霍尼韦尔：管理员工期望 成就企业卓越
霍尼韦尔过程控制
霍尼韦尔过程控制
霍尼韦尔过程控制（Honeywell Process Control）是一种基于先
进技术的、可提供高效控制和运营管理的过程控制系统。
它目前在化工、石油天然气、电力、制造业等多个领域被广泛应用。
霍尼韦尔过程控制系统包括控制器、输入输出设备、软件等组成
部分。
它可以对生产过程中产生的数据进行集中控制、管理和处理。
在生产过程中，该系统可以自动监测各个参数并及时做出调整，在保
证生产过程顺利进行的同时，最大化生产效率和产品质量。
霍尼韦尔过程控制系统的优点在于其高度可靠性和卓越的安全性，能够确保安全稳定地实现自动化生产。
同时，该系统还可以与其他信
息技术、网络技术进行整合，实现网络化的生产管理和信息交流，为
企业的高效运作提供技术保障。
总之，霍尼韦尔过程控制系统是一种先进的生产流程控制技术，
可以使企业在生产过程中更加高效、安全、智能地进行控制和管理，
提高经济效益和竞争力。
对话霍尼韦尔：如何摆脱文山会海，提高企业精益管理
对话霍尼韦尔：如何摆脱文山会海，提高企业精益管理四大理由告诉您为什么一定要参加霍尼韦尔举办的精益互联企业研讨会01作为一家《财富》全球500强的高科技企业。
霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合，利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。
上个世纪八十年代末, 霍尼韦尔就开始导入精益六西格玛，是这个领域的鼻祖之一，并将其发展为其独特的霍尼韦尔卓越系统（Honeywell Excellence System），利用互联网技术及软件将公司战略、人员发展和运营流通融合起来，助力企业实现数字化转型。
十几年前，霍尼韦尔在内部开发了一个完整的系统叫霍尼韦尔运营系统（Honeywell Operating System），其中有一个极为重要的内容就是层级会议。
并且这十几年间，我们一直在全球各地几百个工厂中使用这套系统，不断的积累、不断的改正、不断的迭代，非常成熟之后才与各位朋友共享。
该解决方案目前已经拿到了软件著作权。
02霍尼韦尔中国总裁余锋先生本人是国内著名的精益六西格玛专家。
03作为霍尼韦尔卓越运营工具箱中的核心工具，互联层级会议解决方案可以协助组织实现高效沟通，准确定位问题，对问题进行快速响应，快速决策，助力企业精益运营转型，提质增效；协同其他HES流程，实现持续改进。
04中化集团已经与霍尼韦尔达成协议，采用霍尼韦尔卓越系统，助力其进一步提升工作场所安全，增强客户体验，推动创新，提供核心管理竞争力；同时，浙江石化也已经展开与霍尼韦尔的长期合作和创新研究，以期实现务实有效的智能运营革新及数字化转型，打造更为现代和智能的新一代互联工厂。
霍尼韦尔互联层级会议是一系列层层分解、环环相扣的短会，通过评估关键绩效指标表现，对问题进行快速响应和解决，以现场为中心，营造执行文化，指定责任人，制定行动计划，并跟踪行动任务直至问题得到彻底解决。
•绩效指标和行动任务动态存储•自动问题升级和任务下达•会议信息移动端随时查看•任务清单随时派发•数字化管理系统的基石。
2009年美国波多里奇质量奖获奖企业介绍之一 霍尼韦尔联邦制造和技术分公司(制造类)
致
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这些流程使得
，
“
员工 感受
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价值 和 技 术
五 项倡议
衡计 分 卡 及 战略规 划 紧 紧地 保 持 步调
一
霍尼韦尔音频系统
无线麦克 MEDIUM SIZED BUSINESS MEETING ROOM
自动摄像跟踪系统
L-PWP40B ET-CS-CV01
数控公共广播系统
安倍泰ET D系列公共广播系统是为大型应用 场所中多栋建筑的公共广播系统实现集中式 控 制 和 管 理 的 需 求 而 设 计 的 。系 统 由 各 种 功 能 模 块 组 成，可 根 据 实 际 需 求 灵 活 配 置，做 到 性 价 比 优 化 。同 时，分 布 式 放 置 的 设 备 可 以 通 过 远 程 控 制 信 号，以 图 形 化 模 式 模 拟 到 中 控 设 备 上，做 到 统 一 监 控 和 管 理 。E T D系统是具有集 中 管 理 需 求 的 各 类 大 型 商 场，展 览 馆，酒 店 和 高档小区首选的公共广播系统。
环形扬声器回路设计 独 创 环 形 回 路 设 计，能 够 保 证 在 局 部 线 路 损 坏的情况下不影响到整条线路其他部分扬 声器的工作
动态冗余备份功能 当 系 统 中 任 意 一 台 功 放 出 现 故 障，系 统 能 自 动调配备份功放执行主功放任务并做到无 缝备份切换。
FACP IQ8CONTROL
达易系列智能会议系统
安倍泰全新DULCET 达易系列智能会议系统， 囊 括 会 议 控 制 、扩 展 主 机，发 言 、表 决 单 元 、自 动 摄 像 跟 踪 组 件 、同 声 传 译 组 件 、无 线 麦 克 风 系 统 等 系 列 配 件，不 仅 符 合 人 机 工 程 学 专 业 视 觉 度 身 设 计，并 且 以 更 合 理 的 价 格 为 客 户 提 供 高品质的会议音频解决方案。
校长室分组寻呼 友好的操作界面 当操作员并非专业人员时，通过A S 52 2.0系统软件 操作可降低误操作率以及误操作所导致的安全风险。
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ，σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool，GE, LG，电脑Dell，物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA，Merrill Lynch，HSBC,到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险,降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。
变革管理 引领未来
对 企业 的制度 标准 、工作 流程 、
部门职 责进行梳理 、甄别、优化 ，依 模 式 。
统打破职能界限 ，全面采用跨部 门的 托数 字 化 技术 ， 将规 章 制度 上 网入 库 ， 项 目团队管理 ，形成 以战略为统领 ，
以 流程 为 主 线 的 动态 工 作 模 式 ，实 现 战 略协 同 。
统全面推进全过程全价值链的业务流 成 技 术 实 现 端 到 端 的 业 务 流 程 。 在
程 管理 （ 图 ２ 。 见 ） Ｂ Ｍ 协 同平 台基 础 上 ，将 其 与 组 织 Ｐ
动方案。战略地 图的绘制过程与组织 战略分析 同步 ，用 战略地 图展现组织
１构建流程型组织架构 ．
内部 的 Ｅ Ｐ Ｒ 、财务 软件 等信息 系统 各层面战略。 将 ＩＳ Ｂ Ｃ工具与价值创造相结合 ， 战略和战术层面的各项活动都聚焦于
济 时代 的 “ 程 制 ”转 变 ，变 职 能 型 流 组 织为 流 程 型 组 织 。在 技 术 、管 理 系
图１业务流程管理 （ Ｐ Ｂ Ｍ）建设历程
全面预 算、绩效考 核、风险管 控五大 管理体 系为基石 ，以价 值创造为 目标的流程 再造系统为 过程控制 ，以保证组织战略落地 的全 过程全价值链管理为 内容 的绩效管理
将 组织按需求进行再设计 ，围绕 集成 ，Ｂ Ｍ 协 同平 台成为组 织 内各 Ｐ 实现组织机构扁平化 ，全方位推进组 单 元 的信息 门户 ，各 类主 要业 务 活
织结构变革 ，所有者 、经营者和生产 动 、工 作协 同 、信 息 存取 和共 享都 价 值 创 造提 升 。再通 过 战略地 图 ，将 者之 间 ，通过决 策机构、执行机 构、 能 在这 个 系统 平 台上 实现 。业 务 流 价 值创 造分 配到各 个 不 同的 战略单
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
质量管理方针：企业实现质量梦想的行动指南
质量管理方针：企业实现质量梦想的行动指南作为一家致力于追求卓越的企业，我深知质量是我们生存和发展的基石。
为了实现我们的质量梦想，我制定了一套全面的质量管理方针，以确保我们的产品和服务始终满足客户的高标准和期望。
我坚持实施全面的质量管理体系。
这意味着从原材料的采购到产品的生产，再到最终产品的交付，每个环节都要严格把控质量。
我通过建立完善的质量检测和监控机制，确保每个环节都能达到预定的质量标准。
我还定期对质量管理体系进行审查和改进，以适应不断变化的市场需求和客户期望。
我注重员工的培训和发展。
质量意识的培养不仅仅是对员工的要求，更是我的一项长期投资。
我定期组织内部培训和外部学习机会，使员工充分了解和熟悉质量管理的标准和工具。
通过提高员工的质量意识和技能，我能够确保他们能够在日常工作中始终保持高标准的质量要求。
第三，我积极倾听和响应客户的需求。
客户是我存在的根本，他们的满意是我最大的追求。
我通过定期的客户反馈和满意度调查，了解客户的需求和期望。
然后，我将这些反馈融入到产品和服务的设计和改进中，以确保我能够持续满足客户的期望并超越他们的期待。
我坚持诚信和合规的经营原则。
我相信只有诚信经营，我才能赢得客户的信任和忠诚。
我严格遵守相关的法律法规和行业标准，确保应商和合作伙伴，与他们建立长期稳定的合作关系。
在追求卓越的道路上，我始终坚信，质量是企业生命的源泉，是我实现质量梦想的核心动力。
为了更好地诠释这一信念，我精心制定了一套独具特色的质量管理方针，它不仅是我前进的灯塔，更是我行动的指南。
我倡导并践行全面的质量管理体系。
从原材料的采购到产品的生产，从服务的提供到顾客的反馈，我都会严格遵循质量管理的原则，确保每一个环节都能做到精益求精。
我定期对质量管理体系进行评估和改进，以适应市场的变化和顾客的期望。
我重视员工的培训和发展。
我坚信，员工是企业发展的基石，他们的素质和能力直接影响到企业的质量水平。
因此，我会定期组织内部培训和外部学习，提高员工的质量意识和技能，让他们在工作中能够始终如一地追求卓越。
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如果你错过了一辆火车，别着急。
因为下一辆火车也许会是一辆直达快车，它会比第一辆车更快地把你送往你想要去的地方。
”
HRoot：企业在管理过程中，人是一切资源的使用者。
管理工作是保障企业良性运营的巨大引擎，管理成效显著影响着企业的核心竞争力。
在这种形势下，部门如何从执行角色转型为运营角色？在这个过程中，部门职能需要有哪些转变？
叶能斌：当今的商业世界中，人的因素不断被强调，部门不再是躲在背后的行政机构，而成为领导组织发展的重要因素，管理也上升为人力资本管理：它是综合了“人”的管理与“人力学资本投资回报”将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
在这一过程中，部门逐步向业务合作伙伴迈进，不再是一个行政工作的执行者，而是足够了解企业的策略、产品和技术信息以及企业的构架的重要业务伙伴。
因此，部门需要与时俱进，做出相应的转变，来不断满足组织发展的需求。
首先，部门需要依据企业的战略不断开拓创新，制定与企业发展战略相匹配的、合理的人才管理战略，不断吸纳、培养和保留优秀人才，打造丰厚的人才储备。
其次，部门需要制定标准化的规则，不断优化人力资本管理，为员工发展制定可行规划，提供良好的职业平台，提升员工敬业度。
再次，部门需要突破信息孤岛的限制，更多的和其他部门进行信息交互和沟通，并加以综合分析，充分发挥信息化的威力。
HRoot：企业在发展的过程中，管理遭遇的很大的一个挑战就是如何进行风险管理和人力资本控制。
那么企业在保证高效运营的前提下，如何采取措施进行有效的风险管理和成本管控，提高人力资本效益？
叶能斌：战略是企业整个战略的核心，涉及到各个业务单元，不同于其他工作，它可大可小，没有明确的界定。
因此，人力资源的风险与成本管控是一个循序渐进的、而非一劳永逸的过程。
首先，从人员招聘与任用方面来说，企业需要“找到合适的人、放到合适的位置、发放合理的薪酬、制定对应的职业发展规划，确保不断有后续人才，以保持企业的平稳运作。
”而其中“合适的人”的定位就要求企业建立一个合理的绩效管理系统。
好的绩效管理系统涉及评估、发展、工作安排等全面的管理，它有助于企业找到与职位相匹配的人才，设立合理的奖励制度等。
在霍尼韦尔，我们的衡量指标与其他公司有所不同。
多数公司倾向于衡量员工流动率，而我们除了流动率指标之外，更关注的是遗憾率指标，这个遗憾率是特指那些我们想要挽留的员工的离职率。
所以，如果公司员工的流动率很高，但是遗憾率很低，那么这是一种相对良性的流动，依旧可以接受。
其次，企业需要拥有充足的人才储备，不管是内部员工还是外部招聘，企业需要识别出高潜力员工，对其进行培养和发展，从而建立起强大的人才库，来面对快速变化的市场。
最后，作为与数据打交道最为频繁的人力资源管理领域，亟待技术改革，创新思维，突围大数据时代下的人力变局，通过将大数据技术有效地运用到人力资源管理的各个流程当中，从而提高人力资源管理决策的科学性和及时性，这不仅能大大降低风险，更能够实现对人力资源成本的有效管控。
HRoot：无论在中国的跨国公司，或走向海外的中国企业，其员工都渗出一个全球化的工作环境，而由文化差异引起的管理问题也屡见不鲜。
作为人力资源管理方面的专家，针对文化差异引起的管理问题，您有何见建议分享？
叶能斌：在现在的企业中，员工与不同国籍的上司或同事合作已经是一种常态，文化差异引起的管理问题也在所难免，而要解决文化差异引起的问题却是过程性的，也是涉及多方面的。
首先，人力资源部门需要多途径培养员工的全球化工作能力（包括全球化的意识和态度、跨文化沟通、合作技能、对不同文化背景人员行为和思维方式的理解的训练等），加速人才本地化、本地员工全球化，进而减少文化差异可能引起的问题。
其次，人力资源从业者以及管理者在解决文化差异问题时候要适时转换角色去协调，并注意沟通、交流技巧。
要理解员工对于文化差异的顾虑，为员工提供新的工作环境以发挥其作用、
实现价值，增强其归属感与认同感；同时，鼓励他们通过自己可胜任的工作以获得满足并提升自我成就感，最终接受文化差异，并将文化差异引起的问题消灭的源头。
HRoot：当前员工日益重视工作与生活的平衡，特别是新生代员工，他们更关注体验。
霍尼韦尔在帮助员工获得工作与生活的平衡方面有什么创新性举措？
叶能斌：Y时代新进主力军们需要的不仅是一份工作，更多的是一种生活方式、一份事业，而且是生活与工作平衡的一种状态。
毫无疑问这是极具挑战性的。
而这种挑战对于企业以及领导者来说便是管理员工的期望，一方面要给予机会，鼓励其在工作中学习成长，另一方面要帮助他实现工作与生活的平衡。
员工的期望与以往已经大有不同，重体验、要表现、爱争取也需要机会。
而现阶段企业内外部机会都非常多，每个人都希望成为下一个、下一个CEO。
所以企业需要为员工打造一个与其职业规划相协调的、平等、公平的发展平台，塑造和谐发展的氛围。
而我经常对我们的员工说：“如果你错过了一辆火车，别着急。
因为下一辆火车也许会是一辆直达快车，它会比第一辆车更快地把你送往你想要去的地方。
”要懂得珍惜，更要懂得取舍。
工作和生活的平衡并非简单意义上的五十对五十。
这个平衡对不同的个体也是不同的。
例如，对部分人来说，在公司工作五小时，在家工作三小时，就达到了平衡；而对于另一部分人来说，在家工作五小时才能达到平衡。
所以要帮助员工实现工作与生活的平衡的首要任务是明晰平衡的定义以及不同人眼中的平衡。
这也是一个挑战，因为公司面临着愈发激烈的市场竞争，对员工有更高的期望。
所以，要实现工作与生活真正意义上的平衡需要员工个体与企业共同协作。
一方面，员工要了解自身的角色、能力、技能以及想要的收获，思索清楚选择这份工作的真正原因与目的；而另一方面，企业也需要通过各种渠道了解每一个员工，包括其工作需求、期望等，以确保员工与岗位的匹配度达到最佳。
采访人：王琴琴
叶能斌先生于2005年加入霍尼韦尔，现任霍尼韦尔亚太区人力资源副总裁一职。
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一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
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经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。