麦当劳的品牌资产

麦当劳的品牌资产

Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

组织管理专题报告

企业成长与利润的抉择

以速食餐厅的开放加盟为例

第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆

一、前言：

近来经济不景气，许多行业都受到波及，由於外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由於产品区隔非常明显，各家行销手法不同，因此各有一片天。

社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种速食业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入速食业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。

「速食餐厅」如何以行销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少速食餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐速食连锁店即开放个人加盟。让有志投身速食餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司资讯部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。

二、个案内容

1.过度的乐观的加盟业主

在台成立十五年的麦喜乐速食连锁店，在西式速食业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入社区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。民众加入加盟系统後，预计五年内可赚回投资的一千万元，并展开长期经营一份属於自己的事业。陈生明眼见速食连锁店如雨後春笋般林立，并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务品质，导致价格竞争，同业间同质性高，陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。想当初只一心想实现当老板的愿望，对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长，对未来发展则无法评断，处於资讯的弱者角色，陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额，得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞，百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓，量贩店营业额则成长快速，如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。以上资讯无疑在陈生明心中蒙上一层阴影，心想加盟前应该对产业结构有所了解才是。

<表一> 通路别营业额 (亿元)

资料来源：行政院经济部所作「商业动态调查分析」

2.维护品牌的真实价值

陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重叠外，陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼，面对不同的族群(学生与上班族)，因学生族群消费低、停留时间长，而抑制了上班族群消费的成长，碍於总公司统一门面与内

部陈设的规定，无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设，眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。而公司在建构区域化的组织架构时，着重在品牌形象与大量复制连锁，但同时品牌形象似乎还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青少年聚会的场所。而渐错失其他如：上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。陈生明心想：如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变，与公司开放外人加盟，来防止企业老化的意涵为何品牌的真实价值，是在努力维护既定的形象，还是不断的去开拓新领域陈生明暗自忖度着：该如何向公司提出开发新客群的建言。

3.采用计时与兼职员工的代价。

一般情形，新手多由业务部门做起，资深的做采购，导致业务新手遇到采购老手。速食店消费者首先面对的就是时常更替的新手的服务人员。所幸的，陈生明在总公司完善的管理系统支援之下，皆能在标准化管理程序下维持一定的产品与服务品质。但面临速食餐厅场此行业，大多为了降低成本而大量采用计时员工，而计时员工之离职率高达70%，使陈生明一直忙於人员之补充与工作交接，目前在人力资源管理上面临不同的挑战，包括：

A.餐饮服务性质工作的固定形象，非一般大众所向往之工作性质行业。

B.因为竞争之激烈，加上求职人对工作价值观之改变，在人员的招募上遇

到相当大的困难。

C.为降低成本大量采用计时员工。

D.全职与兼职人员，因薪资、责任、工作时数不同，如何领导他们。

此部份人力资源的管理，却花费了陈生明大部份的时间，陈生明自忖：这部份成本要如何计算是不是会造成日後员工年龄与资历上的断层且麦喜乐强调的是「全职涯培训」，从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，受过充分训练的员工难免转业至同业阵营，将使同业间的同质性愈来愈高。

4.外食市场─引爆餐饮市场异业竞争的导火线

各家速食店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。陈生明观察到隔壁统

一(7-11)超商门庭若市，靠着物流、通路及温层管理(常温、低温、冷藏之产品)的优势不断地扩大渗透市场，甚至卖起新鲜寿司手卷与北海道帝王蟹。反观麦喜乐，由於它所强调的是快速便利的服务，因此，产品线不能太复杂。以台湾门市来说，汉堡的种类约十种，如此单薄的产品种类，想长期吸引顾客，难度很高。前阵子推广任选二样产品$49元的活动，员工就已兵疲马困，陈生明自忖：万一隔壁的统一(7-11)超商卖起汉堡，将会是何局面怪不得总公司预测统一(7-11)超商将是未来最大的竞争对手。

5.市场定位─大小通吃，忽略了年龄的差别。

麦喜乐强调的是用餐的感觉，卖的是一种气氛，故其消费客层并无明显之年龄区隔，不同於肯大基只锁定年轻人市场。麦喜乐虽有极高之品牌知名度，台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。但因强调服务的内容，也使得管理的复杂度较高，与造成品牌定位之失焦。

肯大基只晚麦喜乐一年来台，在1985年成立台湾第一家分店。慈祥老爷爷的肯大基，陆续打败温娣姊姊、小骑士，可是一直无法战胜麦喜乐。无论就性别、年龄和职业，肯大基和麦喜乐的消费群特性几无差别。两家店在产品上虽然有一些不同，但是以汉堡、炸鸡、薯条和可乐为基调的西方速食食品，还是在争取同一群速食消费人口。但是台湾民众对连锁速食店的印象，无论是印象最佳、最美味的品牌以及服务佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麦喜乐。

陈生明在为了解客户习性，经由市场调查得知：年龄上的差别才是市场定位的主要变数。青少年比中老年人更常去麦喜乐，其他无论性别、地区、收入…等等变项，几乎对去麦喜乐消费习惯没有任何影响。麦喜乐打破了所有社会阶级的区分?但现在的青少年长成中老年人後，还是会去麦喜乐中老年人是否因已对麦喜乐产品存着负面的印象这是否会是未来成长的阻碍其发生原因是因为市场年龄层定位模糊所造成

<表2> 各年龄层在三个月内，经常去麦喜乐等速食店消费的比率：