01-PMP理念在长输管道施工项目管理中应用
PMP理念应用于项目管理的研究
PMP理念应用于项目管理的研究发布时间：2021-01-12T05:48:39.820Z 来源：《中国科技人才》2021年第1期作者：李丹[导读] 随着经济全球化的不断发展，国有企业为了适应市场上不断扩大的企业核心竞争，开始逐渐意识到项目管理的重要性，正在重新构建其战略化企业格局。
北京航天情报与信息研究所北京 100854摘要：随着经济全球化的不断发展，国有企业为了适应市场上不断扩大的企业核心竞争，开始逐渐意识到项目管理的重要性，正在重新构建其战略化企业格局。
PMP理念作为一种国际权威管理理论体系，近年来在国内逐步兴起，其理念被国内企业广泛应用到企业管理当中，但是如何正确将PMP理论应用到时间当中，是当前企业主要面临的问题与挑战。
为此，本文首先从PMP理念入手，通过结合相关案例分析，对PMP理念的实际应用进行了相关探究。
关键词：PMP理念；项目管理目前，国内已经受到PMP理念影响，将其作为企业发展的重要理念指导之一，目前该理念被广泛应用的原因主要为国内以往长期受到计划经济体制的干预，在与市场经济接轨时往往会暴露出一些问题，项目统筹欠佳、风险控制缺失以及项目管理不到位等现象逐步显现，由此可见，PMP理念作为一种新型管理理念，对目前处于转型阶段的企业来说具有指导意义。
一、PMP管理思想的概念界定PMP管理理念作为一种新型的管理理念，最早主要应用于建筑、科技等领域，直到美国登月计划成功实施后，项目管理理论经过不断革新逐渐演变为今日较为完善的PMP管理思想。
（一）理论基础PMP管理的理论基础为1981年美国项目管理协会提出的一种项目管理知识体系理念，该理念包括启动、规划、执行、监控及收尾五大过程，还有范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购和风险，因其特点具有系统性及独特性，成为当前国际公认的权威管理认证。
从目前现状来看，许多企业当中的项目存在的实际问题都可以通过PMP管理理念实际解决[1]。
（二）国际交流辅助工具由于PMP管理理念本质上属于一种国际化管理理念，其认证程度很高，在全球化告诉发展、各个国家联系更加紧密的情况下，PMP理念可以作为一种通用性语言，方便国企项目管理人员与外籍管理人员进行有效沟通，国内企业需要在结合本国国情的前提下，将PMP理念作为项目管理的专用语言，如将相关专有词汇作为沟通交流的有效手段。
pmp对项目管理的作用
PMP对项目管理的作用引言P M P（Pr oj ec tM an ag e me nt Pr of es si ona l，项目管理专业人士）是由国际项目管理协会（P ro je ct Ma na ge me n tI ns ti tu te，简称P MI）颁发的一项国际认证。
P M P认证是项目管理领域的金字招牌，具备该认证意味着具备了全球范围内认可的项目管理技能和知识体系。
本文将重点探讨P M P对项目管理的作用。
项目管理概述项目管理是一种以目标为导向、通过规划、组织、协调和控制各种资源，以达到既定目标，并在特定的约束条件下进行组织的活动。
项目管理拥有一系列的知识领域、技能和工具，旨在帮助项目团队成功完成项目。
PM P认证简介P M P认证是国际上最有权威性和最具传统的项目管理认证，被广泛认可和接受。
获得P MP认证意味着一个项目经理具备了一定的项目管理知识和技能，能够有效地组织和管理项目。
PM P与项目管理的关系P M P不仅是项目管理领域的认证，更是项目管理知识体系的重要组成部分。
P MP认证内容丰富多样，包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等多个知识领域。
通过学习和掌握这些知识，在实际项目管理中，项目经理可以更好地利用这些知识来规划、组织和控制项目进程。
PM P对项目管理的作用1.提供专业知识和技能获得PM P认证的项目经理拥有广泛的项目管理知识和技能，能够在实际项目管理中运用这些知识和技能，有效地完成项目目标。
PM P认证使项目经理能够更全面、严谨地进行项目管理，降低项目失败率。
2.标准化项目管理P M P认证采用了国际通用的项目管理知识体系和标准，通过标准化项目管理流程和方法，能够提高项目管理的效率和质量，减少项目风险，增加项目成功的可能性。
3.强化沟通和协调能力项目管理涉及到多个团队成员、利益相关者的沟通和协调。
PM P认证培养了项目经理的沟通和协调能力，使其能够更好地与团队成员、利益相关者沟通，解决项目执行过程中的问题和冲突。
长输管道工程项目管理模式创新分析研究
长输管道工程项目管理模式创新分析研究随着中国经济的不断发展和对能源需求的增长，长输管道工程项目的规模和数量也逐渐增加。
长输管道工程项目的管理模式创新对于保障项目的顺利推进和高质量完成具有重要意义。
本文将对长输管道工程项目管理模式进行分析研究，探讨其创新点和应用效果。
长输管道工程项目的管理模式需要注重整合资源。
由于长输管道工程项目涉及多个部门和专业，需要对各种资源进行整合和协调，以确保项目的有序进行。
在项目启动阶段，需要成立一个专门的项目团队，由技术、管理等方面的专家组成，负责项目的整体协调和资源调配。
项目团队还需要与各相关部门进行深度对接，明确各部门的职责和任务，确保项目能够按时按质完成。
长输管道工程项目的管理模式需要注重风险管理。
由于长输管道工程项目具有较高的技术风险和管理风险，需要进行全面的风险评估和风险管理。
在项目启动阶段，需要对项目的各个环节和关键节点进行风险评估，确定潜在的风险因素，制定相应的风险应对措施。
在项目执行阶段，需要建立健全的风险管理机制，对项目进展情况进行实时监控，并及时采取应对措施，以保障项目的顺利进行和高质量完成。
长输管道工程项目的管理模式需要注重信息化建设。
随着信息技术的不断发展和应用，信息化在长输管道工程项目管理中发挥了越来越重要的作用。
项目团队应充分利用信息技术手段，建立起高效的信息交流和共享平台，以便各个部门和专业之间能够方便地共享和传递信息。
还可以利用信息技术手段对项目进展情况进行实时监控和分析，及时发现和解决问题，提高项目的管理效率和决策水平。
长输管道工程项目的管理模式需要注重创新和学习。
长输管道工程项目的管理模式需要面对不断变化的环境和要求，需要不断进行创新和学习，以适应新形势下的需求。
项目团队应关注国内外的新技术和新理念，积极引进先进的管理方法和工具，不断完善项目管理模式。
项目团队还需要加强员工的培训和学习，提高团队成员的综合素质和专业能力，提高项目管理的水平和效果。
深入探讨PMP在中国工程项目管理中的运用
深入探讨PMP在中国工程项目管理中的运用摘要: 伴随着项目管理的发展，各个国家的政府、企业已经认识到项目管理是各种管理方式中最重要的一种。
因此，将PMP理念运用到项目管理工作中是一个值得研究的课题。
本文笔者主要由PMP理念入手，深入探讨PMP理念在项目管理工作中的应用。
关键词: PMP理念; 项目管理; 执行Abstract: with the development of the project management, the countries of the government, enterprises, have come to realize the project management is the most important way of management. So, will use to project management concept PMP work is a worth of research. In this paper the author mainly by the idea of PMP, deeply discuss PMP concept of the application in project management.Keywords: PMP idea; Project management; execution1前言自2000 年美国项目管理资格认证（PMP）制度正式登陆中国，同时带动了项目管理知识和技能培训在各个领域的大力开展，更重要的是，培养和成就了一批具有国际水准的项目管理者，为中国企业注入新的科学管理机制，从根本上改善了中国项目管理的方法，大大提高了项目管理的效率。
但是我们不得不承认，还有大多数的人和企业并不了解或重视项目管理，以至于他们在谈论项目时，显得如同文盲一样，或重复着耗时耗力耗财的项目工作，在市场中逐渐失去竞争的能力。
中国作为国际经济体的一员，并扮演着特殊的角色。
pmp在工程项目应用
pmp在工程项目应用
PMP（Project Management Professional）是一种全球认可的
项目管理专业资格认证，它在工程项目中有着广泛的应用。
首先，PMP资格证书是对项目管理专业知识和技能的认可，持有PMP证书
的人员通常具备较高水平的项目管理能力，他们能够应用一系列的
工具和技术来规划、执行、监控和收尾项目。
这对于工程项目来说
至关重要，因为工程项目通常复杂且涉及多方利益相关者，需要高
效的项目管理来确保项目按时交付、在预算内完成，并达到质量标准。
其次，PMP认证涵盖了项目管理的五大过程组和十个知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通
管理、风险管理、采购管理、干系人管理等。
这些知识领域和过程
组是工程项目成功实施所必需的，PMP持有人能够运用这些知识和
技能来解决工程项目中的挑战，确保项目目标的实现。
此外，PMP认证也强调领导力和团队建设，这对于工程项目管
理来说至关重要。
在工程项目中，项目经理需要领导团队成员，协
调资源，解决冲突，并激励团队成员为实现项目目标而努力。
PMP
认证持有人通常具备领导团队的能力，能够有效地管理团队，推动
项目向前发展。
总之，PMP在工程项目中的应用体现在项目管理能力的提升、知识技能的应用、领导力和团队建设等方面，持有PMP认证的项目经理通常能够更好地应对工程项目管理中的挑战，确保项目的成功实施。
长输管道工程项目管理模式创新分析研究
长输管道工程项目管理模式创新分析研究摘要：长输管道工程项目是复杂的大型工程，为了提高工程效率和质量，不断创新项目管理模式迫在眉睫。
本研究旨在分析长输管道工程项目管理模式的创新方向和关键要素，以期为该领域的项目管理提供参考。
一、引言长输管道工程项目是指建设较长的输油、输气或输水管道的工程项目。
由于长输管道工程项目十分庞大复杂，项目管理的效率和质量往往成为制约工程进展的痛点。
传统的长输管道工程项目管理模式在遇到新的挑战和问题时往往束手无策。
创新长输管道工程项目管理模式势在必行。
对长输管道工程项目进行管理模式的创新，既能加快工程进展，提高效率，又能减少风险，保证工程质量。
二、创新方向1.信息化管理创新当前，信息化技术的发展已经广泛应用于各个行业。
在长输管道工程项目中，信息化管理可以实现对工程进展、质量、审核等各个方面的实时监控和控制。
信息化管理是长输管道工程项目管理模式创新的一个重要方向。
2.智能化设备创新传统的长输管道工程项目中，大多数工作都是依靠人力完成。
随着科技的发展，智能化设备已经逐渐应用于长输管道工程项目中。
智能设备可以提高工作效率和质量，减少人力资源的浪费，促进工程进展。
3.整体协同创新长输管道工程项目涉及多个部门和团队的合作。
传统的项目管理模式往往是各个部门分散作业，缺乏协调和沟通。
而整体协同创新是指在整个项目的生命周期中，各个部门和团队进行紧密协作和沟通，实现项目目标。
三、关键要素1.领导者的重视和支持领导者在项目管理方面起着关键作用。
领导者要重视长输管道工程项目管理模式的创新，提供必要的资源和支持，推动创新方向和进程。
2.人力资源的培养和引进长输管道工程项目需要专业的人才进行管理和操作。
对人力资源的培养和引进是项目管理模式创新的关键要素之一。
通过培训和引进优秀的人才，可以提高项目管理的效率和质量。
3.技术设备的更新和升级四、结论本研究通过对长输管道工程项目管理模式的创新方向和关键要素进行分析研究，得出以下结论：1.信息化管理、智能化设备和整体协同是长输管道工程项目管理模式创新的重要方向。
工程项目管理中管理标准 pmp
工程项目管理中管理标准 pmp 项目管理是现代工程领域中必不可少的一环，而PMP（Project Management Professional）则是国际上广泛认可的项目管理证书。
PMP是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）开发和颁发的，它是国际上最受欢迎的项目管理证书之一。
下面将介绍PMP在工程项目管理中的作用和标准。
PMP是一个全球性的项目管理标准，它提供了一系列工具和方法，帮助项目经理和团队成员更好地规划、执行和控制项目。
PMP标准包括五个主要过程组和十个知识领域，分别是：启动、规划、执行、监控和收尾。
这些过程组和知识领域覆盖了项目管理的各个方面，确保项目能够按时、按质完成。
在PMP标准中，项目经理需要具备一定的项目管理知识和技能。
他们需要了解项目的目标和范围，制定详细的项目计划，并分配任务给团队成员。
同时，他们还需要监控项目的进展，及时发现和解决问题，并与相关利益相关方进行沟通和协调。
最后，在项目结束时，项目经理还需要进行项目回顾和总结，以便从中学习经验教训，为将来的项目提供参考。
PMP标准还强调了风险管理的重要性。
项目经理需要在项目开始之前识别和评估项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
他们需要对潜在的风险进行衡量和决策，并采取相应的应对措施。
通过有效地管理风险，可以减少项目中的不确定性，提高项目的成功率。
除了以上的要求，PMP标准也强调了沟通和领导能力的重要性。
项目经理需要与团队成员、项目赞助方和利益相关方进行良好的沟通，确保每个人都了解项目的目标和进展。
同时，他们还需要展现领导力，激励团队成员，以达到项目的目标。
PMP标准是工程项目管理中的一种管理标准，它提供了一种共同的语言和方法，使项目经理和团队成员更好地协作和协调。
它不仅帮助项目经理更好地规划和控制项目，还为项目团队提供了一个共同的目标和参考。
通过遵循和应用PMP标准，项目经理能够提高项目的成功率，减少项目的风险，并提高团队的整体效能。
长输管道建设中的项目管理策略
长输管道建设中的项目管理策略国家管网集团北方管道有限责任公司郑州输油气分公司国家石油天然气管网集团有限公司山东运维中心青岛作业区摘要：我国自改革开放以来，经济呈持续发展状态，为适应国内日益增长的能源需求，做好长输管道工程的建设至关重要。
目前，我国长输管道的建设还面临着诸多问题，除了技术、环境等方面的因素外，缺乏有效的管理也是管道建设过程中有待解决的问题。
因此，本文对长输管道建设过程中的项目管理策略进行了分析，以期为相关人员提供参考。
关键词：长输管道；工程项目；管理引言：我国石油天然气资源的分布比较零散，加上受到地理位置、交通、气候条件等因素的影响，工程建设中遇到的困难和不确定因素将会大大增加。
在这种情况下，工程管理水平的高低将会直接决定着工程能否保质、保量的完成，以及能否达到合理甚至更高的盈利水平。
一、长输管道建设项目管理1、管道建设项目管理的“三角难题”长距离管道建设工程具有突出的自身特性。
由于工程建设周期较长，施工条件、施工环境和技术要求也存在较大差异，且整个项目在建设的过程中需要各个方面的配合，一旦某个环节出了问题，其他方面都将会受到影响，进而导致项目的失败。
在长输管道工程中，工程三角是一种典型的工程管理结构，它反映了三大关键因素的相互制约，如图1图 1项目管理三角难题图1“三角”是指项目的时间、成本（资源）和项目规模（工作量），三者之间存在着内在的矛盾。
这也是为什么缩短工期，就必须要加大资源的使用，以此才能提高工程的费用。
在长输管道工程中，此类工程的施工周期长、消耗大、工作量大，给工程管理带来了极大的挑战。
2、长输管道建设项目管理的内容伴随着我国对长输管道需求的不断增加，行业内对于长输管道工程的管理也越发重视，并逐步将项目管理理论引入到长输管道的具体建设中去。
长输管道工程的管理，实质上是指工程承建单位在有限的时间内，调动所能调动的资源，使其在规定的时间内顺利地实现既定的工程目标。
具体而言，长输管道工程的工程管理主要由两个部分组成。
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PMP理念在长输管道施工项目管理中应用摘要：结合近年来参与的一些管道施工项目及PMP项目管理理念，指出作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，将项目管理的各个过程有机地结合起来。
在项目准备阶段，强调规划工作的重要性和需要规划的若干细节；在项目执行和控制阶段，从计划执行、调度协调、目标量化考核和团队建设等方面介绍了如何有效执行项目的一些做法。
关键词：PMP 管道施工项目管理团队建设1、PMP简介PMP（Project Management Professional）是指项目管理专业人员的资格认证。
它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。
1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。
PMP的管理思想更多的是给项目管理者传递一种理念：“项目管理不仅是技术，更是一种思维方式、理念和工作方法。
项目经理通过合理控制资金、时间和人力等资源，在有限条件下以更低的成本实现产品和服务，这样企业的项目执行能力才能提高。
”PMP把项目归纳为三个基本特征：临时性，即每个项目都有确定的开始和结束；独特的产品、服务或成果；渐进完善，意味着分步、连续的积累。
把项目管理作为一个知识体系，包含了启动、规划、执行、监控、收尾等5个过程组以及整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9个项目管理领域，44个项目管理过程。
项目经理的工作就是把诸过程有机地结合起来，充分而有效地利用各种资源，以使项目发挥出自身的最大效益。
2、几种项目组织形式从当前的管道施工专职项目部构成来看，其人员架构由关键性的管理人员构成，在工程点多线长的条件下，一个项目部往往要同时承担几个标段（例如EPC 项目），因人员有限，项目部原有的固定格局被打散，为顺利完成任务，必须按照精干、高效的原则另行组建一些临时的工程项目部。
这样项目就出现了多种组织形式：一个是人员隶属关系相对固定的项目部，即项目式组织，其项目人员在工程存在和结束时，都属于一个固定的项目部；再一个是由企业的项目管理部委派的项目经理与企业职能部门职员组成的矩阵式组织；还有就是临时性的职能式项目组织，项目成员大多是“过客”，项目撤销，人员同时解散回到公司其它组织或内部劳务市场。
应该说，临时项目部更难以管理，因为人员受项目部及原组织双重管理，项目经理没有人事权，无法左右员工的去向，部分人员在项目结束后没有归属感，思想容易产生波动。
无论哪种组织形式的项目，从PMP项目管理角度，作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，搞好项目规划，将项目各个过程协调统一，通过经济杠杆、团队建设等手段，把员工的思想统一到项目建设上来，把职工的积极性调动到项目活动中来，为项目管理提供制度保证和精神动力。
3、项目过程管理项目管理的诸过程在实践中是以某种方式交叉或重叠的，项目管理综合性要求监控过程与其它各过程组相互配合。
项目经理及其团队负责确定过程组的哪些子过程将用于项目，由何人使用，以及应遵循的标准等。
3.1 项目启动PMP强调项目启动时，要尽早进行信息发布，告知项目相关的利害关系人(组织内部各部门、业主、监理、赞助人、施加影响者等)项目组成情况，界定项目的范围。
投标人接到正式中标通知之后，组织应立即开始项目启动，颁发，并授权核准成立项目管理团队，任命项目经理。
由企业负责人将项目组成情况在组织内部进行信息发布，将项目与组织的日常业务联系起来，以便项目展开工作。
3.2 项目规划项目启动后，项目管理团队要着手编制一系列规划，PMP的规划过程包括制定计划、范围规划、制作工作分解结构，定义活动的资源、顺序和时间以及费用估算、风险、沟通和发包规划等，将部门业务界面、工作目标、资源筹划、控制指标及项目启动阶段的施工管理构想等进行细化，并为实现项目要达到的目标和完成项目要解决的问题，而规划项目必要的行动路线。
（1）制定项目管理办法：为保障项目的顺利进行，明确项目各业务部门的工作内容和流程，确定项目和各业务部门利害关系者的沟通方法、对象、渠道和频率，使各部门之间的工作界面清晰，业务接口责权明确，提高工作效率，结合工程特点，制定出适合于本工程的项目管理办法。
项目管理办法中要体现出：工作流程、部门职责、沟通网络、基本要求等。
（2）制定项目管理计划(施工部署)：按照土建工程、安装工程、线路附属工程等对可交付成果和项目工作进行逐级分解（如主体焊接、管线回填、试压扫线、竣工验收），按照业主的总体计划要求，制定出项目的总体施工部署，确定难点、控制点、主体工程、附属工程的阶段计划、终期目标、负责人。
对于涉及分包的项目（如土建工程等）制定出招标、评标、合同签订等计划，（3）人力和设备资源规划：根据工作分解结构，结合项目管理计划和组织现状确定项目人力资源和设备资源配臵计划，对人员、设备的种类、数量、进退场时间以及是否外聘、分包等做总体安排。
（4）风险管理规划：项目风险源于各种不确定性，依据环境因素和组织过程资产进行风险识别，对识别风险进行定性、定量分析，形成风险应对计划，必要时在预算、进度计划和项目管理计划中投入资源和活动。
（5）费用规划：依据施工组织设计、施工计划和分包计划进行目标成本的编制，测算出从项目准备、实施到竣工验收整个阶段的工程成本计划，确定目标利润率，以此作为项目费用控制和绩效考核的依据。
（6）现场作业规划：在设计交桩的基础上，项目部组织技术人员、机组人员对线路走向、地形地貌、施工难点、自然环境和社会依托等进行详细了解，要形成详细的线路踏勘报告。
结合工期等情况对队伍安排、任务划分、防腐管集散地、施工驻地安排和开工点选择要做到心中有数。
3.3 项目执行与控制PMP认为：执行过程不但按照批准的项目管理计划统一并实施项目管理的活动，还要协调人与资源。
控制过程则是观察与定期测量项目实施情况，识别计划执行中的偏差，以采取必要的行动。
项目经理与团队一起指导项目活动，管理项目内部各种组织和技术接口。
项目进入执行阶段，管理工作千头万绪，方方面面的矛盾可能要暴露，如地方协调问题、任务界面纠纷问题、利益分配问题等，但只要抓住关键点，使项目管理条理化、逻辑化，将进一步理清管理思路，更好地实现项目既定目标。
（1）计划为龙头，实施目标管理计划管理是为了实现项目的战略目标与利益，而对项目进行的统一协调管理，项目的运作必须以计划为龙头，以制定的项目管理计划（部署）作为行动目标，通过计划合理调配组织资源，实施目标管理。
以总体施工计划为依据，各主要工程（如安装、土建、材料供应等）应明确施工流程以及主要工序衔接、交叉配合等方面的要求；各部门各个层级的分管业务的分计划对项目整体计划给予完善和细化。
项目和各部门应制定相应的里程碑计划（主要可交付成果的开工与完工日期），以此作为进度节点，在项目运行过程中进行绩效衡量，对产生的计划偏差，计划控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取措施进行纠正，例如：非关键线路上的延误（如公路顶管）对总体进度影响不大，而关键路径（如焊接）或接近关键路径上的一个较小失误，却可能要立即采取行动。
利用滚动式规划对上期计划进行检验，同时在编制下期计划时给予纠偏，解决施工的连续性与计划的阶段性之间的矛盾。
可采用每周一滚动的方式来进行规划，在项目每周的生产例会上作出部署。
（2）合同为纽带，明确权利义务施工合同是项目管理中进行质量、安全、进度、范围、费用五大控制的重要依据，随着建筑市场和施工企业管理的逐步规范化，甲乙双方逐步以合同来规范各自的行为，维护各自的利益。
以合同管理为纽带就是通过契约形式将甲乙双方联系在一起，利用经济杠杆将买方的被动管理变为卖方主动管理，记录和评估卖方的绩效，提高项目运行效率，减少劳资纠纷。
施工项目内部一般有对外分包合同、设备租赁合同、采购合同和外雇工合同等。
1)对外分包合同：规定发包人和承包人的权利、义务，是双方在履行合同的行为准则，对双方都具有约束性，对涉及双方都可能触及的问题要明确哪一方负责，否则，在实施中会产生推诿和责任不清现象，如征地协调时，合同必须规定承包商牵头负责，必须要求分包商履行配合义务等；2)内部包干合同：依据企业组织过程资产和项目特点，在对机组目标成本测算的基础上，对内部队伍实施内部费用包干制，将现场费用与基地费用的完全成本承包，将项目管理压力传递给基层，有利于发挥现场人员的主观能动性，减少现场消耗，压缩基地结转成本。
（3）调度职能前移，协调组织资源长输管道施工的项目调度职能应包含对外协调和内部生产调度两个方面，对外协调为内部生产创造良好的作业环境，为资源发挥作用创造条件，而生产调度则要充分利用项目和组织资源，发挥资源的规模优势，促进不同工序之间的有效衔接以及工序的流畅衔接。
如：在山西晋城太行山区的施工环境和地形地貌情况下，项目部决定“征地协调突前，土建快速跟进，安装待机而上”的策略。
安装的前期准备如测量、布管等积极配合土建工程，在作业区域形成后，安装队伍大批跟上，项目管理团队把主要精力用在为安装铺路搭桥上，集中优势兵力打歼灭战，正所谓“磨刀不误砍柴工”。
这样一来，组织资源得到充分利用，施工人员工作饱满，利于整个项目的和谐运行。
（4）工作目标量化考核与绩效衡量项目管理者通过合理控制资金、时间、人力等资源，提升项目执行力。
同生产企业的计件工资相似，管道施工应施行以焊口计奖的工作方式，这是把工作内容和职工收入进行量化的较好的办法之一，员工的执行力也随之提升。
职工收入直接与焊口数挂钩，配之以相应的质量、安全等辅助指标，以多劳多得、奖优罚劣为收入分配原则，即在保证项目部提出的质量、安全及工期目标等条件下，结合地形特点、管道壁厚、施工难易程度，以项目部测算的职工收入基数与岗位调整系数为基准，根据各施工机组的任务完成情况，每月结算一次职工收入。
为更好地发挥经济杠杆作用，在制定工作目标时，必须与项目的整体部署相结合，将总目标按机组、按月甚至按周层层分解，按照PMP理念，把可交付成果分解成较小的、便于管理的组成部分，落实到人。
在绩效衡量时，充分考虑制约项目工期、费用的外界和内在因素，依据规划过程的费用基准，对工作绩效、项目成本进行实时监控，查找目标费用产生偏差的原因及其大小，决定是否采取行动和采取何种措施来纠正偏差。
（5）团队建设与考核做好一个项目，自身的实力是基础，但在项目运行中，必须要把这种实力表现出来，项目团队要有凝聚力，施工队伍要有士气，给建设单位和其它各相关单位一个深刻的印象：这个队伍有实力，项目和现场管理正规，这样在日常的交往中不致于使承包方处于劣势。