企业成长与组织变革

企业价值和信 心
集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务


基本上集中于 部门的标准

部门的设置



集团层次和运 营实体层次的 关键运营

集团层次的关 键运营部门
集团部门 角色和职责
集团部门的规模 举 例

广泛的政策和 财务整合
小 联合技术
• 当前企业集团在治理结构方面趋向…
只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股 型企业集团结构。 • 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理 和集中的财务控制。 • 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面 规范集团各组成单元的行为。 • “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团 经营单元。
企业集团类型
单体公司（U型） 产品事业部企业集团 战略业务单元型事业 部企业集团
年代
1892-1919 1950-1960末
组成单位
层级部门 子公司
责任中心
成本中心
控股企业集团（H型） 1919-1950
1970-1978
联邦分权制事业部 利润中心 模拟分权制事业部 虚拟利润 中心 层级/模拟分权制 事业部 利润/虚拟 利润中心
组织变革的阶段及特征
项目 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活 动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。 • 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和 业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
从通用电气组织变革看事业部演变
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
•
公司之间寿命的巨大差距
–企业战略和策略制定的“强势逻辑” –组织与文化存在的“积极的惰性”
原因？
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，
监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； • 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作， 并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率
集团介入 业务的程度 业务单位 自主职责 程度和层次 集团价值

小而少 严格财务评估 和资金分配 整体战略和运 营的自主 负责财务回报 股东价值 集团层次的财 务、法律和投 资者关系 其余在运营实 体层


有限的，季度 性的 集中于战略和 财务评估指导 方向性的
高层的运营自 主和有限的战 略指导 负责费用层面 和盈利能力
经营多国化
在多个国家建立经营实体，实现经营 的本地化，各国家分部的国际化经营 和国际化资源配置向总部报告，而大 部分本地化经营按所配置的资源独立 进行；
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息 和其他企业资源，在全球各地协调开 发、生产、销售产品和服务，共同经 营全球市场。
跨国集团与网络组织
• 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
第七步骤
购并定能技术手段 资本运营与购并融资
第六步骤
购并定路技术手段 制定计划与确定方案
因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体
（示例）
驱动因素 业务运作 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
经营单位在行业、 产品、客户和分 低 销渠道的协同作 用 经营单位业务战 低 略的相似性 成长战略的相似 低 性（兼并与整合）
执行部企业集团 1978-1990 (超事业部或事业部群) 中期 网络型事业（本）部 企业集团 1990中期-
模拟分权制矩阵事 责任中心 业（本）部 组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性 公司总部审查财 务状况并分配资 金
第二步骤
购并定员技术手段 对象优选与进入方式
第三步骤
购并定性技术手段 性质转化与途径定位
第四步骤
购并定量技术手段 企业调研与互动机制
第五步骤
购并定价技术手段 企业评估与单项定价
第十步骤
购并定力技术手段 企业运营与管理升级
第九步骤
购并定心技术手段 进驻公司与文化磨合
第八步骤
购并定案技术手段 价格谈判与完成交易
– 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息
交流的极大化。 – 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的 形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势： – 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内 的分配。
•网络组织其具体做法是：
高
战略发展
高 高 高 高 低 被动
管理和控制
财务和经营控制 的有效性 公司或品牌形象 整合
经营单位的管理 效率 经营单位的管理 风格
低 低 高 主动
公司文化
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
第三次变 革
从功能分层 到产业决策
决策危 机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
•
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险 过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不 少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提 速与控制”问题）。
为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重 大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针 对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度 安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治 理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业 集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大 比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律 结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部 署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业 务协同奠定基础。
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造； 韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
料企业的生命。
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
加速死亡 缓慢死亡
低
国有企业死亡 的主要象限
民营企业死亡 的主要象限
昌盛 维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。



广泛的政策、 战略指导和协 调 适中/小 由运营结果驱 动 UPS/通用电气

详细的政策 大 杜邦

部门职责 大 宝洁
转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段
战略是企业发展的出发点
第三步 战略 第二步 第一步 收购兼并的服务流程
第一步骤
购并定向技术手段 战略研究与购并定向
– 建立扁平化的组织结构； – 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行， – 总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子
来自百度文库
公司； – 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业 部自主作出。 – 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
特征
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作 职能管理中心 深入和频繁的 集中于部门、 运营和业务单 位的相互作用 有限自主 负责部门业绩
企业战略变化 多元业态/ 跨地区市场 单一业态/ 区域市场 （3） 事业部型组织 授权、协调 跨领域（行业） 跨地区（国家） （4） 创新型组织 优化、协作
（2） 功能型组织 规范集权
失去活力的危机 内部秩序危机 /控制危机
（1） 简单组织 松散不规范
领导危机
再兴 成熟
成长 幼小
经营环境变化
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内，指挥国际化经营，其 经营的大部分资源依赖于总部，通过 贸易实现全球型经营；
高 组 织 的 变 革 程 度 低 低 信息技术的组织变 革的影响程度 商业模式重构 与网络组织 组织和管理控 制流程再造 业务流 程再造 内部集成 局部应用 革 命 性 演 进 性 高
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键