企业组织的成长与扩张
企业成长的阶段有哪些
企业成长的阶段有哪些就象企业成长不同阶段需要关注不同问题⼀样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。
那么企业成长阶段有什么呢？下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
我们既不需要⼀⼝⽓就吃个胖⼦，也不能在重点问题上存在重⼤缺失。
伴随着企业的成长，财务管理也有其⾃⾝的成长过程。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
⼀、记账这个阶段的企业处于初创期，⼈员规模多不超过30⼈，业务⽐较简单，从产品、业务单元、地域⽅⾯来说，管理点少⽽单⼀，营运及资⾦规模也较⼩。
因⽽对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤⽴的服务职能。
这个阶段容易产⽣的问题是由于会计⼈员⽔平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资⾦安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项⽬，账⽬不能真实反映整体经营状况。
⽐较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计⼈员或机构定期审账调账，规范科⽬设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。
并且建⽴简单的财务控制措施，如费⽤标准、借款限额等等。
⼆、控制企业进⼀步成长，进⼊较⼤范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资⾦、货物的运作量不断增⼤，企业⾯临的风险增⼤，产⽣资财损失的可能性和危害程度都扩⼤。
组织单元、⼈员、地域管理点快速增多，也加⼤了资⾦调配、费⽤失控的风险。
同时，快速扩张对资⾦周转提出较⾼的要求，如果对整体财务、资⾦状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现⾦流危机。
这个阶段的企业，就象快速奔-驰的列车，如果没有⼀套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要⼀个有效的控制体系，使持续的奔-驰建⽴在⼀个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资⾦、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
财务⼴泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建⽴起⼀套财务控制制度，从资⾦、存货、信息、账务四个⽅⾯保障企业内部安全。
中小企业成长过程各个阶段所需要的服务
中小企业成长过程各个阶段所需要的服务随着中国经济的飞速发展，中小企业在国家经济中扮演着重要的角色。
然而，中小企业在成长过程中面临着诸多挑战，如市场竞争、融资困难等。
因此，为了推动中小企业的健康成长，在各个阶段，提供适当的服务至关重要。
本文将从中小企业成长的几个阶段出发，探讨中小企业需要的服务。
第一阶段：初创期初创期是中小企业的起始阶段，企业需要准确定位和明确企业核心竞争力。
在这个阶段，企业需要市场调研、商业计划书的撰写、品牌定位等服务。
市场调研可以帮助企业了解目标市场的需求与竞争状况，从而制定合适的销售策略。
商业计划书是中小企业融资的重要工具，它能够概括企业发展目标、市场分析、财务规划等内容，为投资人提供直观的了解。
品牌定位则有助于企业塑造独特形象，提升品牌价值。
第二阶段：成长期在成长期，中小企业需要加强市场营销，提升产品或服务质量。
企业可通过市场营销策略、渠道拓展、客户关系管理等服务来实现这一目标。
市场营销策略包括市场定位、市场细分、产品定价和推广策略等，有助于提升企业的市场份额和知名度。
渠道拓展帮助企业建立起更多的销售渠道，提高产品的覆盖范围。
客户关系管理则能够增强企业与客户之间的互动与沟通，建立长期稳定的合作关系。
第三阶段：扩张期扩张期是中小企业稳定增长的关键时期，企业需要投入更多的资源来支持业务扩张。
在这个阶段，企业需要提供融资、人力资源以及运营管理等服务。
融资方面，中小企业可借助各种融资渠道，如银行贷款、股权融资等，为扩张提供资金支持。
人力资源服务包括招聘、培训、绩效管理等，帮助企业构建高效团队，提高员工的工作效率。
而运营管理的服务将协助企业进行全面的运营规划与管理，提升整体运营效率。
第四阶段：成熟期在成熟期，中小企业需要加强市场巩固与创新转型。
企业可以利用市场巩固、品牌升级和战略规划等服务来实现这一目标。
市场巩固包括市场份额的维持和拓展，通过市场细分，提升产品差异化，增强竞争力。
品牌升级方面，企业可进行品牌形象的更新与创新，以逐步提高品牌价值和市场认知度。
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹一、初创阶段在企业的初创阶段，创始人通常是一个充满激情和创新思维的人。
他们充满信心地创建了一个新企业，希望能够在市场上获得成功。
创始人通常会投入大量的时间和精力来制定企业的愿景、使命和战略。
他们会与潜在投资者、合作伙伴和员工密切合作，以确保企业能够成功地起步。
在初创阶段，企业通常会面临各种挑战和困难。
例如，企业可能没有足够的资金来支持其运营和发展，这可能导致创始人不得不寻找额外的融资渠道。
此外，企业还可能面临市场竞争的压力，需要不断进行市场调研和产品改进，以满足客户的需求。
二、成长阶段随着时间的推移，企业逐渐进入成长阶段。
在这个阶段，企业开始获得更多的客户和市场份额。
企业的团队规模可能会扩大，以适应业务的增长。
此外，企业还可能开始考虑扩大市场份额和进一步发展业务的战略。
在成长阶段，企业需要更加关注市场趋势和竞争对手的动态。
他们需要不断改进产品和服务，以满足不断变化的客户需求。
企业还需要建立有效的销售和市场推广策略，以吸引更多的客户和扩大市场份额。
三、扩张阶段当企业成功实现了持续的增长和盈利能力时，他们可能会考虑进一步扩张。
扩张可以采取多种形式，例如开设新的分支机构、进军新的市场、推出新的产品线等。
这需要企业具备足够的资金和资源来支持扩张计划。
在扩张阶段，企业需要制定详细的扩张计划，并确保能够有效地管理和控制风险。
他们需要寻找合适的合作伙伴和供应商，以支持扩张计划的执行。
此外，企业还需要加强内部管理和组织能力，以适应业务的扩大。
四、巩固和创新阶段当企业成功实现了扩张目标后，他们可能会进入巩固和创新阶段。
在这个阶段，企业需要巩固其市场地位，并继续进行创新，以保持竞争优势。
他们需要不断改进现有产品和服务，以满足客户的需求，并寻找新的商机和增长点。
在巩固和创新阶段，企业需要建立强大的研发和创新能力。
他们需要密切关注市场趋势和技术发展，以及竞争对手的动态。
企业还需要加强市场营销和品牌建设，以提高市场知名度和认可度。
第5章第1节 企业增长动因及空间扩张
3. 中国特殊环境下的企业空间扩张
➢“中国一拖集团有限责任公司”，是中国最大的拖 拉机工程机械制造国有企业。“一拖”的空间扩张具 有明显的机构（或体制）通道扩张特点。一拖合并的 企业多属于国有企业，和一拖一样，都隶属于一些原 国家部委单位。1978年以后，虽然市场经济成分逐步 增大，但其运作上仍受政府干预颇多。
优越的区位条件，为这里的企业增长提供了优势。企业
在这些区位发展到一定程度后，便②向外扩展。
二、企业的空间扩张
（一）企业空间增长过程
2. 不同增长形式的空间扩张
内部增长的空间扩张特点 ➢ 内部增长就近布局的特点很明显。
外部增长的空间扩张特点 ➢ 对于外部增长而言，不少研究强调这种对所吞并（合并）
➢ （2）外部发展（合并和合资等）——合并是指一企业获取另一企业的资 源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
扩张方法
内部扩张
扩大生产规模 建立新厂、新部门
外部发展
合并
合资
二、企业的空间扩张
（一）企业空间增长过程 1. 企业空间增长过程的一般分析
➢ 在众多的中小企业中，只有少部分得到①迅速扩张，
➢ 积极主动：发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业 的支配地位。
➢ 防御自卫：发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段； 有的企业为了取得首先行动的优势，可能采取新的扩张行动；有的企业为 了取得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分扩张。
（一）企业增长动因
第一节 企业增长的空间轨迹 第二节 企业空间演变模式 第三节 公司组织结构类型及其空间特征
2
[教学目的]：
掌握企业空间扩张过程、阶段和空间扩张规律； 熟悉企业空间演变模式
企业成长历程
企业成长历程企业的成长历程是指一个企业在创立之初到发展成熟的整个过程。
它包括了企业的发展阶段、经营模式的演变、市场拓展和组织结构的变化等方面。
企业的成长历程具有不同的特点和规律，其中包括初创期的艰辛、成长期的迅猛发展和成熟期的稳定发展等。
本文将对企业成长历程进行详细的讨论和分析。
在企业成长历程的初创期，创业者面临着许多挑战和困难。
在这个阶段，企业通常处于小规模和初级阶段，创业者需要从零开始构建一个完整的企业体系。
他们要面对市场竞争的压力、资金的紧张以及创新能力的缺乏等问题。
此外，初创企业还需要建立起稳定的供应链和销售渠道，同时还要处理好与员工、合作伙伴和客户之间的关系。
在初创期，企业通常会制定一些短期目标，不断调整和改进自己的经营模式，为未来的发展打下坚实的基础。
随着企业逐渐进入成长期，企业的规模和影响力开始扩大。
在这个阶段，企业经历了快速增长和市场拓展的过程。
企业会加大对产品研发和市场推广的投入，提高企业的竞争力。
同时，企业还需要逐步建立起完善的内部管理体系，包括财务管理、人力资源管理和运营管理等方面。
此外，企业还要面对市场竞争的加剧和行业变革的挑战，不断调整和优化自己的经营策略，以保持可持续的发展。
进入成熟期的企业通常具有稳定的市场地位和良好的财务状况。
在这个阶段，企业的发展重点逐渐从扩张转变为巩固和提高盈利能力。
企业开始注重市场细分和差异化竞争，努力提高产品质量和服务水平，增强品牌价值。
同时，企业还需要不断创新和改革，适应市场变化和新技术的发展。
此外，企业还要加强内部管理，优化组织结构和流程，提高员工的工作效率和满意度。
在成熟阶段，企业的目标是实现稳定的盈利和可持续的发展，为进一步扩展和壮大做好准备。
在企业成长历程中，创业者和管理团队发挥着至关重要的作用。
他们需要具备良好的领导力、战略眼光和团队合作能力，能够应对不同阶段的挑战和变化。
同时，他们还需要具备市场洞察力和创新思维，能够抓住机遇，应对竞争和变革。
企业增长的3阶段模型
企业增长的3阶段模型企业增长是每个企业都希望实现的目标，但是如何实现持续稳定的增长却是一个复杂的问题。
为了帮助企业更好地规划和实施增长战略，许多学者和业界专家提出了各种增长模型。
其中，最为经典且被广泛应用的是企业增长的3阶段模型。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业成立初期的阶段，这个阶段的企业通常是由一位或几位创始人创建，刚开始运营。
在这个阶段，企业的主要任务是确定市场需求和商业模式，并建立初步的组织结构和运营流程。
企业需要进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争对手的情况。
通过调研，企业可以确定自己的竞争优势和定位，并根据市场需求设计出符合市场需求的产品或服务。
企业需要构建合适的商业模式。
商业模式是企业运营的核心，涉及到企业的盈利模式、价值主张、客户细分和渠道等方面。
在这个阶段，企业需要不断尝试和调整商业模式，以找到最适合自己的商业模式。
企业需要建立初步的组织结构和运营流程。
在创业阶段，企业通常规模较小，人员较少，因此需要灵活的组织结构和高效的运营流程。
企业需要根据自身情况确定各个部门的职责和人员配置，并建立相应的沟通和决策机制。
第二阶段：成长阶段成长阶段是企业在市场中逐渐壮大和扩张的阶段。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展、产品创新和组织建设，以支持持续的增长。
企业需要加大市场拓展的力度。
在成长阶段，企业需要进一步扩大市场份额，增加新的客户和业务。
为了实现这一目标，企业可以通过增加销售渠道、加强市场营销活动和提升品牌影响力等方式来扩大市场份额。
企业需要进行产品创新。
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业需要不断推出新产品或改进现有产品，以满足客户的需求并保持竞争优势。
为了实现产品创新，企业可以加强研发能力，与供应商和客户进行合作，以及进行市场测试和用户反馈等。
企业需要进行组织建设。
在成长阶段，企业的规模和复杂度都会增加，因此需要建立更为完善和有效的组织结构和管理体系。
企业需要设立各个部门和岗位，并制定相应的职责和流程。
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程通常会经历以下几个阶段：
1. 初始成长期：在这个阶段，企业从创业期开始，市场中的知名度几乎为零。
企业的经营组织主要由家庭成员、亲属等构成。
创业者需要具备强烈的创业欲望和与外界环境相适应的能力。
这个阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立，重点在于获得足够的利润以支撑企业的生存。
由于企业组织架构相对简单，人员数量和业务量较小，对企业管理的要求较低，主要侧重点是结合自己的产品开拓新市场。
2. 人才驱动阶段：在这个阶段，企业已经具有了相对稳定的市场份额和销售渠道，已经开发出了自己的产品，需要不断扩大市场占有率。
这时人才因素在企业发展中的作用至关重要。
企业需要引进“能人”，抓业务、出产品、做公关，不断扩大业务量。
3. 管理驱动阶段：当企业生产经营已经有了一定的规模，管理层次增多，为克服专制危机，调动管理层积极性，一般实行“事业部”分权管理。
随即出现了部门协调和上下分权的矛盾。
企业内部管理流程逐步复杂化，需要借助先进的管理手段实现管理的信息化和精确化。
4. 创新驱动阶段：这是中小企业向大中型企业发展的必经阶段和最重要阶段。
企业在原有业务架构基础上的发展到了极限，必须寻求在管理、产品、业务范围、经营方式上的重大改变，实现生产经营的本质性转型。
以上是中小型企业发展的一般历程，不同行业和不同环境下的企业可能会有所不同。
如何实现初创企业的增长和扩张
如何实现初创企业的增长和扩张随着市场竞争的加剧，初创企业如何实现持续增长和扩张成为创业者们面临的重要问题。
本文将从战略规划、市场开拓、团队建设等方面探讨如何实现初创企业的增长和扩张。
一、制定明确的战略规划要实现初创企业的增长和扩张，首先需要制定明确的战略规划。
战略规划是企业长期发展的指导方针和战略路径。
在制定战略规划时，初创企业应考虑以下几个方面：1. 定位明确：明确企业的目标市场和核心竞争力，找准自己的定位。
通过市场调研和竞争分析，确定企业的差异化竞争策略，从而实现市场的增长和扩张。
2. 建立核心竞争力：初创企业应聚焦于自身核心产品或服务的研发和推广，提升产品或服务的品质和用户体验，从而建立起核心竞争力。
3. 制定发展目标：根据市场需求和资源状况，制定合理的发展目标，包括市场份额、销售额、用户增长等方面的指标。
二、积极开拓市场市场开拓是初创企业实现增长和扩张的关键环节。
以下是几个市场开拓的策略：1. 深耕现有市场：通过提升产品或服务质量，完善售后服务等方式，增加现有客户的满意度和忠诚度，挖掘现有市场的潜力。
2. 拓展新市场：根据战略规划确定的目标市场，积极开展市场调研，了解目标市场的需求和竞争环境。
通过差异化竞争策略，占领新市场份额。
3. 合作共赢：与相关行业或企业建立合作伙伴关系，实现互利共赢。
通过合作拓展新的市场渠道，提高企业的知名度和影响力。
三、注重团队建设优秀的团队是初创企业增长和扩张的重要保障。
以下是几个注重团队建设的方法：1. 人才招聘与培养：针对企业的人才需求，制定明确的招聘标准和流程，吸引具有相关技能和经验的人才。
同时，注重培养团队成员的专业素养和团队合作能力。
2. 建立良好的企业文化：初创企业应塑造积极向上、充满创新和责任感的企业文化。
通过举办团队活动、分享会议等方式，增进团队成员的凝聚力和归属感。
3. 赋予团队成员更多责任：通过分配更多的权责，激发团队成员的创造力和责任感。
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杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层 ，导致企业职 能分化，企业 内形成不同的 利润中心
组织危机 （包括集 权危机和 分权危机 ）
产品事业部企业集团 1950-1960末
战略业务单元型事业 1970-1978 部企业集团
层级部门
成本中心
子公司
联邦分权制事业部 利润中心
模拟分权制事业部 虚拟利润 中心
执行部企业集团
1978-1990
(超事业部或事业部群) 中期
网络型事业（本）部 1990中期企业集团
层级/模拟分权制 利润/虚拟
事业部
企业战略变化
跨领域（行业） 跨地区（国家）
单一业态/ 区域市场
（1） 简单组织 松散不规范
多元业态/ 跨地区市场
（2） 功能型组织
规范集权
（3） 事业部型组织 授权、协调
内部秩序危机 /控制危机
领导危机
成熟
幼小
成长
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
（4） 创新型组织 优化、协作 失去活力的危机
再兴
经营环境变化
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
➢民营企业死亡
加速➢的死主要亡象限
昌盛
➢国有企业死亡
低 缓➢慢的主死要象亡限
维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力 ，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；
• 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作 ，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率 和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活 动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。
组织变革的阶段及特征
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
利润中心
模拟分权制矩阵事 责任中心
业（本）部
组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。 • 法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同
可口可 乐
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究（ 包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
企业内部功 能的分化和 整合
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及特征（续）
项目 变革
第三次变 革
特征 背景
从功能分层 到产业决策
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
经营单元。
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险 过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不 少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提 速与控制”问题）。
企业组织的成长与扩张
2020年4月25日星期六
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
• 公司之间寿命的巨大差距
原因？
–企业战略和策略制定的“强势逻辑”
–组织与文化存在的“积极的惰性”
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照 料企业的生命。
• 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和 业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
从通用电பைடு நூலகம்组织变革看事业部演变
企业集团类型
年代
组成单位
责任中心
单体公司（U型）
1892-1919
控股企业集团（H型） 1919-1950
当前企业集团在治理结构方面趋向… • 只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股
型企业集团结构。 • 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理
和集中的财务控制。 • 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面
规范集团各组成单元的行为。 • “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团
面临 危机
决策危 机
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革 ：一是由以产品为 中心的事业部向以 客户为中心的事业 部转变；二是进行 全方位的组织再造
官僚危 机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展