团队管理序列任职资格标准体系
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
任职资格体系范文
任职资格体系范文1. 引言任职资格体系是组织机构为了确保招聘和选拔最合适的人才而制定的一套标准和要求。
它涵盖了对候选人所需的技能、知识、经验和素质的明确描述，帮助雇主更好地评估和选择合适的候选人。
本文将探讨任职资格体系的重要性、制定过程以及范文示例。
2. 任职资格体系的重要性任职资格体系对于组织机构的成功招聘和选拔非常重要。
以下是任职资格体系的几个重要性：2.1 招聘和选拔的公平性任职资格体系可以确保招聘和选拔过程的公平性。
通过明确的要求和标准，所有的候选人都将按照相同的标准进行评估和比较，避免了主观因素对招聘决策的影响。
这样可以确保每个人都有平等的机会参与竞争，并且只有最合适的人才能够获得职位。
2.2 确保人才的匹配度任职资格体系可以帮助组织机构确保招聘和选拔的人才与岗位的要求相匹配。
通过明确描述所需的技能、知识、经验和素质，可以更好地筛选和评估候选人的能力和适应性。
这样可以减少招聘失败和员工流失的风险，提高组织的绩效和效率。
2.3 提高员工的满意度和士气任职资格体系可以帮助组织机构更好地了解员工的能力和潜力，从而为他们提供更好的发展机会和支持。
通过明确的要求和标准，员工可以更清楚地了解自己在组织中的定位和发展方向，从而增强他们的工作动力和士气。
3. 任职资格体系的制定过程制定一个有效的任职资格体系需要经过以下几个步骤：3.1 分析岗位需求首先，组织机构需要对所需岗位的职责和要求进行全面的分析。
这包括确定岗位的主要职责、所需的技能和知识、工作经验和教育背景等。
通过与相关部门和员工的沟通和合作，可以确保对岗位需求的准确理解。
3.2 制定任职资格标准基于对岗位需求的分析，组织机构需要制定明确的任职资格标准。
这些标准应包括所需的技能、知识、经验和素质的详细描述，以及评估和选拔候选人的方法和工具。
这些标准应该与组织的价值观和文化相一致，并且能够为组织带来长期的成功。
3.3 编写任职资格体系范文根据任职资格标准，组织机构需要编写详细的任职资格体系范文。
华为的素质模型和任职资格管理体系
之高阁。 那么华为是如何做的呢？ 让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。 第一，职位描述。 如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来， 与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。 在招聘选拔中运用素质模型， 既可以增加招聘选拔的依据性、 针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
二、 华为素质模型在人力资源管理体系 中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早， 并且做 得比较好的一家企业。 如上所述，华为素质模型在人 力资源管理体系中有着明确清晰的定位， 隶属于华 为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。 在价值 评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及 组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 心的评价体系。 这三个模块又构成了华为价值评价 体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 这三块可以归结为三个约定俗成的词汇： 绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实， 在人力 资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中， 对分级标准的制定是非常细致的， 因为素质模型 如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 阁。 因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 价， 就可以明确地告诉员工， 你的某种素质是几 级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按 构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理 念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。 在国内企业中，华为是较早构建素质 模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活 力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。 本刊特发曾参与构建华为素质模型 和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此 有兴趣的企业提供借鉴与指导。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法0822
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法一、 总则为适应集团公司的发展，使集团公司的工程技术人员能在与本人理论知识、业务能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的才能，促使工程专业技术人员积极学习理论，钻研业务，提高素质，激发工程专业技术人员的创新精神，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
二、 领导及组织管理机构由人力资源部制定。
三、专业序列职级设置及角色定位由人力资源部制定。
四、专业序列职级评定条件及标准表1 专业序列职级评定条件及标准分类 说明 认证方式判定方式基 本 条 件 硬性标准由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定 软性标准专业 要求 核心条件专业知识与技能与本专业技术相关的知识，包括理论知识、应用知识等，以及在专业方面解决问题的能力考试积分35分 工作业绩 在实际专业工作中的业绩考核积分40分其他条件创新/创优成果专业工作取得的创新/创优成果申报资料10分个人表彰指个人获得的专业方面的重大表彰申报资料5分活动参与度技术交流、培训活动的参与情况及带教成果（包含“师带徒”计划的完成情况）申报资料10分4.1核心条件核心条件包括专业知识与技能、工作业绩两个方面的要求。
4.1.1专业知识和技能考试（35分）专业知识指胜任岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度和流程等知识。
技能是指胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能。
表2专业知识和技能考试内容考试内容（根据实际工作岗位筛选） 1、建筑工程施工专业理论，行业、企业、专业知识、法律法规、行业规范，企业相关制度和业务流程；2、施工技术管理与新技术应用；3、施工组织设计及技术方案编制；4、科技创新； 5、技术研发； 6、质量/安全奖项申报材料与流程；7、工程管理要点；8、工程安全及文明施工管理要点；9、BIM/信息化技术及应用；10、协调与表达。
考试方式 现场答辩考试加分条件 每取得一项相关注册执业资格，可在专业知识折算总分上增加2分（取得注册一级建造师加3分），同一执业资格增项不重复计算。
任职条件管理制度
任职条件管理制度一、制度目的为了规范公司招聘人员的标准，保证招聘工作的公平、公正、公开，提高公司员工的素质和整体水平，制定任职条件管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工的招聘和选拔过程中的任职条件管理。
三、任职条件的界定1. 招聘职位的具体任职条件由招聘部门根据实际岗位需要确定，并经公司领导审批确定，详细的任职条件包括但不限于：学历、专业、工作经验、职业资格证书、技能等；2. 任职条件不仅包括技能、经验等硬性条件，还包括素质、能力、责任心等软性条件；3. 任职条件需符合国家法律法规的相关规定，禁止任何形式的性别歧视、年龄歧视、身体条件歧视等。
四、任职条件的公示1. 公司拟招聘职位时，应将详细的任职条件公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道，向所有符合条件的员工和社会人才公开；2. 任职条件公示应包括最低的入职要求和择优录用的标准，以及招聘程序、流程、时间安排等相关信息；3. 在公示期间，公司应与应聘者保持充分的沟通和信息透明，确保应聘者了解招聘流程和任职条件。
五、任职条件的核查1. 应聘者需按照公司要求提交相关的学历证明、职业资格证书、工作经历、技能证书等相关材料；2. 招聘部门对应聘者提交的材料进行严格审核和核查，确保应聘者提交的材料真实有效；3. 对于特殊职位或者要求较高的职位，公司可委托第三方机构对应聘者的任职条件进行深入调查和审查。
六、任职条件的执行1. 对应聘者的任职条件进行综合评定，包括资格考核、面试、专业素质评估等环节；2. 各部门在评定任职条件时，应当严格按照公司规定的标准，公平、公正地进行评定，杜绝任何形式的不当行为；3. 评定结果需经过招聘主管或领导审批确认后方可生效；七、任职条件的变更和调整1. 公司在特定情况下可依法对任职条件进行变更和调整；2. 任职条件的变更需经公司领导或相关责任人审批，并公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道；3. 任职条件调整后，已经报名的应聘者应重新评估是否符合新的任职条件。
一图读懂任职资格体系
一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。
任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。
01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。
员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。
这是“竖着走”。
假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。
当然我要符合业务经理的任职资格标准。
这是“横着走”。
让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。
02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。
我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。
这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。
这样就确定了员工薪酬调整的幅度。
比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。
这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。
虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。
这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。
如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。
03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。
1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件
（团队管理子序列）
人力资源科
2019年9月10日
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
四、知识及技能标准 (5)
4.1、任职资格等级与知识技能对应关系.......................................错误!未定义书签。
4.2、通用基础知识 (5)
4.3、通用基础技能 (5)
4.4、专业知识与技能 (7)
五、行为标准 (7)
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (7)
5.2、薪酬福利 (8)
5.3、绩效管理 (10)
5.4、人力资源规划 (12)
5.5、岗位及用工管理 (14)
5.6、培训与员工发展 (15)
5.7、干部管理 (16)
5.8、组织架构管理...........................................................................错误!未定义书签。
六、素质能力标准....................................................................................错误!未定义书签。
七、价值贡献标准 (18)
团队管理子序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
四、知识及技能标准
4.1、通用基础知识
4.2、通用基础技能
4.3、专业知识与技能
五、行为标准
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系
5.2、工作任务的管理
5.3、组织氛围的建设
5.4
、环境资源的管理
5.5、决策信息的提供
5.6、工作流程的制定、实施和优化
5.7、绩效的改进
六、素质能力标准
七、价值贡献标准
八、认证标准
晋级认证
(1)行为认证符合标准。
(2)价值贡献达到最低标准。
(3)认证方式一：笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。
其中笔试占比20%，面试占比20%，
民主测评占比20%，价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；
如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如面试分相同，则按照笔试分进行排序；
如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(4)认证方式二：面试+民主测评+价值贡献积分。
其中面试占比30%，民主测评占比30%，
价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(5)认证方式三：面试（或民主测评）+价值贡献积分。
其中面试（或民主测评）占比40%，
民主测评占比60%，价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照面试（或民主测评分）排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(6)认证方式四：采用公开竞聘的方式进行。
在级认证
(1)需满足年度考评等级要求。
(2)需满足年度价值贡献积分要求。