(项目管理)项目成本管理
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目在可接受的成本范围内完成。
项目成本管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施和达成项目目标具有重要意义。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 项目成本管理可以匡助项目团队制定合理的预算计划，确保项目在可控范围内使用资金。
2. 项目成本管理可以匡助项目团队识别和控制成本风险，减少项目成本超支的风险。
3. 项目成本管理可以匡助项目团队优化资源利用，提高项目效率和经济效益。
4. 项目成本管理可以提供项目决策的依据，为项目管理者提供准确的成本信息，支持项目决策的科学性和合理性。
二、项目成本管理的过程项目成本管理包括以下几个主要过程：1. 成本估算：根据项目的需求和范围，对项目成本进行估算。
成本估算可以通过专家判断、类比估算、参数估算等方法进行。
2. 成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划。
成本预算计划应包括项目的各项成本指标和分配计划。
3. 成本控制：通过对项目成本的实际支出进行监控和控制，确保项目成本在预算范围内。
成本控制包括对成本变更的管理、对成本偏差的分析和处理等。
4. 成本核算：对项目成本进行核算和总结，形成项目的成本报告和成本分析报告。
成本核算可以匡助项目团队总结经验教训，为以后的项目提供参考。
三、项目成本管理的工具和技术项目成本管理可以借助以下工具和技术进行：1. 成本估算工具：如成本估算模型、成本估算软件等，可以匡助项目团队进行成本估算工作。
2. 成本预算工具：如成本预算模板、成本预算软件等，可以匡助项目团队制定项目的成本预算计划。
3. 成本控制工具：如成本控制表、成本控制软件等，可以匡助项目团队监控和控制项目的成本支出。
4. 成本核算工具：如成本核算表、成本核算软件等，可以匡助项目团队对项目成本进行核算和总结。
四、项目成本管理的注意事项在进行项目成本管理时，需要注意以下几个方面：1. 确定成本管理的责任人和角色，明确各个成本管理过程的具体职责和权限。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键方面之一。
它涉及到对项目资源的有效利用和成本的监控。
主要内容包括以下几个方面：
1. 预算制定，成本管理的第一步是制定项目预算。
这涉及确定项目的资金需求，并将其分配给各个阶段和活动。
预算制定需要考虑项目的范围、时间和质量要求，以及相关利益相关者的期望。
2. 成本估算，在项目启动阶段，需要对项目活动的成本进行估算。
这包括对劳动力、材料、设备和其他资源的成本进行估计，以便制定详细的预算计划。
3. 成本控制，一旦项目启动，就需要对成本进行控制，以确保项目不超出预算。
这涉及对实际成本与预算进行比较，并采取必要的措施来纠正偏差。
成本控制还包括对变更管理和风险管理的影响进行评估。
4. 成本监控，成本管理也涉及对项目成本的监控和报告。
这包括定期生成成本绩效报告，以便项目团队和利益相关者了解项目的
成本状况，并及时采取行动。
5. 成本效益分析，在项目执行过程中，需要对成本效益进行分析，以确保项目的投资能够产生预期的回报。
这可能涉及到对项目的可行性和风险进行评估，以便在项目执行过程中进行调整。
总的来说，项目管理中的成本管理涉及预算制定、成本估算、成本控制、成本监控和成本效益分析等多个方面，旨在确保项目在预算范围内高效地完成。
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
信息系统项目管理师项目成本管理
项目成本管理过程一、规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向二、估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程作用：确定完成项目工作所需的成本数额三、制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效四、控制成本监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线成本基准中，既包括预计的支出，也包括预计的债务。
成本控制的单位一般为工作包。
工具与技术规划成本的工具与技术1.分析技术2.专家判断3.会议估算成本的工具与技术1.类比估算2.参数估算3.三点估算4.自下而上估算5.储备分析6.质量成本（COQ）7.卖家投标分析（根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本）8.群体决策技术9.专家判断制定预算的工具与技术1.成本汇总先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本2.储备分析3.历史关系有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
4.资金限制平衡根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
5.专家判断控制成本的工具与技术1.挣值管理（EVM）2.预测3.完工尚需绩效指数（TCPI）基于BAC的TCPI公式，TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC的TCPI公式，TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）4.绩效审查5.项目管理软件案例成本失控的原因：①对工程项目认识不足②组织制度不健全③方法问题④技术的制约⑤需求管理不当成本估算的步骤：*①识别并分析成本的构成科目。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目的成本进行有效管理和控制，以确保项目能够按照预算和资源计划进行顺利实施。
本文将从项目成本管理的定义、重要性、流程和关键要素等方面进行详细阐述。
一、项目成本管理的定义项目成本管理是指通过制定和执行成本计划，对项目的成本进行有效管理和控制的过程。
它包括对项目成本的估算、预算、跟踪和控制，以确保项目能够按照预算和资源计划进行顺利实施，并达到项目的目标和要求。
二、项目成本管理的重要性1. 资源优化：通过项目成本管理，可以对项目所需的资源进行合理配置和利用，实现资源的最优化利用，降低项目成本。
2. 预算控制：项目成本管理可以匡助项目团队制定合理的预算，确保项目在预算范围内进行，避免成本超支的情况发生。
3. 决策支持：项目成本管理提供了项目成本的实时数据和分析报告，为项目决策提供科学依据，匡助项目团队做出正确的决策。
4. 风险管理：项目成本管理可以匡助项目团队识别和评估成本风险，制定相应的应对措施，降低项目风险。
三、项目成本管理的流程1. 成本估算：在项目启动阶段，项目团队需要对项目的成本进行估算。
成本估算可以采用多种方法，如类比估算、参数估算和三点估算等。
通过成本估算，可以初步确定项目的预算和资源需求。
2. 成本预算：在项目计划阶段，项目团队需要制定项目的成本预算。
成本预算是根据成本估算结果和项目需求，制定项目的成本控制目标和预算限制。
成本预算需要经过相关方的审批，并纳入项目计划中。
3. 成本跟踪：在项目执行阶段，项目团队需要对项目的成本进行跟踪和监控。
成本跟踪可以通过建立成本台账、定期汇报和分析等方式进行。
通过成本跟踪，可以及时了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整和控制。
4. 成本控制：在项目执行过程中，项目团队需要对项目的成本进行控制。
成本控制包括对成本变更的管理、成本效益的评估和成本风险的控制等。
通过成本控制，可以确保项目能够按照预算和资源计划进行顺利实施。
项目成本管理的核心工作内容
项目成本管理的核心工作内容一、项目成本管理概述项目成本管理是指在项目生命周期内，对项目的成本进行规划、估算、预算、控制和决策的过程。
其目的是确保项目在预算内完成，并为决策提供有关成本效益的信息。
二、项目成本管理的核心工作内容1. 成本规划成本规划是指确定如何管理和控制项目成本，包括编制成本管理计划，定义成本基准和确定测量方法等。
在这一阶段中需要考虑到资源利用率，识别风险并建立应对计划，以便更好地控制成本。
2. 成本估算估算是指根据已知条件或假设条件来预测未来的资源需求和使用情况。
在这一阶段中需要进行各种类型的估算，如顶层估算、详细估算和参数估算等。
同时还需要考虑到不确定性因素，并采用适当的技术方法来提高准确性。
3. 成本预算预算是指将已经完成的工作量与相应的成本联系起来，并将其分配到各个时间段内。
在这一阶段中需要编制详细的工作分解结构（WBS），以便更好地理解工作范围，并确定每个工作包的成本和持续时间等。
4. 成本控制控制是指对项目成本进行监督和调整，以确保项目在预算内完成。
在这一阶段中需要进行实际成本与预算成本的比较，并采取相应的纠正措施。
同时还需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
5. 决策支持决策支持是指为项目决策提供有关成本效益的信息，帮助项目经理做出正确的决策。
在这一阶段中需要进行各种类型的分析，如收益成本比较、敏感性分析和风险分析等。
同时还需要建立有效的沟通机制，以便更好地传达信息。
三、项目成本管理工具和技术1. 成本估算技术：包括类比估算、参数估算、三点估算等。
2. 成本预算工具：包括WBS、网络图等。
3. 成本控制工具：包括挣值管理、变更管理等。
4. 决策支持工具：包括收益成本比较、敏感性分析、风险分析等。
四、项目成本管理中需注意的问题1. 不确定性因素：需要采用适当的技术方法来提高成本估算的准确性。
2. 变化管理：需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
工程项目管成本管理(3篇)
第1篇一、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行有效控制、预测、分析和决策的过程。
其目的是在确保项目质量、进度和满足客户需求的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目效益。
二、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、采购、施工、验收等各个阶段。
2. 目标性原则：成本管理应以项目目标为导向，确保成本控制在合理的范围内。
3. 经济性原则：在保证项目质量的前提下，采用经济合理的成本管理方法，降低项目成本。
4. 动态管理原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
5. 预测性原则：根据项目实际情况，预测项目成本变化趋势，提前做好应对措施。
6. 责任制原则：明确项目成本管理责任，确保项目成本管理工作的顺利开展。
三、工程项目成本管理的方法1. 目标成本法：在项目策划阶段，根据项目目标确定项目成本，并以此为基础进行成本管理。
2. 网络计划法：通过网络图分析项目进度，预测项目成本，并以此为基础进行成本管理。
3. 成本估算法：根据项目特点，采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
4. 成本控制法：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
5. 成本分析法：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，并提出改进措施。
四、工程项目成本管理的工具1. 项目管理软件：如Project、Microsoft Project等，用于项目进度、成本、资源等方面的管理。
2. 成本估算软件：如Estimator、CostX等，用于项目成本估算。
3. 成本控制软件：如Cost Control、Cost Management等，用于项目成本监控和控制。
4. 成本分析软件：如Cost Analysis、CostX等，用于项目成本分析。
五、工程项目成本管理的实施步骤1. 成本策划：在项目策划阶段，确定项目成本目标，制定成本管理计划。
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项目成本管理【本章知识重点】★成本估算★估算的精度★预算★挣值★预测★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR）★生命周期成本★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本）★折旧方法【电子笔记】项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。
7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需要量。
7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。
7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。
7.4 成本控制：控制项目预算的变更。
成本管理关心：1.完成项目活动所需资源的成本；2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。
这种广视角的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。
3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。
项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。
在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。
在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。
PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。
7.1 资源规划资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。
7.1.1 资源规划的投入1. 工作分解结构（WBS）工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。
其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。
2. 历史资料（Historical information）以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。
3. 范围说明书（Scope statement）范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。
4. 储备资源库描述（Resource pool description）资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。
储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。
例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。
然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。
5. 组织方针（Organizationl policies）资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。
6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates）7.1.2 资源规划的工具与技术1. 专家判断（Expert judgement）评价过程投入时，往往需要专家判断。
任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括：◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。
2. 其它方案识别（Alternatives identification）3. 项目管理软件（Project management software）项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。
视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。
7.1.3 资源规划的产出1. 资源要求（Resource requirements）资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。
工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。
这些资源将通过人员招募和采购获取。
7.2 成本估算成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。
在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。
例如，在多数应用领域，普遍认为设计阶段多做些工作有可能节省生产阶段的成本。
成本估算过程必须考虑设计工作所额外付出的成本，是否能为所期望的节省补偿而有余。
7.2.1 成本估算的投入1. 工作分解结构（WBS）工作分解结构用于成本估算的组织安排，并确保所有已识别工作均已得到估算。
2. 资源要求（Resource requirements）3. 资源价格（Resource rates）进行资源估算的人员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每小时人工成本，每立方码散装材料成本），才能计算项目成本。
如果不知道资源实际价格，则价格本身也需要进行估算。
4. 活动所需时间估算（Activity duration estimates）项目预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项目成本预算。
5. 出版的估算资料（Estimating publications）市场上可以买到的成本估算的数据。
6. 历史资料（Historical information）许多类型资源成本的相关资料往往可从以下一个或多个来源得到：⏹项目档案：参与项目的一个或多个组织可能保留有以往项目结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算。
在某些应用领域，个别班子成员也可能保留有此类记录。
⏹市面出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市面买到。
⏹项目班子知识：项目班子个别成员可能记得以前的实际或估计数据。
这些记忆虽然有用，但一般远不如有案可稽的结果可靠。
(这点证实了PMI非常重视历史资料。
)7. 会计科目表（Chart of accounts）会计科目标描述了实施组织用于将财务信息记入总分类帐中时的科目代号结构。
项目成本估算必须纳入正确的会计科目范畴。
三种会计体系：1. 财务会计； 2. 管理会计； 3. 项目会计。
8. 风险（Risks）项目班子在进行成本估算时考虑有关风险的资料，因为风险（包括威胁或者机会）对成本能产生可观的影响。
项目班子应考虑每项活动的成本估算中风险影响的列入程度。
7.2.2 成本估算的工具和技术估算工具比较1. 类比估算（Analogous estimating）类比估算又称自上而下估算（Up-Bottom estimating），类比估算是一种专家判断。
类比估算的成本通常低于其它方法，但精确度也较差。
此方法在以下情况下最为可靠：a) 以往的项目实际上，而不只是在表面上相似；b) 进行估算的个人或集体具有所需的专门知识。
2. 参数模型（Parametric modeling）在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：a）用以建立参数模型的历史资料准确；b）模型中使用的参数容易量化；c）模型具有可缩放性（即它既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目）。
3. 自下而上估算（Bottom-Up estimating）自下而上估算的成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度；较小的活动规模增加了估算过程成本，但也提高了估算的准确性。
4. 电脑化工具（Computerized tools）项目管理软件、棋盘式电子表格程序、模拟统计工具等电脑化工具被广泛用作成本估算的辅助手段。
此类产品可以简化上面提到的各种工具的使用，从而便于我们迅速考虑多项成本估算方案。
5. 其它成本估算方法（Other cost estimating methods）例如，供应商报价分析。
7.2.1 成本估算的产出1. 成本估算（Cost estimates）成本估算指：完成项目活动所需资源可能成本的定量估计。
所有项目计价资源的成本均应列入估算范围，其中包括，但不限于人工、材料、物资、以及诸如通货膨胀津贴或成本储备等特殊范畴。
成本估算一般用货币单位表示（美元、欧元、日元等），以便于项目内部与项目之间的比较。
在有些情况下，估算人员可采用计量单位估算成本，例如，工时，或工作日及其成本估算，以促进适当的管理控制。
成本估算通常考虑适当的风险应对规划，例如应急计划。
通过在项目进行过程中逐步细化，成本估算得以反映新增加的各项细节。
在有些应用领域，已经具备了此种细化应在何时进行以及细化到何种精确度的指导准则。
例如成本工程促进国际协会（AACE）已经确定了设计期间施工成本估算上循序渐进的五类估算，即：量级估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算。
2. 辅助细节（Support detail）成本估算的辅助细节应包括：⏹所估算工作的范围描述。
通常以援引工作分解结构方式提供。
⏹估算根据的文字记载，即估算如何进行的说明。
⏹所作假设的文字记载。
⏹关于可能结果变化范围的记载。
附加细节的形式与数量因应用领域而异。
保留下来的笔记，即便十分粗糙，可能也十分有用，有助于更透彻理解估算是如何进行的。
3. 成本管理计划（Cost management plan）成本管理计划描述成本偏差（CV）应如何管理（例如，大问题与小问题应区别对待）。
7.3 成本预算成本预算指将总成本分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准。
现实生活往往迫使我们在预算批准之后才进行估算，但只要有可能，估算应在预算申请之前完成。
7.3.1 成本预算的投入1. 成本估算（Cost estimates）2. 工作分解结构（WBS）工作分解结构确定需要分派成本的项目要素。
3. 项目进度（Project schedule）项目进度包括需要分派成本的各项目组成部分的计划开始日期和预期完成日期。
将成本分派到动用成本的相应时段上去需要此项信息。
4. 风险管理计划（Cost management plan）风险管理计划常常包括成本应急储备，所需数量根据估算的期望精确度加以确定。
7.3.2 成本预算的工具与技术1. 成本估算的工具与技术项目成本估算的工具与技术也可用来制订活动或工作包预算。
7.3.3 成本预算的产出1. 成本基准（Cost baseline）成本基准是按时间安排的预算，用于测量和监控项目中成本的执行情况。
成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立出成本基准，通常以S曲线形式显示。
许多项目（特别是大项目），可能有多个成本基准，以便量度项目成本绩效的各方面。
7.4 成本控制成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；b) 确定成本基准是否发生变更；c）实际变更发生时对其实行管理。
成本控制包括：⏹监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。
⏹确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。
⏹阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。
⏹将经核准的变更通知干系人。
⏹采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。
成本控制包括查找正、负偏差的原因。