企业组织的成长与扩张

企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力 ，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；
• 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作 ，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率 和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活 动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
➢民营企业死亡
加速➢的死主要亡象限
昌盛
➢国有企业死亡
低 缓➢慢的主死要象亡限
维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
可口可 乐
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究（ 包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
经营单元。
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险 过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不 少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提 速与控制”问题）。
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层 ，导致企业职 能分化，企业 内形成不同的 利润中心
组织危机 （包括集 权危机和 分权危机 ）
产品事业部企业集团 1950-1960末
战略业务单元型事业 1970-1978 部企业集团
层级部门
成本中心
子公司
联邦分权制事业部 利润中心
模拟分权制事业部 虚拟利润 中心
执行部企业集团
1978-1990
(超事业部或事业部群) 中期
网络型事业（本）部 1990中期企业集团
层级/模拟分权制 利润/虚拟
事业部
企业内部功 能的分化和 整合
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及特征（续）
项目 变革
第三次变 革
特征 背景
从功能分层 到产业决策
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
利润中心
模拟分权制矩阵事 责任中心
业（本）部
组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。 • 法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同
功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
面临 危机
决策危 机
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革 ：一是由以产品为 中心的事业部向以 客户为中心的事业 部转变；二是进行 全方位的组织再造
官僚危 机
解决 思路
经典 案例
百度文库
中国企业实 证性结论
战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展
• 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和 业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
从通用电气组织变革看事业部演变
企业集团类型
年代
组成单位
责任中心
单体公司（U型）
1892-1919
控股企业集团（H型） 1919-1950
当前企业集团在治理结构方面趋向… • 只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股
型企业集团结构。 • 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理
和集中的财务控制。 • 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面
规范集团各组成单元的行为。 • “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团
企业组织的成长与扩张
2020年4月25日星期六
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
• 公司之间寿命的巨大差距
原因？
–企业战略和策略制定的“强势逻辑”
–组织与文化存在的“积极的惰性”
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照 料企业的生命。
组织变革的阶段及特征
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
企业战略变化
跨领域（行业） 跨地区（国家）
单一业态/ 区域市场
（1） 简单组织 松散不规范
多元业态/ 跨地区市场
（2） 功能型组织
规范集权
（3） 事业部型组织 授权、协调
内部秩序危机 /控制危机
领导危机
成熟
幼小
成长
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
（4） 创新型组织 优化、协作 失去活力的危机
再兴
经营环境变化