医院成本核算与绩效管理方案
医院绩效工资考核办法-成本考核
理顺管理流程
算清账
整合管理信息
找到补偿额度
成本控制点
全员成本意识
发好钱
科室支出项目
科室成本考核方案
以领代耗，失去终末控制 各类物资特别是高值耗材从库房领出后就失去了控制，最终流向哪里无从考证，是否用于病人治疗？是否已记账收取了费用？是否过期、淘汰？是否流失？均无法进行有效的管理，造成科室库房物品积压、过期、丢失，即使定期对科室库房进行清查盘点，有些问题也大多时过境迁，无法准确对账，也就无从追究责任。
材料成本分析
骨一病区、骨二病区收益与成本结构比较
医院综合运营分析表
通过对全院的综合分析，掌握医院在一定期间内的运营成果
医院某科室类型成本构成表
通过成本核算全面掌握医院资源分布的状况
2011年5－7月临床科室收益结构表
金额单位:万元
3月份住院科室每床日收费水平
4月份住院科室床日成本保本点
1
卫生材料考核（科室）
2
科室成本构成
科室成本项目分类
1
减少公摊成本—物业费
2
科室成本考核指标
科室运营成本
科室收支比
收支结余
目录｜科室运营情况分析
门诊医生挂号排名 实际占用床日数报表 平均住院日报表
2012年1月至12月，医院的百元医疗收入材料消耗为8.46元，其中，百元医疗收入不可收费材料消耗4.97 材料报表
建立完善的物流管理系统（实体二级库、虚拟一级库） 消耗与医嘱对应，所有医疗活动是以医嘱为前提和基础，也就是说医疗活动中的所有消耗是与医嘱相对应的，因此，通过医嘱控制材料是科学的也是合理的
成本管理中存在的问题
材料分类
改造和优化HIS系统－卫生材料三级库的流程管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理医院成本核算与绩效考核管理是现代医院管理中的重要内容之一，对医院的运营与发展具有关键性作用。
本文将浅谈医院成本核算与绩效考核管理的内容与意义。
医院成本核算是指对医院各项经营成本进行全面、准确、科学的核算与分析。
医院成本核算的目的是为了掌握医院的成本构成和分布情况，找出成本的来源和去向，通过运用成本数据可以制定科学的医疗服务价格、合理安排医疗资源的使用，从而提高医院的经济效益。
医院成本核算的要素包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与病人直接相关的费用，如人员工资、医药费、设备耗材费等。
间接成本是指与病人无直接关系的费用，如行政管理费用、楼宇租金、病房费用等。
通过对这些成本进行核算和分析，可以帮助医院管理层了解医院的经济状况，从而制定合理的经营决策。
绩效考核管理是指通过对医院各项指标进行评估和考核，以衡量医院的工作绩效。
绩效考核管理的目的是为了激励医院员工的积极性和创造性，推动医院的发展和进步。
在绩效考核管理中，需要明确医院的目标和要求，并建立相应的指标体系，通过对医院的绩效进行定量和定性的评估，从而得出科学的评价结果。
绩效考核管理的指标包括医疗质量指标、经济效益指标和员工绩效指标等。
医疗质量指标是衡量医院医疗质量的重要标准，如手术成功率、康复率等。
经济效益指标是衡量医院经济效益的重要标准，如营业收入、利润率等。
员工绩效指标是衡量员工工作绩效的重要标准，如医生的诊断准确性、护士的服务态度等。
通过对这些指标的考核，可以及时发现问题和弊端，并采取相应的措施进行改善。
绩效考核管理的好处是可以形成竞争激励机制，激发医院员工的工作积极性和能动性，提高医院的绩效和效益。
绩效考核管理还可以促进医院内部的协作和合作，推动医院各职能部门之间的有效沟通和互动。
医院成本核算与绩效考核管理是现代医院管理不可或缺的重要内容。
通过科学的成本核算和绩效考核，可以帮助医院管理层了解医院的经济状况和工作绩效，制定合理的经营决策，并激发医院员工的积极性和创造性，推动医院的发展与进步。
医院绩效管理及成本核算方案
医院绩效管理及成本核算方案一、引言医院作为提供医疗服务的机构，为了提高质量、效率和经济效益，需要进行绩效管理和成本核算。
绩效管理是通过制定目标、衡量绩效并采取相应的策略来提高绩效和实现目标的过程。
成本核算是通过对医疗服务的成本进行计算、分析和控制，以实现经济效益最大化的过程。
本文将结合实际情况，提出医院绩效管理及成本核算方案。
二、医院绩效管理方案1.确定绩效指标医院绩效指标应涵盖医疗质量、患者满意度、医疗效率、经济效益等方面。
其中，医疗质量方面的指标可以包括手术成功率、病死率、药物合理使用率等；患者满意度方面的指标可以包括对医疗服务的满意度调查结果；医疗效率方面的指标可以包括门诊、住院的病人平均就诊时间等；经济效益方面的指标可以包括收入、支出、利润等方面。
2.收集数据医院需要收集相关的数据来评估绩效指标。
例如，可以通过电子病历系统、患者满意度调查问卷等方式来获取相关数据。
数据收集应确保准确性和可靠性。
3.分析绩效数据医院应对收集到的数据进行分析，看绩效是否达到预期目标。
对于绩效指标偏离目标的情况，应及时分析原因，制定相应的改进措施。
例如，如果手术成功率低于预期，可以考虑提升医生培训水平、加强手术设备更新等。
4.制定改进措施医院应根据绩效分析结果制定改进措施。
改进措施可以包括加强医务人员培训、完善医疗设备设施、优化流程等。
改进措施的制定应考虑实际情况和可行性，并与相关部门和人员进行沟通和协调。
5.实施改进措施医院应按照制定好的改进措施，开展相应的工作。
实施过程中需要加强沟通和协调，确保改进措施的顺利实施。
6.监督和反馈医院应定期对改进措施进行监督和评估，看效果是否达到预期。
对于达到预期的改进措施，可进一步推广和应用；对于未达到预期的改进措施，应及时调整和改进。
1.成本分类医院的成本可以按照功能、归属等不同方式进行分类。
常见的功能性分类包括人员成本、物流成本、设备成本等；归属分类包括直接成本与间接成本、可变成本与固定成本等。
医院绩效管理及成本核算方案
综合目标管理及绩效核算方案一、指导思想根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。
二、分配原则㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本，量化管理，动态考核。
㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。
㈢以成本效益为基础，绩效挂钩，强化费用控制。
㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则三、分配模式实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法，将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价，直接核算到科室、主诊组或个人。
制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。
同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。
医、护分别考核；采用分值制计酬。
四、质量考核重点监控指标床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。
五、核算方法确定成本核算单位：凡经济上或专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。
有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。
科室收入核算内容：根据成本核算的需要和医院的实际情况，将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室，称为直接科室，例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。
浅谈医院成本核算与绩效考核管理
浅谈医院成本核算与绩效考核管理医院成本核算与绩效考核管理是医院管理中非常重要的一环。
随着医疗服务质量的提高和医疗费用的不断上涨，医院对成本核算和绩效考核的管理要求也越来越高。
建立科学合理的成本核算和绩效考核体系，对于医院的健康发展至关重要。
一、医院成本核算成本是医院运营的核心，成本核算是管理决策的基础。
医院成本主要包括直接成本和间接成本两个方面，直接成本主要指与患者直接相关的费用，如药品费、耗材费、检查费等；间接成本主要指与患者间接相关的费用，如管理费、人力资源费等。
良好的成本核算能够帮助医院了解各项费用的构成和规模，为医院的合理定价和费用控制提供重要的参考依据。
医院成本核算的管理应该注重成本的准确性和完整性，需要建立健全的成本核算制度和标准成本模型，从而保证成本数据的真实性和权威性。
成本核算还应该与医院的经营和财务管理相结合，通过成本分析和比较，找出成本控制的优化方案，提高医院的经营效益和服务质量。
二、医院绩效考核医院绩效考核是对医院管理和服务质量的评价和监督，是提高医院管理水平和服务质量的重要手段。
医院绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、医疗安全、经济效益等多个方面，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评价医院的整体运营情况。
在进行绩效考核时，医院应该建立科学的绩效考核指标体系，明确考核的对象和标准，同时要注意考核指标的客观性和可比性，避免主观因素对考核结果产生影响。
医院还应该注重绩效考核与激励机制的结合，通过将绩效考核结果与薪酬激励、职业晋升等挂钩，激发医务人员的积极性和创造性，推动医院管理的全面提升。
医院成本核算和绩效考核是医院管理中的两大重要环节，二者相辅相成，共同促进医院的健康发展。
成本核算为绩效考核提供了数据支撑，而绩效考核又是对成本核算工作的检验和应用。
在医院成本核算中，应该注重成本的精细化核算和分析，将各项费用细化到具体的业务环节和科室，进行成本效益分析和对比评价，找出成本控制和降低的潜在空间。
医院绩效管理及成本核算方案
医院绩效管理及成本核算方案一、背景介绍绩效管理和成本核算是医院管理中至关重要的环节。
为了提高医院的整体绩效和效益，本医院制定了绩效管理及成本核算方案，以科学合理的方式评估医院的绩效，并进行成本核算，为医院的发展和改进提供指导。
二、绩效管理方案1. 目标设定：根据医院的发展战略和目标，制定明确的绩效指标和目标，如患者满意度、医疗质量、医疗效率等，为医院的各个部门和个人设定具体的绩效目标。
2. 绩效评估：定期对医院的各项绩效指标进行评估和考核，通过量化的数据和指标来衡量医院的绩效水平，发现问题和短板。
3. 绩效激励：根据绩效评估结果，制定相应的奖惩机制，给予绩效优秀的部门和个人适当的奖励和激励措施，激发医务人员的积极性和创造性。
4. 绩效改进：根据评估结果，对绩效较差的部门和个人进行指导和帮助，提供培训和资源支持，帮助他们改进绩效，达到预期目标。
5. 绩效沟通：定期组织绩效沟通会议，向医务人员和管理层介绍绩效评估结果，共同讨论和解决问题，形成良好的绩效管理氛围。
三、成本核算方案1. 成本分类：对医院的各项费用进行分类和归集，如人员费用、设备费用、药品费用等，确保成本核算的准确性和全面性。
2. 成本分配：根据不同的成本对象，采用适当的成本分配方法，将成本合理地分摊到各个部门和项目上，形成成本分析和核算结果。
3. 成本控制：根据成本核算结果，对高成本项目进行深入分析，找出成本高的原因，并采取相应的措施进行控制和降低成本。
4. 成本效益评估：对医院的各项投资和费用进行成本效益评估，评估项目的收益和回报情况，为医院的决策提供依据。
5. 成本报告和分析：定期向医院管理层和相关部门提交成本报告和分析，提供成本核算的结果和建议，促进医院的资源优化和效益提升。
四、监督和评估建立健全的监督和评估机制，定期对绩效管理和成本核算的实施情况进行监督和评估，及时发现问题并采取改进措施。
五、总结绩效管理和成本核算是医院管理中不可或缺的环节。
医院全成本核算实施方案
医院全成本核算实施方案一、目标和原则1.目标：通过全成本核算，实现对医院的费用和成本进行准确的分析和管理，提高医院的经济效益。
2.原则：按照科学、准确、全面的原则，统一核算标准和方法，提高成本核算的可比性和可比性。
二、组织和资源1.成立成本核算工作组：由医院财务部门牵头，并邀请医院其他相关部门的代表参与。
2.分配资源：确保成本核算工作组能够拥有足够的人力、物力和财政资源进行全面的成本核算。
三、成本核算内容1.费用核算：对医院的各项费用进行归集和核算，包括人工费用、设备费用、材料费用、水电费用等。
2.药品成本核算：对医院药品的采购成本、配送成本、药房成本等进行详细核算。
3.诊疗项目成本核算：对各项诊疗项目的费用进行细化核算，包括医生工时、设备使用成本、专科专用费用等。
4.非诊疗项目成本核算：对非诊疗项目的费用进行核算，包括后勤管理、行政管理、科研投入等。
5.辅助设备和用品成本核算：对医疗设备的采购、维护、耗材使用费用进行详细核算。
6.不确定成本核算：对医院可能存在的不确定成本进行估计和核算，如风险投入、损耗、废品等。
四、实施步骤1.数据收集：收集医院各项费用和成本的详细数据，包括人工工资单据、药品采购单据、设备使用记录等。
2.核算方法：确定成本核算的方法和标准，如直接成本核算、间接成本核算、活动基础成本核算等。
3.数据处理：将收集到的数据进行分析和处理，建立成本核算的数据模型和表格。
4.成本计算：按照核算方法和标准，根据数据模型和表格进行成本计算，得出每个成本项目的具体数值。
5.数据分析：对成本核算的结果进行分析和比较，找出存在的问题和优化的空间。
6.提出意见：根据数据分析的结果，提出成本管理的建议和改进措施，以提高医院的经济效益和管理水平。
7.实施监督：对成本管理的改进措施进行实施和监督，确保改进措施的效果和可持续性。
五、成果应用1.决策支持：通过全成本核算提供的数据和分析结果，为医院的决策提供支持，包括药品采购、设备更新、人员配置等方面。
医院成本核算实施方案
医院成本核算实施方案一、引言随着医疗体制改革的不断深入，医院面临着日益激烈的市场竞争和越来越严格的管理要求。
成本核算作为医院管理的重要组成部分，对于优化资源配置、提高运营效率、控制医疗成本、提升医疗服务质量具有重要意义。
为了加强医院成本管理，建立科学、规范、精细的成本核算体系，特制定本实施方案。
二、目标与原则（一）目标1、准确核算医院各项成本，为成本控制和管理决策提供可靠依据。
2、优化资源配置，提高医疗资源利用效率。
3、降低医疗成本，减轻患者负担，提高医院的竞争力和社会形象。
（二）原则1、全面性原则：涵盖医院所有的成本项目和核算单元，包括医疗服务、药品、物资、设备、人力等。
2、准确性原则：确保成本数据的真实、准确、完整，如实反映医院的成本状况。
3、合理性原则：成本核算方法和流程应符合医院的实际情况和管理需求，具有可操作性和实用性。
4、及时性原则：及时收集、整理和核算成本数据，为管理决策提供及时有效的信息支持。
三、成本核算对象与范围（一）核算对象1、医疗服务项目：按照国家规定的医疗服务项目分类，对各项医疗服务进行成本核算。
2、科室：包括临床科室、医技科室、行政后勤科室等。
3、病种：选择部分常见、多发的病种进行成本核算。
（二）核算范围1、直接成本：包括人员经费、药品费、卫生材料费、低值易耗品费、固定资产折旧费、水电费、业务费等直接与医疗服务相关的成本。
2、间接成本：包括医院管理费用、后勤保障费用等无法直接归集到医疗服务项目或科室的成本，通过合理的分摊方法进行分配。
四、成本核算方法（一）直接成本核算1、人员经费：根据科室人员的工资、津贴、奖金、社会保险费等实际发生额直接计入科室成本。
2、药品费：按照药品的实际采购成本和领用数量直接计入科室成本。
3、卫生材料费：根据材料的实际采购成本和领用数量直接计入科室成本。
4、低值易耗品费：按照低值易耗品的实际采购成本和领用数量直接计入科室成本。
5、固定资产折旧费：采用平均年限法或工作量法等方法计提折旧，按照资产的使用科室分别计入科室成本。
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一、医院成本核算基本方法
目前我国医院成本核算的方法按核算对象不同分为三种，一种是全成本法，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象；一种是项目法，以卫生服务的项目作为核算对象，定期核算每个服务项目的全部成本；一种是病种法，按不同病种分别核算成本。
其中，最为广泛应用的是全成本法，下面详细展开叙述。
全成本法又称为科室成本核算，原则上将医院各科室根据其工作性质分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本项目归为：劳务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费、公务费和业务费，固定资产折旧费六大类。
具体操作如下：首先，归集、计算各直接成本科室和间接成本科室的成本值；其次，将间接成本科室成本分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本和分摊来的间接成本相加，得到直接科室进行卫生服务的实际全成本。
在科室全成本核算的过程中，涉及到两次分摊：第一，不能直接得到的科室消耗的分摊。
比较实际的做法是：按人头、科室实用面积或床位数进行剔除消耗量以后的节余分配；第二，间接成本科室的成本向直接成本科室的分摊。
根据受益和方便的原则，目前国内外公认的有：直接分配法、成本下降法（阶梯分配法）、双重分配法（交互分配法）、代数分配法四种方法。
1.1直接分配法
将间接成本科室的成本按各直接成本科室按受其服务量的相对百分比直接进行分配，各间接成本中心之间不分配成本。
这种方法用于间接成本中心之间提供的服务量不大的情况，缺点是对间接成本中心之间提供的服务不予考虑，忽略了非项目科室之间的相互作用。
1.2成本下降法
将各间接成本科室按其提供的服务量大小依次排列，提供服务量大的在上面，小的在下面，项目科室排在最下面。
排在上面的科室向排其下的所有科室按接受服务量的相对百分比摊其费用，排在下面的科室接受上面分摊下来的费用，与其自然的成本合在一起再向排在其下面的所有科室分摊，直到所有的非项目科室的成本全部分配到项目科室为止。
该法适用于各间接成本中心之间相互提供服务量大小和受益程度有明显差别的情况。
缺点是最终分摊到各直接成本科室的成本受到间接成本科室排列顺序的影响，顺序改变，分配结果会有差异；另外，实际工作中，间接成本科室之间的服务是相互的，单向的分配没有反映出这种相互作用。
1.3双重分配法
针对成本下降法的缺点，对间接成本科室的成本进行二次分配，除了将各间接成本科室的成本向所有受益科室分配，还将各间接成本科室从另外一些间接成本中心分配来的成本再一次分配给各直接成本科室。
工作量大，目前应用较少。
1.4代数分配法
是建立方程组将间接成本科室之间的所有相互作用全部包括在内，通过解联立方程的方法获得各间接成本科室的最终成本再一次性的将其分配到其他所有科室。
上述四种方法均按照间接科室向其他科室提供的服务量进行分摊，但是由于目前我国大多数医院没有完整的科室服务量记录，因此，行政和后勤科室的成本往往根据直接成本科室人数、床位数、房屋面积等进行分摊；对于医疗辅助科室成本的分摊，可以根据实际服务消耗量或服务费用分摊，也有研究提出用相对值和比例常数的方法进行分摊提高了分摊的可操作性。
二、医院绩效管理体系构建思想
医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。
医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。
医院的绩效管理体系应坚持以下原则：
1.合理和谐原则。
在实施绩效管理特别是绩效考核时，要注意考核的适度的量化指标。
同时，还要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中，对所有员工一视同仁。
2.科学评价原则。
从考核标准的确定到考核结果的应用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。
3.简便易操作原则。
在设计考核标准时，力求简便易操作，使之有利于员工明确标准、确定努力方向，有利于管理人员实施考核，有利于较少的精力投入达到较好的考核效果。
4.注重绩效原则。
绩效是员工经过努力所得到的劳动成果，在设计指标实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保障医院目标的实现。
5.分类别与分层次考核的原则。
医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中，要对不同类型和不同等级的人员制定不同的考核标准和考核方法，这样才能合理的选拔、使用和评价各类人才。
6.松紧有度原则。
在进行绩效监督、绩效考核与评价时，要紧紧围绕考核评价标准不松懈，在进行绩效沟通时，一定要轻松愉快，不给员工造成心理压力。
三、加强医疗质量管理，降低质量成本的思路
3.1更新医疗质量成本观念，进行合理的医院质量成本管理
质量成本的概念和观念是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。
在医院管理实际工作中，力求创新，大胆尝试，提倡“合理质量”成本管理，在“合理质量“观念下，医疗质量成本概念应该是“医院为确保服务质量保持在既能满足患者的正常要求，又能为医院带来最佳经济效益和社会效益的质量水平上所发生的一切费用”。
这种即能满足患者的需求又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的质量管理观念。
一方面，为了满足患者的需要，医院必须把保证质量、满足患者需求作为医疗服务的目的；另一方面，为了减少成本耗费，赢得利润，医院又不能盲目地提高质量。
质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的。
否则就是无效质量或不必要质量。
无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩，它意味着成本的损失和浪费，是“合理质量”所不容许的。
质量成本管理应把握一个合理的度，以患者与医院双方利益的满足，这才是质量管理所要达到的真正目标。
3.2加强专业技术人员的培训和继续教育
人才是医疗质量的基础，是医疗质量管理最根本的要素。
医院根据各专业的要求，把主治医生以上人员派往更高级医院进修学习，或邀请专家来院进行学术讲座，经常进行全员性的医疗安全教育，适时召开典型病例讨论会，抢救成功病例分析会，总结经验，提高医务人员整体素质，为患者提供优良的医疗服务。
3.3严把病例质量关
病例是对患者疾病病因、诊断及治疗过程的书面原始记录，能有效地证明医务人员每个环节医疗行为的必要性与合法性。
因此，医院质控办要认真把关，保证病历的科学性和合法性，以减少医疗纠纷，降低损失性成本支出。
3.4严格落实医疗法规、制度
完善的规章制度是提高医疗质量的前提。
医院要坚持医疗质量考评制度，定期分析讲评医疗质量存在的问题，以减少医疗纠纷，降低损失性质量成本支出。
3.5加强经济管理
运用批量法对库存物资进行管理，控制物资库存量。
一方面可减少物资对大量资金的占用，另一方面可防止物资的霉变腐烂及过期。
对大型医疗设备投资进行论证，选择较好的设备投资方案，既可以增强医院自身的技术实力，又为患者提供准确的检查结果，将质量成本管理由被动滞后转化为主动及时，从而提高医院竞争力。