企业成长与组织变革
组织成长中的演变与变革(中文版)
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织变革总结汇报
组织变革总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们组织的变革过程。
在过去的一段时间里，我们团队经历了许多变化，我想借此机会向大家分享一些重要的成果和经验。
首先，我想强调的是我们团队在变革过程中所取得的成就。
通过大家的共同努力，我们成功地实施了一系列重要的变革措施，包括重新制定了团队的使命和愿景、优化了组织结构、提升了员工的技能和能力等。
这些变革不仅为团队带来了新的发展机遇，也为我们在市场竞争中赢得了更大的优势。
其次，我想分享一些在变革过程中所获得的宝贵经验。
首先，变革需要全员参与，每个人都应该积极地参与到变革中来，而不是袖手旁观。
其次，变革需要有明确的目标和计划，不能盲目行动。
最后，变革需要有坚定的领导力和有效的沟通，以确保整个团队朝着同一个方向努力。
最后，我想对未来的变革工作提出一些建议。
首先，我们需要不断地学习和改进，因为变革是一个不断迭代的过程。
其次，我们需要更加注重团队文化的建设，因为良好的团队文化是变革成功的重要保障。
最后，我们需要更加注重员工的发展和激励，因为他们是变革的主要推动力量。
总之，组织变革是一个不断探索和挑战的过程，但只要我们保持坚定的信心和
勇气，相信我们一定能够迎接更多的挑战并取得更大的成功。
谢谢大家！
此致。
敬礼。
组织革新心得体会
组织革新心得体会作为企业中的一员，我有幸参与了组织的革新，亲身感受到了组织变革带来的巨大变化，也思考了其中的原理和启示。
在这里，我想分享我的心得与体会。
首先，我要说的是，组织变革是非常好的。
它不仅可以让企业更加快速地适应市场环境，提高绩效，更重要的是，它可以唤醒组织中每个人的潜能，激发创新，提升企业的核心竞争力。
在变革中，我们中途遇到过各种问题，例如：人员流失，员工抵触情绪，执行力不足等等。
那么，如何解决这些问题呢？我认为，首先要确定好核心竞争力。
我们对组织进行了深入的调研，找到企业的优势所在，并对优势进行强化和提升，才能增强企业的竞争力。
其次，要明确变革目标。
变革不是目的，而是达成目标的手段。
只有确定了目标，有一个清晰的愿景和畅快的思路，才能有效地号召全员的力量，并实现变革的目标。
同时，变革中要注重沟通和培训，让每个人了解变革的意义和价值。
再次，要关注人性问题。
人是组织中最贵重的资产，在变革中，要注意员工的感受和需要。
只有让他们感到被尊重和被关注，才能在新的组织形式中找到自己的位置，发挥出他们的优点和潜能。
要严格要求，但是也要给员工发展的空间，让他们获得成长和满足感。
最后，对于自己来说，我也有一些体会。
首先，平时要开放自己的思维和想象力，常常去尝试新的做法和方法。
其次，要有好的学习习惯，不断更新自己的知识和技能。
再次，要有勇气和毅力，面对变革中的不确定性和风险，保持坚定的信念和积极的态度。
只有这样，才能在组织变革中展现出自己的一份力量和价值。
总之，在组织变革中，我学到了很多，也收获了很多。
变革中存在的难点、风险、及成功的经验和启示，都深藏在学习经验之中。
让我们一起在变化中成长，在成长中变得更加强大，携手谱写出更加美好的企业篇章!。
组织变革名词解释管理学
组织变革名词解释管理学组织变革，这个词听起来有点高大上，其实说白了就是企业在面对外部环境变化时，必须得做出一些调整，换句话说，就是“变”的过程。
想象一下，企业就像一艘大船，海上的风浪时常会变，船长得不断调整方向，才能让大家顺利到达目的地。
这个过程可不简单，尤其是船员们的心态。
想想看，平时在甲板上晒太阳的船员们，突然要开始忙活起来，肯定会有人不乐意的嘛。
变革的原因多得很。
比如说，市场竞争激烈了，客户的口味变了，或者是新技术来了。
就好像你家附近的小吃店，突然有一家新店开业，生意好的不得了，老板可得琢磨琢磨，怎么才能留住老客户。
有人可能会说，为什么不干脆关门大吉呢？可你要知道，这船可不能停，停了就成了沉船，没法再起航了。
所以，组织变革就成了一种“生死存亡”的挑战。
搞变革的时候，最重要的就是沟通了。
你想想，要是船长一个人说了算，船员们根本不明白发生了什么，心里肯定会翻江倒海，甚至搞起“造反”。
这时候，船长得把自己的想法和计划讲清楚，让大家明白为什么要变，变了之后有什么好处。
听起来简单，但实际上可得讲究艺术。
语言得亲切，态度得真诚，不能让人觉得是在做“官僚”的事情。
很多人可能会问，那怎么才能保证变革的成功呢？这可是一门大学问。
得有个明确的目标。
就像打猎，得先知道猎物在哪儿，才能选择合适的弓箭。
目标得具备可行性，不能光说大话。
要建立一个有效的团队。
你想想，光靠一个人是没法完成的，必须得人人出力，齐心协力。
团队里的每个人都得有自己的角色，谁负责什么，大家心里得有数。
变革过程中难免会遇到阻力。
有人可能会觉得，这不是在折腾我们嘛，干嘛非得这么麻烦。
这时候就需要领导者耐心地倾听，了解大家的顾虑。
沟通很重要，可不是一味地说教，得让大家觉得自己的声音被听到。
人心都是肉长的，真诚的交流能拉近彼此的距离。
再说了，变革的过程可能会有些痛苦。
这就像减肥，想要瘦下来，得吃苦头，不能总想着美食。
但如果能看到成效，心里自然会高兴。
组织变革也一样，经过一段时间的努力，看到业务增长，员工士气高涨，那个感觉真是爽得不行。
回顾企业的变革与成长
回顾企业的变革与成长企业的变革与成长是企业发展过程中不可避免的主题。
回顾企业的变革与成长可以从不同的角度进行论述，包括企业战略的调整、组织结构的变革、市场环境的变化等。
本文将从这些方面逐一展开，以期为读者呈现一个全面而准确的回顾。
一、战略调整企业战略的调整是企业变革与成长的重要组成部分。
在变革与成长的过程中，企业必须对自身的战略进行审时度势的调整，以适应市场的变化和企业自身的需求。
例如，在数字化时代的到来中，许多传统企业意识到传统的经营模式已经无法满足市场的需求。
因此，它们开始转型为数字化企业，通过引入新技术、改变产品和服务的交付方式来提升自身的竞争力。
另外，全球化也是企业战略调整的一个重要方面。
随着经济全球化的进程加快，企业必须适应全球化竞争的挑战，制定相应的全球化战略，以扩大市场份额和提升品牌影响力。
二、组织结构的变革组织结构的变革是企业变革与成长的关键要素之一。
在企业的成长过程中，为了适应新的市场环境和经营模式，企业必须对其组织结构进行调整和改革。
一种常见的组织结构变革是从传统的功能性组织结构向项目化组织结构的转变。
在传统的功能性组织结构中，员工按照职能进行划分，各自独立工作。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要更具灵活性和协作性的组织结构，以应对各种挑战。
因此，许多企业开始实行项目化组织结构，通过跨部门的协作来完成任务，并更好地满足客户需求。
另外，随着企业规模的扩大，许多企业开始采用分公司和子公司的形式进行组织结构的调整和变革。
通过建立分公司和子公司，企业可以更好地分工合作，提高管理效率和资源利用率。
三、市场环境的变化市场环境的变化对企业的变革与成长起着重要的影响。
随着市场的变化，企业必须及时调整自身的战略和经营模式，以适应新的市场需求。
例如，在消费升级的大趋势下，许多企业开始关注产品和服务的品质和体验，不再仅仅追求价格竞争力。
因此，这些企业不断增加研发投入，提升产品和服务的品质和创新力，以满足消费者日益增长的需求。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
•
公司之间寿命的巨大差距
–企业战略和策略制定的“强势逻辑” –组织与文化存在的“积极的惰性”
原因？
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照
企业集团类型
单体公司（U型） 产品事业部企业集团 战略业务单元型事业 部企业集团
年代
1892-1919 1950-1960末
组成单位
层级部门 子公司
责任中心
成本中心
控股企业集团（H型） 1919-1950
1970-1978
联邦分权制事业部 利润中心 模拟分权制事业部 虚拟利润 中心 层级/模拟分权制 事业部 利润/虚拟 利润中心
企业战略变化 多元业态/ 跨地区市场 单一业态/ 区域市场 （3） 事业部型组织 授权、协调 跨领域（行业） 跨地区（国家） （4） 创新型组织 优化、协作
（2） 功能型组织 规范集权
失去活力的危机 内部秩序危机 /控制危机
（1） 简单组织 松散不规范
领导危机
再兴 成熟
成长 幼小
经营环境变化
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性 公司总部审查财 务状况并分配资 金
– 建立扁平化的组织结构； – 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行， – 总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子
公司； – 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业 部自主作出。 – 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
第七步骤
购并定能技术手段 资本运营与购并融资
第六步骤
购并定路技术手段 制定计划与确定方案
因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体
（示例）
驱动因素 业务运作 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
经营单位在行业、 产品、客户和分 低 销渠道的协同作 用 经营单位业务战 低 略的相似性 成长战略的相似 低 性（兼并与整合）
跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内，指挥国际化经营，其 经营的大部分资源依赖于总部，通过 贸易实现全球型经营；
高 组 织 的 变 革 程 度 低 低 信息技术的组织变 革的影响程度 商业模式重构 与网络组织 组织和管理控 制流程再造 业务流 程再造 内部集成 局部应用 革 命 性 演 进 性 高
– 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息
交流的极大化。 – 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的 形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势： – 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内 的分配。
•网络组织其具体做法是：
特征
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作 职能管理中心 深入和频繁的 集中于部门、 运营和业务单 位的相互作用 有限自主 负责部门业绩
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
料企业的生命。
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
加速死亡 缓慢死亡
低
国有企业死亡 的主要象限
民营企业死亡 的主要象限
昌盛 维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造； 韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
高
战略发展
高 高 高 高 低 被动
管理和控制
财务和经营控制 的有效性 公司或品牌形象 整合
经营单位的管理 效率 经营单位的管理 风格
低 低 高 主动
公司文化
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键
组织变革的阶段及特征
项目 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心
特
征
背
景
面临危 机解决思路 Nhomakorabea经营多国化
在多个国家建立经营实体，实现经营 的本地化，各国家分部的国际化经营 和国际化资源配置向总部报告，而大 部分本地化经营按所配置的资源独立 进行；
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息 和其他企业资源，在全球各地协调开 发、生产、销售产品和服务，共同经 营全球市场。
跨国集团与网络组织
• 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，
监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； • 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作， 并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率
执行部企业集团 1978-1990 (超事业部或事业部群) 中期 网络型事业（本）部 企业集团 1990中期-
模拟分权制矩阵事 责任中心 业（本）部 组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
第三次变 革
从功能分层 到产业决策
决策危 机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
企业价值和信 心
集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务
基本上集中于 部门的标准
部门的设置
集团层次和运 营实体层次的 关键运营
集团层次的关 键运营部门
集团部门 角色和职责
集团部门的规模 举 例
广泛的政策和 财务整合
小 联合技术
第二步骤
购并定员技术手段 对象优选与进入方式
第三步骤
购并定性技术手段 性质转化与途径定位
第四步骤
购并定量技术手段 企业调研与互动机制
第五步骤
购并定价技术手段 企业评估与单项定价