对企业战略问题的思考(doc5)()
对集团化企业发展战略实施思考
对集团化企业发展战略实施的思考摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。
战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。
本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略实施进行思考。
关键词：集团化企业；发展战略；实施中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01一、建立强势集团总部集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。
在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。
（一）集团总部的价值创造。
建立强势总部主要体现在总部价值创造上。
企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。
第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。
第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。
集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。
（二）集团总部管控模式选择及实施。
实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。
管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。
操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得导读：管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。
阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
是科学，也是艺术和手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。
其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。
比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。
一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
对企业战略问题的思考
对企业战略问题的思考一、引言企业战略对于企业的发展至关重要。
在不断变化和竞争激烈的市场环境中，制定合适的战略可以帮助企业获得竞争优势，实现长期可持续的发展。
然而，企业在制定战略时常常面临各种挑战和问题。
本文将探讨企业战略问题的几个关键方面，并提出相应的解决思路。
二、战略制定的挑战1. 不完全信息在战略制定过程中，企业面临的第一个挑战是信息的不完全性。
企业环境和竞争对手的信息往往不完全、不准确，这导致企业难以做出准确的战略决策。
为了应对这一挑战，企业可以采取以下措施：•加强对市场环境和竞争对手的调研和监测，提高信息收集的准确性和完整性；•建立有效的信息共享机制，在企业内部不同部门之间分享信息，以提高对信息的整合和分析能力；•建立战略决策和执行的迭代循环，不断收集反馈信息并调整战略。
2. 战略实施的困难制定战略只是第一步，将战略付诸行动并有效实施是另一个挑战。
企业常常面临资源、能力和文化等方面的限制，导致战略无法顺利实施。
为了解决这个问题，可以采取以下措施：•确定清晰的目标和指标，为战略实施提供明确的方向和评估标准；•优化组织结构，建立协作和沟通的机制，确保战略能够在组织内部得到有效的传导和执行；•加强人力资源的培养和发展，提升组织内部的能力和素质，以支持战略实施。
三、战略问题的解决思路1. 定位问题定位是战略制定的基础，对企业的长期发展具有重要意义。
如果企业定位不清晰或不准确，将很难在市场中取得竞争优势。
为了解决定位问题，企业可以采取以下措施：•深入了解市场需求和竞争环境，找到与企业自身优势相匹配的定位；•定期进行市场调研和竞争分析，跟踪市场变化，调整定位战略；•与顾客和合作伙伴保持良好沟通，了解他们的需求和反馈，以便更好地调整和优化企业的定位。
2. 竞争问题竞争是市场经济的基本特征，企业在制定战略时必须面对竞争对手的挑战。
为了应对竞争问题，企业可以采取以下措施：•进行竞争对手的分析和研究，了解其优势和劣势，找到自身的竞争优势；•建立差异化的竞争策略，通过创新、品质、服务等方面来与竞争对手区别开来；•注重市场营销和品牌建设，提升企业在市场中的知名度和美誉度。
新经济下中小企业经营策略的思考
新经济下中小企业经营策略的思考摘要：中小企业已成为我国经济繁荣发展不可或缺的一部分，中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。
中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。
随着生产条件的变化，中小企业的管理模式和具体管理方法也应有所改变。
在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业管理模式的选择有着不同的看法。
探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
关键词：市场；中小企业；经营战略中图分类号：f272.3文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）10-0025-02一、前言随着我国的市场越来越开放，众多的中小企业纷纷加入到市场中。
其工业生产总值及实现利税已分别占到全国很大比率，大约提供了70% 的城镇就业机会和贡献50%的出口份额，对国民经济的繁荣发展起到了巨大的推动作用。
然而，我国的中小企业也有着一个独特的现象，就是各领风骚三五年，然后归于沉寂甚而消亡，许多企业在发展过程中都是自信满满，喊出的口号，做出的蓝图都是令人憧憬的，在发展过程中也的确是呈现出一派欣欣向荣的景象，但是最后真正做强，做到可持续发展的企业很少。
这些企业不是受制于发展的瓶颈无法突破就是盲目发展最后导致无法控制而解体，归根到底，其症结都可归结为要么无经营战略，走到哪儿算哪儿，要么就是经营战略制订不合理，不适应企业的发展需要，要么就是制订的经营战略执行不力，流于形式，导致一天一个理念，最后无所适从。
企业的重心在经营，经营的重心在决策，当企业有了一定积累后是向专业化方向发展，还是多元化方向发展，是横向联合还是纵向发展，如何把握优势，发展优势而转化为胜势，这都是企业经营战略的范畴，企业经营战略与决策关系到企业的发展前途，决定着企业的发展方向，甚至决定着企业的成败兴衰，一个成功的战略本身就是战役胜利的一半，有时甚至是全部。
市场经济条件下中小企业经营战略的思考
市场经济条件下中小企业经营战略的思考随着我国市场经济的不断发展以及世界经济全球化的程度不断加深，中小企业不仅在我国的国民经济发展中占有着重要地位，也逐渐成为了世界经济发展的一大重要推动力。
随着社会主义市场经济的不断发展，中小型企业面临的市场竞争环境也愈发的复杂，在日趋激烈和日渐复杂的竞争环境中如何谋求到长期生存与发展的机会成为了中小型企业面临的首要问题。
为此，本文以社会主义市场经济条件为背景，对我国现阶段中小企业的经营战略进行深入思考与研究。
标签：市场经济条件；中小企业；经营战略；思考伴随着市场经济全球化和世界经济一体化的大势所趋，我国的开放型市场经济发展政策也不断稳固，这使得大量中小型企业迅速的建立，并融入到了市场经济这一社会主义的发展潮流中来。
随着中小企业在我国社会主义经济市场中占据的市场份额的不断增加，作用的不断加大，中小企业在社会主义市场经济中的地位也随之不断提高，中小企业的发展逐渐成为了我国国民经济繁荣富强的一大重要因素。
虽然中小企业在经济发展中的作用毋庸置疑，但鉴于其规模不够大和影响力还不够大，现阶段面临的问题众多，发展后劲不足等弊端广泛存在，此类型的企业往往不能进行可持续的发展，经济发展空间跨度受限，企业经营战略的制定也就存在着诸多问题。
对此，为了我国中小企业的长期健康发展，使其能够成为我国社会主义经济发展的一极重要力量，提升市场经济条件下我国中小企业对经营战略的重视度，帮其建立起更加完善的经营战略体系迫在眉睫。
一、新经济条件下中小型企业经营战略的本质1.中小型企业制定经营战略时对市场竞争形势应形成准确定位中小型企业进行发展时要注意到对经营战略进行合理的使用，从而才能够在激烈的市场竞争中占得一席之地，才能把握住发展机遇。
首先，企业在制定经营战略前必须要对自身发展的宏观环境充分知晓，对自身的具体情况充分了解，然后再对企业内外部发展环境进行精确分析，才能使企业在未来能够得到健康、良好、可持续的发展。
对企业实施多元化战略的思考——以PC业戴尔为例
同的业务领域从 事生产 和经营活动 ，在更 多的细分市 场中满足消费者 的个性化需求的一 种战 略形式 。可 以说 ，多元 化是一 把 “ 双刃剑 ” ，
企业多元化战略固然能 给企业带来发 展壮大 的大好 机遇 ，但同时它也 在一定程度上增加了企 业 的成 本开支 ，给企业 带来各 种各样 的风 险 ， 这些都是企业应该考虑到的问题 。 ２ ． １企业多元化战略分散了企业资源 任何一个企业哪怕 是巨型企业其所 拥有 的资源 总是有限 的。多元 化发展必定导致企业将 有限的资源分 散到每一个 发展的业务领域 ，从 而使每一个意欲发展的领域都难 以得到充足 的资源支持 ，有时甚 至无 法维持在某一领域中的最低投 资规模 要求和最低 维持要求 ，结果 与在 相应 的专业化经营的对手竞争 中失去优势 。从 这个 意义上说 ，多元 化 战略不仅没有能规避风险 ，反而会加 大企业失败 的风 险。 ２ ． ２多元化战略加大 了管理的难度 管理大师德鲁克曾说过 ，一个企 业的多元化经 营程度越高 ，协调
新手机 ，都将通过非传统的方式把它推 向市场 ， 戴 尔 已经决定仅 通过
零售商销售 自己的新产品 。虽然这很有趣且符合戴 尔最新试验把 自己 的新产 品推 向市场 的方法 ，但戴尔在巴塞罗那举行 的移动世 界大会期
间设法与无线运营商签署合作协议时 ，欧美运 营商似乎对戴 尔的努力 不感兴趣 。同时 ，一些运营商指出 ，戴尔的产 品路 线图落后 于竞 争对 手， 其手机没有吸引力 。遭至 归： 要运营商 的拒绝 还将使戴尔 手机在一 开始 就遇 到障碍 ，因为美 国消费者愿意 购买 有补贴 的手机 ，不愿全额
芷 业 管 理
对 企 业 实 施 多元 化 战 略 的思 考
以Ｐ Ｃ业 戴 尔为 例
我国企业对外投资战略的思考
第２ ３期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ ＯＧ Ｎ Ｏ ＭＡＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ ＯＬ ＹＩＦ Ｒ ＩＮ
０百家论剑０
科技信 息
我国企业对外投资战略的思考
陈 静 （ 菏泽 市单县 民政 局婚姻 登 记处 山东 单 县
２ ４０ ） ７ ３ ０
【 摘 要】 本文首先介绍 了走 出去的宏观含义 ， 其次， 了目 分析 前形势下我 国实施“ 出去” 走 战略企 业的对 外投 资的现状 ， 国企业 目 我 前对外 投 资存在 的几 个问题 ， 最后， 目前存在的 问题提 出了一 系列解 决策略 ， 根据 并对适合我 国企业的投 资和发展策略进行 了总结。
【 词】走 出去”对 外投资 ； 关键 ‘ ‘ ； 现状分析 ； 解决策略
的差距 我 国企业对外投资实施的时间较 晚 ． 由于 自身管理水平和对 外经验的不足 ． 目前仍存 在较多 的问题 ． 这些问题 已经 成为我 国企业 在 ２０ 年召开 的中国共产党第十七次全 国代表大会上 ．根据我 ０７ 对外投资实现 良性发展的障碍 ， 具体问题 表现在 如下方面 ： 国现阶段 经济发展 的特点和趋势 ． 党中央对“ 走出去” 的战略思想提 出 ２ 投 资规模较小 ． ． １ 竞争和抵御风险能力弱 了更为明确和细致 的要求 ．要求我们 国家和企业通过扩大开放领域 ． 我国中小企业对外投资的热情逐年在提高 ． 我国企业对外投资 的 优化开放结构 ． 提高开放质量等措施 ， 好地参 与新 形势下的 国际 间 中小企业 的数量越来越多 ． 更 这些企业的经济基础和相关的储备相 比跨 经济合作和竞争 。“ 出去 ” 走 战略是指在 目前的国际经济形势下 。 国 我 国性企业具有很大差距 ． 其投资 的规模 往往很小 ． 这使得企 业很难形 所属 的任何所 有制 形式的企业根据 自身 同国外企业 间存在的 比较优 成比较优势 和规模优势 ． 以在研发和售后等关键环节抵抗 国外企业 难 势． 采用直接境外 投资 。 对外 劳务 输出或者对 国外外 包项 目进行接包 的冲击 ． 企业的弱小让 企业丧失 了市 场份额 。 面对 了更 多经 济不确定 等经济合作手段 ． 在全球范 围内优化资源配置 ， 拓展发展空 间， 增强竞 性的风险． 在所处 的经济环境变化后难以及时反应 ， 危及企业的生存。 争能力和发展后劲的企 业经 营行为 国企业“ 出去” 我 走 的战略模式 总 ２ 投资结构单一低级 ． ， ２ 产品经济附加值低 体分为三种 ： １贸易模式 （ 出３ 包括直接 出１ ， ３ 间接 出１ 和订单生产 ） 非 ３ 、 由于欧美一些发达 国家对我国存在潜意识的敌视等原 因． 因此对 出资运 作模式 （ 括 国外建 立子公 司 。 包 合作经 营 、 境外 建厂 和国外销 我国企业对外投资 的限制过于严苛 ． 目前我国企业的对外投资仍 旧以 售） 以及出资运作模 式（ 包括境外上市 、 国外企业 的兼并收购 和合资建 传统的制造业 和服务业为主 ，这些产业大部分属于劳动密集型产业 ． 厂 ）本文主要探讨后两种运作模式 的特点及问题。 ． 产品的技术含量低 ， 济附加值低 ． 经 没有能力参与 国外 高新技术 的竞 争． 同时也不利于我 国企业 吸收高技术 ， 提高我国的科技 实力 。 １ 我 国企 业 对 外 投 资特 点 ２ 缺乏充 分的考察调研 ． － ３ 投资具有很大的盲 目 性 我 国企业对外投资的驱动因素同欧美发达 国家具有 较大的差异 ． 我 国企业投资境外所处 的环境 同国内完全不 同． 信息和服 务网络 始终 是在国外资本大量进 入本国且本 国大部 分的企业资金短 缺的宏 的匮乏往往使得企业 在做出海外投资 的决定前较盲 目． 研究 考察不充 观情况 下 ． 部分企业 的图为性 对外投资 。 于非资本过剩型 的对外 投 分 。 属 缺乏科学的评估 ， 资决策 的随意性较大 。 投 进入 国外市场没有一套 资． 观我国企业对外投 资的历程 ， 纵 可归纳我 国企业对外投 资具有 如 策略 ． 不注意 品牌 宣传 ． 企业 甚至进入东道 国设厂多年， 一些 依然没 有 下特点 ： 自己的营销渠道 １ 以国有大型企业为主 ． ． １ 多种投资 主体并存 ２ 信息渠道单一 ， 收集信息不畅 ． ４ 对外 在对外投资兴起的早期 ． 我国企业 的对外 投资均已国有的大型企 现代企业 的竞 争 ． 不仅是 经济实力和技术水平 的竞争 ． 同时也 是 业为主（ 中国石油 、 中国石化 、 中海油等） 随着我国经济实力的质量的 信息收集能力的竞争。国际形 势错综复杂 。 ， 国家政策 、 经济 政策 、 技术 不 断增强 ． 民营企业不 断的发 展和壮大 ． 一些 具有相 当经济实 力的开 革新和转移瞬息万变 ， 对外投资 的企业必须建立 与之相适应 的信息收 始利用 自 的优势寻求企业的海外发展 ． 身 我国民营企 业对外投资的积 集和处理渠道 我国对外投 资企业在信息渠道建立上还不健全 ． 缺乏 极性 已经赶上甚至超过 国有企业 ． 并且具有 较高的成功率 ， 从主体 快捷准确的信息收集渠道 ， 但 使得企业掌握 的信息 同竞争 企业 相比完全 看来 由于国有大型企业具有相当强的资金 基础以及 技术储备 ． 短时期 不对称 ． 特别是对 于识别判断虚 假信息的水平相对 滞后 。 严重地影 响 内我国企业 的对外投资仍以国有大型企业 为主 了企业的投资和经营决策 ， 在很大程度上降低 了企业 的竞争力 和对风 １ 合资 为主要形式 ． － ２ 由贸易型向生产性转化 险的快速反应 以及抵抗能力。 为有利 于我国企业进入他国市场 ． 并且弥补我国企业对外投资 的 ２５ 缺乏熟悉所在国国情 的管理人 才． ． 管理水平底下 经验不足 ． 目前 的对外投 资方式以合资为 主独 自为辅 ．并 多以设 备 、 ． 从 目前的情况来看 ． 业在海外 的驻派人员 多以企业 国内的员工 企 技术折合资金 的方式 入股 ： 在原来外 贸渠道 的基础上 ， 国内工业巨头 为主 ， 这些人员对所在国的语言、 文化 和经济缺乏 了解 ， 人员缺乏 这些 如海尔 ． 佳 ． 康 格力等高科技企业凭借其技术优势 、 产品优势和市场优 相应 的技术 、 法律和管理等方面的知识 ， 管理 经验 和经济 头脑不足 ， 在 势在世界各地投资办 厂 ． 将生产出 的产 品直 接在所在 国销 售 ， 由所在 处理突发情况和纠纷中往往无所适从 ． 从而对企业 的管 理和发展带来 国生产逐渐代替 向所在 国出口。 了不利 的影响 １ 投资行业多元化 ． 目为主大项 目为辅 － ３ 小项 我 国企业对外 投资所涉及 的领域从 传统的 出 口贸易和餐饮逐渐 ３ 相应 的解 决 对 策 拓展到矿业 ． 和能源 的开发 。 林业 同发达 国家企业对外投资 比较 ， 国 我 在新一轮 的经济浪潮 中． 我国企业即面对严峻的外部形式同时也 企业对外投资的金额和规模相对较小 ． 截至 目前我 国企业平均投 资规 面临着 良好 的生存 发展机遇 。我 国对 外投资的企业应该抓 住这个机 模约 为 ２ １ ８ 万美元 ． 发达 国家的规模约为 ６ ０ ０ 万美元 ． 这种小型化 的 遇． 不断提升 自身 的技术水 平 ， 管理水平 ， 投资效益和竞争 能力 ， 具体 投资 比较灵活 ． 在国际竞争 中难 以同强大的跨国公 司直接竞争 。 但 措施 如下 ： １ 投资地点集 中 ． ４ ３ 扩大投 资规模和投资方向 。 ． １ 提高抵御 风险能力 从我国企业对外投资的分布来看 ．主要集 中于港澳地 区和北美 ． 我国 目 前企业 国际竞争的最大劣势就是规模 劣势 ． 企业应该适 当 其 中港澳地区 占 资项 目 的 ４ ． 北美 占 １． 前我 国在亚洲 投 数 ６ ％， ８ ３％ 目 ７ 的扩 大其投资规模 ， 形成并发挥核心企业 的群 聚效应 。 降低运营成本 ． 和非洲投资的趋势不断地增加 提高产 品的附加值和竞争力 ， 以便获取更好 的经济收益 ； 同时 ， 拓展企 业的投资方 向．有传统的劳动密集型产业 向知识 密集型产业推进 ． 优 ２ 我国企业对外投资面临的 问题 化投 资结构 ． 分散投资风险。 尽管我 国企业 在实施“ 出去 ” 走 战略的问题上 已经取得了一定成 ３ 拓宽信息渠道 ． ． ２ 建设牢固和完善的信息 收集 网络 就并且具备 了一定 的规模 ， 但是 同发 达国家 的情况 相比 。 还具有很大 当今社会是信息化的社会 ， 一个好 的信息 网络可 （ 下转第 ４ ９ ） １页
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对企业战略问题的思考
一、比利润更重要的是成功的企业战略
企业追求利润是天经地义的事情，事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好的企业、一个有发展的企业。
但我个人认为：从一个企业的长远发展来看，在市场经济环境下，企业还有比其单纯追求利润更重要的行为，那就是确定一个能保证企业可持续发展的成功战略，这是一个关乎企业未来发展前途和命运的重大问题。
分析中国企业成长的历程，我们就能发现：在改革初期，企业获得经营自主权后，只要开足马力生产产品，就能获得较好的经济效益，就能成长起来，这时的企业无需战略来指导。
但随着改革的深化，进入到市场主导时期，有了市场竞争，前一时期的“优秀”企业却纷纷落马，而另一类善于竞争的企业脱颖而出，这些企业的成功就是因为他们在企业发展上开始重视战略思考，尤其在营销上，少数优秀企业，如海尔、长虹等等，更是在总体发展上形成了自己独特的企业战略。
由此可见，企业战略是市场经济高度发展的产物，并将随着市场竞争的日趋激烈而越来越重要。
有资料表明：早在上世纪70年代，在市场经济高度发达的美国，所有的大企业都开始制定自己的战略规划。
二、确定企业战略的重要意义
企业战略是什么？简要地讲，它是在市场经济高度发展的条件下，企业为谋求长期的稳定和发展，在充分研究企业外部环境和内部的基础上，对企业的发展方向、目标、方针、行动所作出的带有长远性、全局性的谋划。
它不同于企业一般的经营计划和经营活动，它对企业各项工作包括经营计划和经营活动在内，都起到纲领性的指导作用，因此，对企业的生存和发展都有着重要的意义。
具体讲：
1、有了企业战略，能使企业清醒地认识到自己在市场竞争中所出的地位，从而寻求和确定对自己最有利的市场机会。
一般地说来，企业通过外部环境的调查研究，以及对自身条件的分析研究，就可以使企业明确哪些是有利因素，哪些是不利条件，从而去研究如何扬长避短，以利于发挥自己的优势。
2、有了企业战略，使企业的一切工作和各项活动都能立足于长远考虑，从长远的、整体的效益出发，把当前的企业生产经营活动都组织好、协调好、平衡好的同时，把当前工作与企业长远的发展任务有机地结合起来，做到远近结合，而不是图一时的利润，从而确保企业稳定地、可持续地向前发展。
3、有了企业战略，使企业的主要领导能高瞻远足地看到企业未来发展的宏伟蓝图，同时也能广泛地宣传教育和动员全体员工统一思想，站得高，看得远，从而充分地调动每一个人的积极性、主动性和创造性，
大大地增强企业的凝聚力。
4、有了企业战略，企业就有了明确的未来发展方向和总体目标，企业的管理才能有的放矢，效益才能保证。
一般地说，企业的管理效能与方向目标及工作效率是一种乘数关系，即管理效能=方向目标*工作效率，从这个公式显示：如果企业的方向目标是错误的，工作效率愈高，管理效能愈低，当然经济效益也就愈差。
三、如何确定好企业战略
确定企业战略是企业的一项系统工程，它是为了确定企业发展全局的根本大计和奋斗纲领，决不容盲目跟从和照搬照抄，否则会犯错误的。
试想一个企业在战略上犯了错误，其结果是什么？必然会导致企业的发展失去正确主导，从而会一蹶不振，甚至破产倒闭，因此企业战略的确定必须结合各个企业自身的实际情况，充分考虑其所处的外部环境和未来发展变化等等，我想归纳起来，要确定一个成功的企业战略，主要应遵循以下原则：
1、能力相符原则，即企业战略应该与企业所具备的发展能力相符合。
因为企业发展的根本离不开企业的现实基础，企业发展的起点就在于企业自身拥有的能力，尤其是战略能力，即在企业长远、总体成长中所能够发挥作用的能力。
离开企业的发展能力去谈发展，是不切实际的，是不“量力而行”的。
例如海尔公司总裁张瑞敏在关于中国企业是否多元化经营的战略选择问题上有一个值得肯定的观点：即中国企业不
在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。
2、环境相适原则，即企业战略应该适应企业存在的环境。
因为早在一百多年前，达尔文就提出了“适者生存”的生物进化论，强调了环境对万物生长的制约，这是一条自然规律，同样也适用于社会发展范畴。
同时，环境是一个多层次的结构，我们在分析企业环境时主要是结合企业所处的发展层次来考虑。
例如本地经营的企业就不必过多地考虑其他地区的环境，且对全球环境可以忽略；但对于跨国经营的企业而言，就必须充分考虑所有东道国的环境以及全球环境，随时关注其政治、经济、技术、社会等诸多环境因素的变化。
3、适度超前原则，即企业战略对企业自身发展要有一定的预见性，同时相对其他企业而言，在发挥内在能力、适应外部环境方面要有所突破和创新。
因为一个企业要想在同行中处于领先的地位，永远保持其竞争优势，成为一个让同行羡慕和追逐的优秀企业，其企业战略的确定就应该超前，但又必须适度。
否则的话，过于超前就会超过企业自身的能力，超出环境所能提供的发展空间，从而无法实现既定的战略目标；反之就显得保守，捆住企业发展的手脚，从而使企业可能丧失一些极好的发展机会。
4、循序渐进原则，即企业战略应考虑到企业的做大、做强是一个螺旋上升的过程，不能一步到位。
因为能力相符、环境相适两个原则已经告诉我们企业的不同发展阶段需要相应的能力和环境作保障，只有随
着企业内在能力提高了、环境改善了，企业才可能发展、壮大；反过来，企业发展、壮大了又带动企业内在能力的提高和适应环境能力的增强，这是一个相互促进、相互提高的螺旋上升过程。
一般地讲，一个专业化经营企业在进行多元化经营时，应该首先选择一个或两个相关性较高的目标行业进入，而不能同时进入多个行业或相关性较低甚至无关的目标行业，否则一不小心就可能“头破血流”、“血本无归”。
总之，对一个企业而言，利润是非常重要的，但不是最重要的，相对于企业的长远发展、永续经营，利润是次要的。
从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。
追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从长期发展的角度出发经营企业，则反而更能增加企业的赢利能力，实现企业的永续经营。