(战略管理)防御战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理几大战略比较
稳定发展战略 略的风险比较 大体相同的百分 其管理资源，进而很 由于战略的突然改 第二，采用稳定 水平不变）
不是不发展或 小，对处于稳定 数来增长。3.公 快出现低效率的情况 变而引起企业在资 发展战略可能会 、微增长战
不增长，而是 增长中的行业或 司继续以基本相 。4、 企业的力量可 源分配、组织机构 导致管理者墨守 略（竞争水
稳定发展战略、发展战略、防御战略的比较
项目 稳定 发展 战略
发展 战略
防御 战略
不同点
相同点
具体战略形
定义
适用企业范围
特征
原因 1、 管理层不希望承
优点
缺点
式
1.公司满足于它 担较大幅度改变现行
第一，由于企业
一般来说，奉行 故去的效益，继 战略所带来的风险。
只求稳定地发
稳定发展战略的 续寻求与过去相 2、 战略的改变需要
创造以前本身并 容易掩饰其失误和低 新机会，避免企业 量，重宏观发展
不存在的某物或 效率。5、发展快的 组织的老化，使得 而忽视微观改
对某物的需求来 企业容易掩饰其失误 企业充满生机和活 善，使得企业发
改变外部环境并 和低效率。 1、对企业现有的
力。
展不能达到优化
产品/市场领域实
产单一产品 或服务的战 略。2、纵 向一体化战
系；（5）低层 管理者或职能部
防御战略目的 主要适合处于市 源的运用上，采 敏感性，面对危机束 资源，提高经营质 体的供需关系向
门人员的态度；
与发展战略刚 场疲软、通货膨 取严格控制和尽 手无策，被动地采取 量，发挥和增强企 缩小均衡方向发
（6）竞争者行
好相反，是通 胀、产品进去衰 量削减各项费用 防御战略；企业高层 业的优势，在不断 展，影响经济的
论企业战略管理中的防御性策略
论企业战略管理中的防御性策略随着市场竞争的日益激烈和环境的不确定性加大，企业战略管理面临着越来越多的挑战。
在制定企业战略时，除了要考虑如何获取更多的市场份额和实现盈利增长，同时也要考虑如何防范市场风险，保护企业利益。
因此，防御性策略成为企业战略管理中不可或缺的一部分。
防御性策略是指企业在市场竞争中采取的一系列措施，以防范市场风险和保护企业利益。
可以从以下几个方面来进行防御性策略的制定和实施。
一、巩固市场份额，提高客户黏性在市场竞争中，企业要想生存和发展，首先要保持自己在市场中的地位。
因此，在竞争激烈的市场中，维护现有客户并开拓新客户是至关重要的。
为了提高客户黏性，企业可以考虑通过提供优质服务、建立信任和合作关系、推出新产品等方式来吸引和留住客户。
二、提高产品和服务质量在市场竞争中，产品和服务质量是企业赢得客户信任和竞争优势的重要因素。
因此，企业要注重提高产品和服务的质量，以满足客户的需求。
只有提供优质的产品和服务，才能赢得市场份额和客户的信任和支持。
三、规避市场风险市场风险是企业面临的一个主要挑战。
为了规避市场风险，企业可以采取多种措施。
例如，对经济形势和市场状况进行全面分析和评估，及时调整销售策略和产品组合等，以适应市场变化和消费者需求。
此外，企业还可以通过与供应商和客户建立长期稳定的合作关系，降低市场波动对企业的影响。
四、加强品牌建设和市场推广品牌和市场推广是企业在市场竞争中赢得优势的重要因素。
通过建立良好的品牌形象和巩固市场地位，企业可以增强市场竞争力和提高市场份额。
因此，企业需要加强品牌建设和市场推广，提高品牌知名度和美誉度，以吸引更多的客户和市场资源。
总之，在企业战略管理中，防御性策略不仅是保护企业利益的重要措施，也是在市场竞争中取得成功的重要手段。
通过巩固市场份额、提高产品和服务质量、规避市场风险和加强品牌建设和市场推广等措施，企业可以有效地应对市场竞争和避免市场风险，稳步发展和壮大企业。
战略管理考试题及答案
战略管理考试题及答案一、选择题（每题5分，共计25分）1. 以下哪项是战略管理的核心环节？A. 战略分析B. 战略制定C. 战略实施D. 战略评估答案：B2. 以下哪项不是SWOT分析的要素？A. 内部优势B. 外部机会C. 内部劣势D. 战略目标答案：D3. 以下哪种方法可以用于确定公司的核心竞争力？A. 五力模型B. 价值链分析C. 波特法则D. 内部审计答案：B4. 以下哪种战略是防御性战略？A. 市场渗透B. 市场开发C. 产品开发D. 多元化战略答案：A5. 以下哪种方法可以用于评估战略实施的效果？A. 平衡计分卡B. 杜邦分析法C. 净现值法D. 内部收益率法答案：A二、简答题（每题10分，共计30分）1. 请简述战略管理的五个主要环节。
答案：战略管理的五个主要环节包括：战略分析、战略制定、战略选择、战略实施和战略评估。
战略分析是确定公司的使命、愿景和目标，分析公司的内外部环境；战略制定是制定实现目标的战略方案；战略选择是从多个战略方案中选择最佳的战略；战略实施是确保战略有效实施的过程；战略评估是评估战略实施的效果，对战略进行调整和优化。
2. 请简述SWOT分析的优势和局限性。
答案：SWOT分析的优势包括：简洁明了，易于理解；适用于各种规模和组织类型的企业；可以识别企业的优势和劣势，把握机会和应对威胁。
局限性包括：过于简化的分析，可能忽略复杂的内外部环境因素；分析结果受分析人员的主观判断影响；SWOT分析通常是静态的，不能反映企业动态变化的环境。
3. 请简述波特的五力模型及其应用。
答案：波特的五力模型是分析行业竞争态势的工具，包括：供应商议价能力、买家议价能力、新进入者威胁、替代品威胁和行业竞争程度。
应用五力模型可以帮助企业了解行业竞争格局，制定相应的竞争策略。
三、案例分析题（45分）某家电企业在我国市场长期占据领先地位，但随着市场竞争的加剧，企业面临较大的压力。
请根据以下情境，回答相关问题。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
公司战略管理名词解释
1企业战略：是竞争环境中为适应未来的发展变化，求长期生存与发展而进行的整体决策。
2战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3产品—市场群：指公司与顾客之间联系的实质及这种联系的产品—市场表现。
4战略资源群：指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和全部资源的总和。
5公司战略：是为了帮助组织实现其期望目的所拟定的计划或是已经采取的行动。
6战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
第二章1规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
2产品差异优势：指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚。
3替代产品：指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
4战略集团：是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。
5市场信号：是一个竞争对手的公开活动，这些信号能够直接或间接的反映出竞争对手的意图、动机、目标、或内部情况。
第三章1经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
2SWOT分析：这种分析方法将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，从而寻找二者最佳可行战略的组合。
它将两者用优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个尺度来衡量，并标示在SWOT矩阵上，从而策划出一系列有针对性的战略选择方案。
3愿景：（Vision）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴。
公司愿景描述的是公司对未来的抱负和理想，通常不会包含实现这种战略意图的手段。
4企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。
企业使命的确定过程，常常从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
5企业哲学：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会经济活动中起什么作用或如何起作用的一个抽象反应。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
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Ａ）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 Ｂ）引起企业内部人员的不满 Ｃ）引起不同程度的裁员和减薪
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–收获战略（Harvesting Strategy，即抽资转向战略）
➢含义
减少公司在某一特定领域（SBU, or Product line, or specific brand）的投资
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类 型
– 清算战略（Liquidation Strategy） •含义
通过资产拍卖或停滞全部经营业务以结束公 司存在的一种战略。 • 采用原因
公司无法存续下去，且其他所有战略都失灵 • 实施方式
1.资产拍卖 2.停止经营
➢ 失败性 指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经
营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减少 损失，保存企业实力。 ➢ 调整性
为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到 更有效的使用场合。
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.3 利弊分析
➢ 优点
Ａ）顺利地渡过面临的不利处境 Ｂ）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 Ｃ）能帮助企业更好地及特征
➢含义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩
和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战 略。 ➢特点
（１）利润和市场占有率有较为明显的下降 （２）伴随着大量员工的裁减 （３）紧缩型战略具有短期性
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.2 动机
➢ 适应性 企业为了适应外界环境而采取的一种战略。
➢ 采用动因
• 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 • 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用
又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费 愈来愈多的费用 • 企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损 • 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 • 公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源 • 企业的某领域不是公司经营中的主要部分
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
– 调整战略（Turnaround Strategy ）
➢原因
成本原因：工资和原材料成本升高 需求原因：暂时的需求下降或经济衰退 竞争原因：竞争加剧 管理原因：管理出现问题
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–调整战略
➢措施与行动
¤ 更换高层和较低层的管理人员 ¤ 削减资本支出 ¤ 实行决策集中化以控制成本 ¤ 减少新人员的录用 ¤ 减少广告和促销支出 ¤ 一般性的削减支出，包括解雇一些人员 ¤ 强调成本控制和预算 ¤ 出卖一些资产 ¤ 加强库存控制 ¤ 催收应收帐款
5.4 防御战略(紧缩战略)
5.4.4 类型
–放弃战略（Divestment Strategy，又称剥离战略） ➢含义
卖掉公司的一个主要部门（可能是SBU, product line 或者 business unit）
➢ 面临的障碍
• 结构障碍（技术与资本特点阻止放弃） • 内部依存关系上的障碍（各经营单位之间的联系阻止放弃 • 管理障碍(打击管理层荣耀、失败信号、威胁管理者前途 与社会目标如就业冲突、与管理者激励体制冲突)