有52% 的受访者表示会参与制订与公司战略相关的财 务战略，高达40%的中国CFO把协调公司战略 和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战， 其工作重心主要还聚焦在传统财务管理上。
无独有偶，普华永道在对亚太区400名CFO 调查之后指出，中国企业CFO在企业中尚未 体现出真正的作用，大多数CFO的职能仍停 留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发 展，中国的首席财务官必须成为企业中各业 务部门的合作伙伴，为企业提供主动并具有 前瞻性的业务分析。
【会计实操经验】关于财务战略、财务战略管理、财务战略规划简要说明
【会计实操经验】关于财务战略、财务战略管理、财务战略规划简要说明什么是财务战略财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略管理指的是什么财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。
因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。
财务战略规划是什么财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。
财务战略实施方法一是加强基层建设二是深化基础工作三是深化大预算管理、加强成本费用控制四是强化资金管理，提高资金运行效率五是加强内控与风险管理工作，增强管理控制能力会计是一门很实用的学科，从古至今经历漫长时间的发展，从原来单一的以记账和核账为主要工作，发展到现在衍生出来包括预测、决策、管理等功能。
会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是税务局还是银行，任何涉及到资金决策（有些可能不涉及资金）的部门都至少要懂得些会计知识。
而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说，不仅仅是获得了资格或者能力就结束了，社会是不断向前进步的，具体到我们的工作中也是会不断发展的，我们学到的东西不可能会一直有用，对于已经舍弃的东西需要我们学习新的知识来替换它，这就是专业能力的保持。
企业战略与财务战略概述
第一章企业战略与财务战略第一节战略管理概述一、战略与战略管理的内涵〔一〕战略的内涵战略“战略〞一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。
战略特征①全局性。
必须从企业全局的角度出发，确定企业开展的远景目标和行动纲领。
②长远性。
战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远开展和长远利益。
③纲领性。
战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。
④客观性。
战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的根底上。
⑤竞争性。
战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性。
战略着眼于未来，但未来充满不确定性。
〔二〕企业战略管理的内涵企业战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的根底上，确定和选择到达企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
企业战略管理特征①企业战略管理是关于企业整体的管理②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性④企业战略管理涉及企业的变革〔三〕战略管理的要素、体系与过程企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。
成长型战略公司战略稳定型战略收缩型战略本钱领先战略经营战略差异化战略企业战略管理体系集中化战略市场营销战略研究与开发战略职能战略生产战略人力资源战略财务战略3. 战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制〔四〕企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此根底上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要到达的水平，如业绩水平、开展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
战略目标是企业制定战略的根本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
【确定战略目标的SMART原那么】〔1〕S〔Specific〕——具体——不模糊〔2〕M〔Measurable〕——可计量——可以量化〔3〕A〔Attainable〕——可行——可以到达〔4〕R〔Relevant〕——相关——与使命一致〔5〕T〔Time-bounded〕——定时——有完成期限二、战略分析宏观环境分析外部环境分析行业环境分析经营环境分析战略分析企业资源分析内部环境分析企业能力分析核心竞争力分析〔一〕外部环境分析1.宏观环境分析〔PEST分析〕目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
财务战略管理与案例
第一节财务战略管理概述一、财务战略管理的内涵财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。
（一）以分析理财环境为基础理财环境为对企业财务活动产生影响的企业外部条件。
理财环境涉及的范围很广，其中企业难以控制的重要环境有：经济环境、法律环境、金融市场环境和社会文化环境。
1．经济环境包括经济周期、经济发展水平、通货膨胀、经济政策等。
2．法律环境包括企业组织法规、财务会计法规、税法等。
3．金融市场环境包括金融市场、金融工具、利率等。
4．社会文化环境包括教育、科学、文学、艺术、新闻出版、广播电视、卫生体育、世界观、理想、信念、道德、习俗等。
（二）以服从和服务企业战略为前提财务战略和其它战略相互依存，并服从和支撑着企业的总体战略。
（三）以企业的财务活动为对象财务活动即资金运动。
财务活动包括：筹资活动、营运活动、投资活动、分配活动。
（四）长远性、全局性的谋划财务战略管理的特征：全局性、长期性、动态性、外向性。
（五）战略理论在财务管理领域的应用和延伸二、财务战略管理的特征（一）全局性涉及到财务的各个方面，如流动资产、非流动资产、负债、所有者权益等，还涉及到质量、市场需求量等非财务方面。
（二）长期性以战略管理为导向，着眼于企业的长远发展目标，要求决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，进行长期财务战略的规划和预测。
（三）动态性企业财务战略必须保持动态的调整过程，一般来说，战略都立足于长期规划，具有超前性。
但是，战略是环境分析的结果，环境的变动是经常性的。
战略的作用在于以变制变，而不是以变应变。
这种以变制变表现在：在环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性，当环境出现较大变动时，财务战略应随之调整。
（四）导向性规定了企业未来长期财务活动的发展方向、基本目标以及实现目标的基本，为企业财务预算提供方向性的指引。
战略管理会计的基本概念与应用
战略管理会计的基本概念与应用战略管理会计（Strategic Management Accounting，SMA）是一个重要的管理工具，它对组织的战略决策和绩效监控起着关键作用。
本文将从以下几个方面介绍战略管理会计的基本概念与应用，具体步骤如下：1. 战略管理会计的基本概念a) 定义：战略管理会计是一种从战略的角度分析和评估企业绩效的会计方法。
b) 目的：其目的是提供与传统会计不同的管理信息，以支持组织的战略规划和决策过程。
2. 战略管理会计的应用a) 战略规划：战略管理会计为组织的战略规划提供数据和信息支持，帮助管理层制定明确的战略方向。
b) 绩效评估：通过战略管理会计，管理层能够对组织的绩效进行全面的评估和监控，包括财务和非财务指标。
c) 制定预算：战略管理会计可用于制定战略性预算，根据组织的战略目标分配资源和预测未来的绩效。
d) 决策支持：战略管理会计提供了关键的信息和数据，帮助管理层做出战略决策，包括产品定价、市场扩展等。
3. 战略管理会计的应用步骤a) 确定战略目标：首先，管理层需要明确组织的战略目标，包括市场份额、盈利能力等。
b) 确定战略成本：接下来，确定支持战略目标所需的各项成本，包括市场开发、产品研发等。
c) 收集数据与信息：通过财务报表、成本核算系统等途径，收集与战略目标相关的数据和信息。
d) 分析与评估：对收集到的数据和信息进行分析和评估，了解组织的绩效和潜在问题。
e) 制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划，包括资源分配、绩效指标设定等。
f) 实施与监控：将行动计划付诸实施，并进行持续的监控，及时进行调整和改进。
4. 战略管理会计的应用案例a) 成本引导的决策：某公司通过战略管理会计发现，某个产品线的成本偏高，无法满足市场竞争需求，决策关停该产品线，转向其他具有更好利润潜力的产品线。
b) 绩效评估与奖励机制：一家公司采用战略管理会计对不同业务部门的绩效进行评估，根据绩效结果制定奖励机制，激励部门之间的竞争和提高整体绩效。
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作业1
作业4
作业2 作业3
作业5
按照“产品消耗作业，作业消耗 资源”的原理，企业最终产品既是全 部相关作业集合作用的结果，又是全 部相关作业价值的体现，企业作业的 推移表现为产品价值在企业内部的逐 步积累和转移，所以作业链的形成也 表现为企业的内部价值链的形成。
内部价值链分析的内容包括：
（1）基本职能活动，即企业履行基 本管理职能的各种活动，包括企业的总 体管理、计划、财务与会计、法律管理 等诸多方面的活动。基本职能活动是通 过整个企业内部价值链而不是单个价值 活动对企业的生产经营起辅助作用的。
单个企业一般占有纵向价值链上一 个或若干个价值链节。但并非所有的价 值链节都能提供同等的盈利机会，一个 企业的盈利能力既要受到其所处价值链 节固有盈利能力的影响，同时通过自身 战略活动的选择又会对该价值链节的盈 利能力施加一定的作用。
最初原料 提供者
盈利能力减弱
干例分析掌握战略管理会计对传统投 资决策的修正，并掌握结合竞争优势分析、 价值链分析和成本动因分析等定性分析进 行正确决策的思路和方法。
13.1 战略管理会计概述
战略管理 的发展
20世纪50年代末，战 略作为“手段”或“方法” 的代名词开始进入管理领 域，成为企业管理学中的 一个范畴，一般是指企业 为实现其宗旨和长期目标， 使用的一种比较宽泛和基 本的计划方法。
最初，企业的战略管理行为被称 为战略计划(Strategy Planning)，着 眼于企业内部，强调企业现状，只是把 预算中的数字往前多推几年，缺乏战略 调整空间。
1973年的石油危机，一夜之间把企 业带到了动荡的环境中，人们意识到外 部环境完全准确的预测几乎是不可能的， 企业的计划必须以外部环境的变化为基 础，必须更加留心市场变化的动态，更 加密切关注竞争对手。
外部环境 分析
战略 制定
战略 实施
战略评价 与控制
战略管理的过程
内部环境 分析
为了制定企业战略，高层管理者必须 分析企业的内外环境，明确企业的优势、 劣势、机会和威胁。
战略管理的关键就是要在不断审视企 业内外环境变化的前提下，寻求一个能够 利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、 缓和威胁的战略。
战略制定
企业内部价值链分析 是纵向价值链分析和 企业5
横向价值链分析的交
叉点。
作业2 作业1 作业3
企业1 企业2
企业4
作业5 作业4
企业
企业6
纵向价值链分析的结果在于确定 企业应该生产什么，横向价值链分析 则指出企业生产该种产品的竞争优势 所在和相关的限制条件。
上述分析的结果要通过企业内部价 值链的优化去落实，没有生产经营的合 理组织和有效安排，纵向价值链分析和 横向价值链分析就失去了意义；没有对 企业内部价值链分析的总体认识，纵向 价值链分析和横向价值链分析就缺乏分 析的基础，无法做到有的放矢。
如在投放期，应关注消费者的满意度 和产品的缺陷，以便在技术上进行改进和 完善；在成长期，以提高市场占有率为目 标，挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取 利润和保持市场占有率为目标；在衰退期， 应逐渐养活生产，把长期利润放在首位， 甚至牺牲部分市场份额。
作业成本法
作业成本法以作业为基础，对 成本进行“溯本求源”的计算和管理。 它既是一种先进的成本计算方法，也 是成本计算与成本控制相结合的成本 管理制度。
对横向价值链的研究 能保证企业准确确定竞争定位
某一最终产品的生产可以通过多种途 径和组合方式来完成，在整个社会空间上 必然存在一系列互相平行的纵向价值链， 所有在一组互相平行的纵向价值链上的企 业之间就形成了一种相互影响、相互作用 的内在联系（即横向价值链）。
这种横向价值联系实际是一个产业 的内部联系，相互影响和相互作用的结 果决定了产业内部各企业之间的相对竞 争地位，并对企业价值最大化的实现产 生重要影响。
战略评价
造成战略实施的结果与原计划不 同的原因是多方面的。管理者在发现这 些偏差之后，首先应重新检查或调整战 略实施的计划体系或实施措施；其次是 检查企业的政策、战略、目标是否正确； 最后是重新考虑企业的宗旨。
战略管理会计 的基本方法
战略管理会计是管理 会计与战略管理相结合的 产物，是为企业“战略管 理”服务的会计。管理会 计与战略的结合，拓展了 管理会计的范围，强调着 眼于竞争，用战略的眼光 看待企业内部信息、外部 市场信息和竞争者信息。
（2）人力资源管理活动，包括各 类人员的招聘、雇佣、培训、开发、 报酬和激励等诸多方面的活动。具体 包括：人的行为问题的研究，人力资 源的成本、价值确定和相关投资分析 研究。人力资源管理活动不仅支持着 企业各个具体的价值活动，而且支撑 着整个企业内部价值链。
（3）生产经营活动，即从原材料投 入到最终生产出满足顾客需要的产品的 生产过程，又可分解为供应、生产、销 售三大价值活动，而每一价值活动又可 以根据具体的行业和企业特点进一步分 解为若干子价值活动。
的特点
战略密切相关的非财务信息，
使管理会计真正独立于财务会
计
更加注重人力资源的有效利用
13.2 战略管理会计 研究的主要问题
竞争环境分析 及制定
战略管理目标
竞争环境一方面为企 业的发展提供机遇，另一 方面又制约着企业的经营 活动，甚至会带来风险。
战略管理会计对与这些环境因素相 关的信息进行搜集、整理的目的在于使 企业能够根据环境的变化个性原有的发 展战略，制定新的发展战略，使企业战 略能够建立在科学合理的基础之上。
作业成本法的基本思路是：产品 消耗作业，作业消耗成本，产品成本 由作业成本构成。其目的主要在于消 除不增加价值的作业，提高增加价值 的作业的运作效率和效益。
突破单一会计主体的限制,注 重企业外部环境和竞争对手
以取得竞争优势为长远目标
更加注重会计信息的相关性和
战略管理会计 及时性，提供更多与企业经营
区域（2）的业务以主要强势面对不 利环境，这时企业要么利用现有强势在 其他产品或市场上建立长期机会，要么 以其优势克服环境设立的障碍；
区域（3）的业务具有较大的市场机 会，同时内部弱势也较明显，这时企业 应有效地利用市场机会，并努力减少内 部弱势；
区域（4）是最不理想的情形，企业 应采取减少产品或市场，或者改变产品 或市场战略。
协助企业制定战略管理目标是战略 管理会计的首要任务，也是其为企业战 略管理提供各种信息的最首要的目标。
企业的战略目标可分为公司战略目 标、竞争战略目标和职能战略目标三个 层次。
的障碍。
SWOT分析法将企业面临的外部机 会和威胁，与企业内部具有的强势和弱 势进行对比，得出四种组合方式，分别 以四个区域表示，如下图所示。
关键 弱势
防卫 战略 （3）
大量 机会
发展 战略 （1）
（4） 退出 战略
（2） 分散 战略
大量 威胁
SWOT分析法
关键 强势
上图中区域（1）是最理想的组合， 企业面临较多的机会和优势，应采取发 展战略；
对纵向价值链的研究 能保证企业准确确定市场定位
企业价值链与供应商价值链 之间的联系可以通过采购活动等 多个接触点实现，与顾客价值链 之间的联系则通过销售和服务活 动等多个接触点实现。
由此将企业、供应商和顾客视为一 个相互联系和相互作用的整体。这种联 系可以向上延伸至原材料的最初生产者 (或供应者),向下延伸到使用产成品的最 终用户，形成一条从原材料投入到产成 品提供给最终用户之间的所有价值转移 和增值环节构成的纵向链条。
管理会计学
（第五版）
中国人民大学商学院 孙茂竹 文光伟 杨万贵
第13章 战略管理会计
13.1 13.2 13.3
13.4
战略管理会计概述 战略管理会计研究的主要问题 战略管理会计
对传统投资决策指标的修正 案例分析
学习目标
从传统管理会计的局限出发，掌握战略管 理会计的基本内容和方法。
了解传统管理会计的局限及战略管理会计 研究的主要问题。
纵向价值链分析旨在确定企 业在哪一个或哪几个价值链节中参 与竞争，具体包括：
（1）产业进入和产业退出的决策。 企业可以通过对某一产业（可能包括若 干价值链节）在整个纵向价值链利润共 享情况的分析，以及对该产业未来发展 趋势的合理预期做出进入或者退出该产 业的战略决策。
（2）纵向整合的决策。企业可以 在某一产业范围内对企业现有生产过 程进行扩张或收缩。
横向价值链分析 就是对一个产业内部 的各个企业之间的相 互作用的分析，通过 横向价值链分析可以 确定企业与竞争对手 之间的差异，从而确 定能够为企业取得相 对竞争优势的战略。
企业1 企业5
企业4
企业2 企业3
企业竞争优势的取得主要有两种 方式：
低成本和差别化。
虽然横向价值链分析也注意企业 产品和服务生产及提供中的成本问题， 但主要研究有关差别化战略的问题。
产品生命周期分析
市场竞争的加剧使产品更新换代极快， 任何产品投入市场后最终都会被新产品所 取代而退出市场，从而存在着一个生命周 期。
根据产品生命周期理论，这一周期可 分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等 几个阶段。
在不同的阶段，企业根据产品的 收入和成本具有不同的配比结果，应采 取不同的竞争策略。
战略实施
然后，根据新战略来调整企业的组 织结构、人员安排、领导方式、财务政 策、生产管理制度、研究与发展的政策、 企业文化等，目的是通过这些战略措施 使企业战略的实施更有效率。
对企业战略管理的过程和结果要及时 地进行评价。通过评价所得到的信息要及 时、准确地反馈到企业战略管理的各个环 节上去，以便企业的各级领导者采取必要 的纠正行动。
因此，诸如功能成本分析、质量成 本管理、产品销售预测、价格决策及竞 争博弈分析等都可纳入横向价值链分析 的范畴。
当然这一过程也包括投资決策问题， 但把它纳入纵向价值链分析可能更好一 些。